连锁运营大亨，50万连锁企业的成长充电站！
机制的设计应适应人性，而非违背人性。
管理表面上是管事，管理实际上是理人。
王道无近功，万事人为本。
连锁门店的复制过程，也就是人才的复制。
门店合伙人
众所周知，对于传统的门店经营来讲，无论是直营店、加盟店或者是其他连锁店，目前绝大多数都面临着招人难，留人难，业绩下滑，拓店缓慢，同质化经营模式严重等诸多问题。
那么，传统门店如何突破困局实现业绩快速增长呢？
门店合伙人制度，顾名思义，它这种利润分配方式，主要适用于连锁企业。
合伙是连锁组织人力资本的解放，
核心是合伙人画像与合伙人机制。
连锁门店合伙人导入系统要明确三点，哪些人才是短期的激励，哪些人才是中期激励，哪些才是最终的合伙人，即长期激励的。
连锁门店合伙人导入系统
有些企业在发展到20-50多家直营门店的时候，暂时又不想放开做加盟，那么我们不妨设计合伙人模式。
门店合伙有五种模式
共创模式、区域模式
裂变模式、卖店模式、对赌模式
那到底怎么做呢？
跟着连锁大亨的节奏，让我们一起来看看这些行业连锁大佬是怎么做的，或许能给你带来一些启发！
案例一：“西贝莜面村”创业共享制
案例二：“爱尔眼科”实股激励制
案例三：喜家德的“ 358”合伙人模式（裂变500多家直营）
案例四：百果园的合伙人模式（裂变3000多家直营）
案例一：“西贝莜面村”创业共享制2018年海底捞在港成功上市，市值一度高达120亿美金，遥遥领先于其他中国上市餐企，西贝虽称“永不上市”，但它的年营业额仅次于海底捞。西贝莜面村作为近年来的一匹餐饮黑马，18年斩获了50亿元的营业额。
西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”。
西贝莜面村
西贝为下属的十三个创业分部颁发经营牌照，执有经营牌照的团队拥有地域开店权和店面分红权。西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，三个月以后实现盈利与总部分享利润。三个月后，每一个管理团队只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。
西贝总部每年会通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，会收回他们的经营牌照以及相应的分红权。对于这些团队，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的分红权，并将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。
模式创新-扩张模式
给大家总结，如下：
西贝莜面村的合伙人模式
第一：13个创业分部，享有分红权
开店前3个月总部承担所有资金成本。3个月后团队必须实现盈利。盈利后，向总部上缴60%的利润，40%管理团队自行分配。
第二：13个创业分部互相竞争，进行年度考核
全国大排名后30%则收回经营牌照和相应股份。团队重新*提供第二次机会，排名第一的团队，发放新的经营牌照，实现快速扩张。
第三：用“西贝标准”为团队赋能
总部对于供应链与菜品进行把控，管理团队拥有20%菜单自定权
简单来说：西贝莜面村通过合伙人机制，以“一张经营牌照”和分红权为纽带，以“创业分部” “赛场制” “团队赋能”的方式，实现业绩的快速发展。
案例二：“爱尔眼科”实股激励制2018年国内上市公司业绩普遍下降的情况下，爱尔眼科业绩逆市飘红，18年实现营业收入破80亿元，实现属于上市公司*的净利润过10亿，同比增长34.31%，19年营业收入继续保持高速增长，盈利能力也远超行业平均水平。
爱尔眼科高速成长的背后，是其力推的基于“实股激励制”的合伙人计划。
爱尔眼科医院
爱尔眼科合伙人选择标准
该计划主要针对爱尔眼科内部核心员工和外部引进人才，作为有限合伙人出资到合伙企业。相关人员主要包括：
1.对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才；
2.新医院(含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心)的核心人才;
3.公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才;
4.公司总部、大区、省区的核心人才。
爱尔眼科的合伙人模式
第一：公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。
第二：核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。
第三：合伙企业对某新医院的出资规模确定后，对各合伙人的出资额度进行分配，合伙人在各自额度内认缴出资。
第四：合伙企业经营期限一般为3至5年，合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。
“合伙人”计划是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人*与爱尔眼科共同投资设立新医院。
总的来说，爱尔眼科的合伙人计划更多的是一种企业管理手段，员工激励方式，是以股权为纽带、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，希望把更多有能力的员工，特别是企业的中高层牢牢绑在企业这辆战车上。
因为企业发展的核心是人，对于发展到一定程度的大型企业而言，特别是跨区域连锁企业，如何捆绑骨干员工，调动中高层管理人员的积极性一直是企业必须面对的问题。同时也为公司快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。
案例三：喜家德的“ 358-20”合伙人模式
喜家德，很多连锁企业家应该都有很深的印象，喜家德是餐饮行业的一匹黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。
然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。
门店合伙人
喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。
喜家德“358”门店合伙模式
喜家德水饺 358-20合伙人模式
第一，3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，5就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。
第三，8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以2％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。
职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
喜家德门店合伙收入（店长）
喜家德门店合伙收入（区域经理）
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。
案例四：百果园的合伙人模式百果园，连锁水果第一品牌，水果巨头，逸马十年合作伙伴，目前国内接近3000家直营，算上加盟截止19年4月超过3700 门店，按照传统的直营模式10多年时间是布局不了的，那水果巨头的秘密是什么？今天为大家揭晓一下
如图所示：
我们先来了解一下百果园目前的状况：
百果园拥有线上线下一体化门店超过3700家，2018销售额近100亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。
其中，百果园最开初的时候是余惠勇和他太太创业，07年当时只有50多家门店，那时候来逸马参加学习，然后深度合作，在合作的问题中呢，逸马的专家老师发现百果园主要存在7打问题，最突出的几个就是企业现状与财务收入不符，加盟商管控泛滥，没有形成标准化管理(你有遇到吗？)，那么这个时候找到逸马，专家直接上门辅导做方案，落地解决。
经过系统的总结，发现加盟模式可以发展内加盟模式，简称“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
百果园合伙人机制分为四大要点：
- 门店股权结构及分配
- 店长培养计划
- 门店亏损补贴
- 退出通道设计
百果园的合伙人模式
第一：门店股权结构及分配
门店的股权由3人组成，片区管理者（17%）、店长（80%）、拓展负责人（3%）。
门店的利润分配是，百果园是拿30%，剩下的70%按照股权分配。
第二：店长培养计划，每一家门店每年要输出一名新店长
第三：不收取合伙人的特许加盟费，不依靠商品差价收益，设立分红补偿，百果园承担门店的亏损。
第四：退出机制，一次性3倍收益补偿按原价退出。
以上四个案例，您看了后有启发吗？欢迎留言探讨。当然，模式设计要因地制宜，不能搞一刀切。这些案例背后的思路都值得大家深思和借鉴。
如果想做合伙人模式，你思考过如下问题吗？
思考以下问题
1、导入入股机制捆绑店长，5—10年不离职；
2、利润合伙，让店长把店看成自己的店，彻底激发积极性和工作*；
3、通过团队裂变分红法，让老店长去复制新店长，由1个孙悟空裂变为100个孙悟空；
4、通过股份分红、在职分红、超额分红、裂变分红等方法，实现门店业绩倍增，店长收入将没有上限；
5、通过KPI目标管理法彻底打通团队思路，引流，成交，锁课等三大关键节点设立，彻底引爆业绩；
6、导入绩效、晋升、薪酬三位一体组织机制，让员工实现从菜鸟到将军的完美转变。
好了，今天的分享到此，为中国连锁企业走向世界而奋斗！更多连锁干货资讯，请关注连锁运营大亨。50万连锁企业的成长充电站！
