KA卖场管理研究/黄静
产品结构组合有什么意义？销售是我们的根本，企业里的每一个人都关心着销售的完成情况，也在思考着各种各样的推动销售完成的方式方法。无论从哪个角度去思考，无论我们的销售是1000还是10000，最终我们都会发现，其实总销售是来自于每一个单品的销售累积，也就是说，如果每个产品都销售良好的话，势必整体销售就一定很好，但是事实总是不圆满的。生活中有个说法：一娘生九子，九子九个样，同样来自一个母体，但个体之间是有差异的。再来看产品时，我们也不得不承认，一部分的高销售单品创造了大部分的营业额，更多的单品其实对销售的贡献是有限的，同是一个企业的产品，作用和价值确是不同的。
现在一个普遍的现象是大家似乎只在关心明星单品，其他单品呢？似乎被遗忘了，就是因为卖得不好，才应该去关注啊，为什么不这么想呢？当然，员工重视明星单品，自然是没错，但是忽略其他商品就是不合适的，产品的组合其实是应该有战略考虑的。越底层的人越在乎的是当下利益（明星单品可以出销售额），对未来不是那么重视（潜力单品决定未来的持续发展力），在不知道更多的情况下，业务人员当然会去卖明星单品，因为简单，因为有效，因为快，但培养潜力商品却相对复杂，有难度，比较慢。但是，我们管理决策层却不能短视，因为我们要做长久生意，必须做好基本功，打牢销售基础。所以，我们要思考：
如何更好的定义我们的产品结构？
如何根据合适的产品结构匹配营销资源？
如何有条不紊的推动各层次产品的发展？
如果保证每个单品都体现出对应的价值？
为什么要设定产品结构？重视好单品，但对销售的期望绝对不应该只来自于好卖的几个单品，如果这样，那我们何必花那么多的代价去开发增加其他众多的条码？再说，维护5个单品跟维护20个单品需要的精力和资源也是不一样的，如果我们只重视那5个明星单品，因为“销售不好”而忽略其他的15个单品，那干脆直接砍掉好了。 我相信绝大多数的人不会这么做，因为，我们都知道路不能越走越窄，再好卖的单品也会有天花板，也会有瓶颈，只有更多有潜力的单品被培养出来，拳头产品、二级产品、辅助产品这样的商品梯队有序建立，我们的销售之路才会越来越宽，我们的销售前景才会越来越好。通常来说，在我们的众多产品中，它们的意义和对企业的价值是有侧重点的：有的是冲销售的、有的是做高端形象的、有的是做概念的、有的是占排面的、有的是打仗的、有的是培养的潜力商品，等等。所以不能都用“冲销售”这一个指标去要求（不然，就会发现有很多不能出销量的烂商品，难免就不重视，就心生嫌弃）。从多角度去定义，这样我们才能更好的认清每个商品的核心价值点，然后针对性的匹配资源，把其价值发挥出来，从而形成我们健康的、有活力的完善的商品结构，推动我们生意的良性发展。
如何划分产品结构？我们都知道从管理商品的角度来说，哪个厂家都不可能复杂过卖场。卖场在面对自己几万种商品的时候，为了把商品管理得更好，更深的挖掘每种商品的最大价值，也导入了商品分类管理的概念，从各个指标来衡量设定商品类别，并跟卖场的销售资源匹配，该做量的做量，该赚钱的赚钱，该做价格形象的做形象，该收费的收费，从而保障卖场的综合效能。
可以借鉴这样的逻辑，来设定自己的商品结构分层次管理模式，我们先要考虑厂家的品牌线设定：主线，副线、培养线；然后要考虑同一品牌内的单品结构。初步可以按照这样的思路：
然后，我们在这个大的规划思路之下，需要细分出品牌内的必备SKU、价格政策、年度促销规划等细节，当策略制定以后就要做全员的教育，让每个员工都清楚怎么去面对自己的众多单品，不同的单品有什么意义，维护的时候要注意什么，而不仅仅只是去卖那几支好卖的单品。
产品结构的划分不仅仅是销售部门的事情，因为涉及到资源的投放，所以需要产品部门和市场部门的参与配合，总之，需要一个决策部门来做这样一件事情，这就是业务基础工作的一部分，也是顶层设计中最重要的工作之一。
