一窥便利店王国三巨头7-11、全家、罗森的“秘密”

1974年，7-11便利店在日本开启1号店，到2016年底，日本便利店销售额105722亿日元，增长3.6％。连续12年增长，远超百货店。店铺数54501个、同比增长1497家店。在100平米空间浓缩3000种商品，年度客流量167亿人次，销售坪效是零售店平均的2.4倍，2009年超过百货店业绩，平均客单价在600多日元，高级品销售效率超过百货店1.4倍。

图1

日本三大便利店集团的经营理念很接近，都是与社区生活结合。

7-11的理念是：临近、便利；

全家的理念是：解决早中晚不便利和不满意的生活方案店；

罗森的理念是：大众社区生活不可缺少的存在。

他们的隶属关系：7-11便利店是7&i集团系；罗森是三菱商事系；全家是伊藤忠商事系。后两家企业都是在2016年9月完成新一轮资本整合。

以2016年上半年日均销售为例，7-11为66.7万日元，罗森为54.7万日元，全家为52.9万日元。

从店铺规模看，2017年2月统计数据，7-11有19300家店，全家有18000家店，罗森有13000家店。

根据三大品牌顾客感知价值评价所做的定位图，可较清楚地看出：

7-11的产品竞争力更强，创新反应更快；

罗森在试图创造新文化和新技术产品价值；

全家则偏向大众化，顾客欢迎程度较低。

为什么便利店把店铺覆盖率看得这样重要？

因为代表企业产品扩张能力，是市场竞争力的标志。

2016年7月末与2015年7月比较，7-11增加了103家店，罗森增加了45家店，全家增加了29家店。7-11的铺店速度显然更胜一筹，凸显更强的综合竞争力。

二、店铺结构的“秘密”

较早的时候，7-11创新实验店，不断尝试店铺产品新的组合。

比如，原来随身杂品陈列没有区别性别，后来将丝袜、化妆品等女性用品与家庭洗涤用品陈列在一起，与男性用品相对分开，并在卫生间提供可以换袜子的服务空间。结果，2015年丝袜销售比2012年提高3.6倍。

在便利店深处陈列单价较高的红酒、威士忌，是提高毛利的常规做法。经过数据分析，发现女性顾客需求提高很快，于是在红酒专柜前面陈列女性喜爱的干果、水果干之类小吃。结果，2015年来店客流量是2012年的1.8倍，増加部分有7-8成是女性顾客，关联品销售明显提升。

一般来看，日式便利店店铺产品结构有7项“标配”：

1）正面有点心等土特产，销售占比25%—30%；

2）入门立即看得见饭团子，陈列量1000个以上；

3）外边可以看得见的蔬菜沙拉等副食专柜，对追求塑身白领女性格外有诱惑；

4）为出差、旅行者提供的毛绒玩具、挂件等伴手礼；

5）不提供热水，咖啡饮品也不提供额外热水，保障安全；

6）动线功能标注清晰、突出，在日接待1000多人的狭小空间，有利于有序快速通行；

7）令人惊奇的商品补充能力。例如，很多店日销售饭团子5000个以上，既要不断货，还要保证新鲜好吃。

三、店铺结构创新

从7-11便利店进入日本以来，店铺结构一直没有很大变化。改观出现在近几年。

全家、罗森等便利店开始结合店铺所在社区环境，创新店铺结构。

如上图所示，是全家便利店的东京港区日枝神社前店，分上下两层，一层的产品组合已经改变原来便利店风格，二层有40多个座位的休闲区，配合有化妆室，构成一层购物、二层休闲的商务白领小店。

另外一个案例，永旺旗下便利店mini STOP在2014年开设的岩本町的cisca店，集合了City Small Café的含义，由咖啡・副食・食品及杂货三方面融合而成。既是咖啡店也是食品店，形成独特的新型风格便利店。mini STOP便利店在日本位居第四位，截至2016年11月，店铺数为5211个，国内2241个，国外2770个。

永旺小店的分布特点，是在医院、警察驻地、学校、高速公路等较多。在国外的店铺，则在越南较多。

永旺小店店铺组合样式较杂，一般都有就餐位，永旺自己叫便利店，但不太符合日本人眼中的便利店模式，有点像中国的食品杂货店。

2017年6月，7-11便利店宣布启动最新的调整规划，全面改造店铺结构。

入口左边是扩大的冷冻鲜食区，右边是就餐座位，结算台挪到里面，结算台上增设咖啡饮品。中食区扩大近一倍。日用杂品、饮料、杂志缩小。

实际上，增加就餐区的改革，最早是全家便利店推出的。在全家便利店的基础上，7-11和罗森也相继增加再加工蔬菜、冷冻鲜食品类，因此可以说，7-11店铺结构的调整方案，也是借鉴了全家、罗森的探索运营成果，特别是全家便利店，在店铺增设就餐位已经取得成功经验。

此外，根据全家数据，2016年秋冬副食类比2015年秋冬增长36%，冷冻鲜食增长10%。

罗森运营数据也显示，2016年秋冬季副食增长35%，冷冻鲜食增长52%。这些都从客观市场角度给7-11改造店铺结构提供了可靠的量化依据。

从日本便利店的店铺结构创新方向看，可以总结出三个基本特点：

一是增加就餐区和化妆室等连带辅助功能区，摆脱提供简单购物服务功能；

二是结合客群需求变化，强化自有品牌产品竞争力，大幅度增加中食和冷冻鲜食，包括咖啡等饮品。全家便利店迈的步子比较大；

三是智能化改造收银结算功能，提供网络化配送服务，延伸实体店铺营销功能。（这部分在新技术应用部分还要专门介绍。）

归纳一句话：日本便利店的店铺结构创新，始终是以产品创新为基础、以市场需求为导向，这一思想是日本便利店行业共识，与中国目前的不断强化网络营销手段有明显的差别。

铃木敏文被尊称为“零售之神”。

2016年从7-11会长“宝座”退下，在接受采访的时候说，全渠道及人工智能技术，带来了满足多元化市场需求的可能，这是一个趋势。

人人都在说的“消费升级”，本质是消费者利用模式化、高价格的品牌产品来证明和展示身份的需求在萎缩，更多地转向用内在的精神、情感特质展示人格。

因此，与其说是消费升级，不如说是——消费关注点在从外在形式向内在内容，从物理形态向精神形态的深度消费行为进化。

便利店的发展，需要全渠道、AI技术支持和引导。不过，在竞争的本质上，还是要依靠创新开发产品组合，依靠高附加值的个性化热门产品，更积极地抓住和顺应消费进化的需求特点，赢得顾客、赢得利润——行业市场规则，在很长一个时期内不会改变。

便利店的产品特点，是新鲜美味、价格稍高，它不搞打折促销活动，主要差异化竞争武器，在市场成熟度达到一定阶段以后，不再是模式化品牌组合能力，而是自有品牌产品开发能力。比如，7-11的“7 puremiamu”、全家的“collection”、罗森的“serekuto ”等等。

那么，便利店巨头始终摆在第一位的产品的创新开发到底是如何进行的？四个手法：

（一）保持前瞻，不断冲击新市场

最值得称道的还是7-11。

从1980年代开始，经过30年4次失败以后获得成功的“7-百元咖啡”，于2012年底在包括北海道861店在内的东北1799店试销。小试结果，北海道客流量比全国平均水平明显提升（9月提升6.3%，10月提升4.0%，11月提升2.9%，12月提升3.8%）。连带品业绩也得到提升，比如夹馅面包销售提升30%，甜点销售增加20%。

咖啡产品的开发成功，为便利店拉来了新的消费群体。

接着，7-11又挑战甜甜圈市场。

2014年10月末在西日本地区导入，到2015年8月，覆盖全国约9000个店。销售目标2016年度达到6亿个，全国24个加工点，一天配送两次，3小时到店。因食用便捷、覆盖范围大、价格便宜等特点，7-11的甜甜圈带动了新一轮女性消费热潮，传统甜甜圈行业被冲击得苦不堪言。

7-11集团最早有一个产品创新实验店，是神奈川县川崎市的登户车站店。铃木敏文给公司创新推进部长山口圭介布置的作业是，研究未来10年至20年商品背后人文的需求变化，开发满足未来人需求的新产品。

2016年底，收银台上摆放着一台咖啡机，从2017年2月份开始，这种咖啡机已经在全国门店普及。从上述产品开发过程看，这个阶段性作业完成得很漂亮。

（二）口味，快速应变差异需求

铃木敏文说过，零售的原点，就是地域差别需求。

西日本地区原来的便利店老大是1975年在大阪起家的罗森，到2016年7-11店铺数达到2539家，而罗森降为2388家，罗森16年的先入强势被剥夺，7-11是1991年才进入西日本市场的，为什么市场转化这么快？

7-11的“制胜秘诀”是快速应变区域口味儿。

开始进入西日本市场的时候，7-11的荞麦拉面一天也卖不出几碗，产品研发部门立即组织调研，遍布30个商店街、150多个餐饮店，发现这里的消费者偏爱吃牛肉、喜欢吃海带，荞麦拉面汤的口味更清淡，产品研发部门立即加强数量化监控，快速更新产品，由过去30多种商品增加到160多种，很快站住脚跟。

7-11进入西日本市场，还有一个因素，就是和JR西日本公司合作，5年开设500个站内店（KIOSK），并形成新的物联网系统。同时，带来了产品机制的变革——到2017年上半年，7-11由过去全国统一集中开发、配送管理，变成全国9个中心，又进一步分解成20多个区域，每个区域至少一个创新试验店，各有一定主导权。

与其说7-11店铺业绩高于竞争对手的原因在于产品研发创新，不如说是灵活的产品研发机制，领先于竞争对手。

值得注意的是，快速应变市场口味儿，不是随意跟风，而是要有深度。7-11的做法是根据数据分析，结合区域市场，审定加工部分商品，是定制化的专业生产、加工、配送，区域分层级控制加工方法和风味，不允许更小范围的划定区域随意调整商品结构，或轻易改变产品定位结构。这一点对于中国便利店市场随意变更菜单、无法稳定产品口味儿，有积极的警示作用。

（三）副食，转变主题产品风格

现在，日本便利店的主题风格正在转变。由主要给男人提供啤酒、香烟、杂志、高热量便当，向烤鱼、饺子、纳豆、豆腐等老龄化家居生活风格转变。

2010年2月，便利店副食品消费在家庭消费占比14％，到2016年2月达到17.4％。2010年以来，日本便利店销售的蔬菜为主的副食品增长1.4倍。

从2016年数据分析看，一般便利店中有约300种商品，一年要更新70%，每周有接近70种新商品上架。中食最受欢迎，在总体副食市场结构中，便利店的夹馅面包、三明治占比约65%，调理拉面占62%，米饭占30%，沙拉之类新鲜加工蔬菜占15%。其根本优势在于，在鲜度和口感上超过食品蔬菜超市。

有数据分析，便利店活跃顾客偏好的7种商品是：便当、方便面、啤酒及发泡酒、咖啡、小吃、香烟、保健饮料。饭团子是所有顾客的最爱。

日本便利店转向副食类主题风格，有一个重要背景，就是2011年大地震，当时在食品超市难以提供商品，便利店强大的配送系统发挥了巨大作用。

（四）自有品牌比重继续加大

日本便利店自有品牌商品比例已经超过50%，摆脱了当初低质低价的大众感知印象，变成“优质、美味、低价”的活力产品。未来自有品牌商品将达到70%—80%的水平。

2017年3月9日，7-11公布自有品牌产品增加到3600种，生鲜等新品有600多种。

全家便利店自有品牌重点也是放在副食类，商品构成有3部分：第一是常备副食；第二是主要菜品和小菜；第三是价格较高的自我奖励商品。

罗森也在不断尝试自有品牌创新，与厂家共同开发加工副食品，与农场合作销售农作物加工品的门店等。

2016年10月份，《钻石周刊》组织调查，目标是近一个月利用三大便利店一次以上的人，在全国各地选择5个年龄段各100人，合计1030人，目标问题是：由于去便利店，去别的快餐店减少的情况，发现去麦当劳次数下降最多，为27.5％，其次是去星巴克减少26.7％，第三是去密斯托甜甜圈下降17.9％。

便利店的产品创新竞争力，正在有效地争夺其它外食市场份额。

一、日本便利店如何看待亚马逊无人店技术？

2017年1月份，亚马逊宣布开设第一家无人便利店——亚马逊GO，见图1。利用APP等顾客互动信息，运用AI技术完成购物交付，不需要服务人员。

亚马逊提到了三个最为关键的技术：视觉、感测融合、深度学习算法。在以前它们一般被运用到无人驾驶领域。

亚马逊的利器不是卖商品的能力，而是通过数据分析，在你想要买某一样东西之前，就把该商品陈列在你眼前。

总有人问我，怎么理解新零售？我的回答：新零售的本质就是主动捕捉需求，提前准确提供服务产品。

对于这个事件，日本便利店行业议论很多，感觉是个很大的挑战。

比如，顾客进店的信息完全公开，能不能被顾客接受？怎么把握换货、更新等管理节点？

讨论结果，大家认为，上货、换货、补货、架存等陈列环节总还是需要人工的。因此，不能完全取消人工服务。

还有一个因素，日本消费者在小额消费的时候，多数还是喜欢用现金结账，如果考虑使用自助收银系统，可以节省一半人工。

二、技术创新“尖兵”罗森率先尝试“结算机器人”

2014年，罗森便利店和松下开始探讨合作智能化收银技术，可以说是日本零售企业该项新技术创新的“尖兵”。

2016年12月15日，媒体公布双方在大阪府守口市叫“松下前店”的罗森便利店内测试的情况。

2017年2月14日，媒体公开了新的验证实验过程——顾客进店选择商品以后，将带有电子标签的商品装入购物篮，结算时放在指定位置，机器便能自动读取价格和数量，并在屏幕上显示购物总金额，顾客自己刷卡结算后，购物篮底部滑盖打开，所购买商品自动转到塑料袋包装作业，顾客提起塑料袋就可以离开了，这个过程没有收银员服务。

松下研发的产品为“Reji Robo”（register robots的简称，即结算机器人），罗森计划在2017年下半年在全国10家左右店铺使用，2018年起在全国陆续部署。

那么，这套系统有什么政策背景故事？存在什么瑕疵？

2017年4月26日，日本经济产业省发表《便利店电子标签1000亿枚宣言》，2018年开始试验，争取2025年在三大便利店集团实施。按照年度便利店的客流量和客单价推算，意味着一年起码要使用1000亿枚电子标签，这是一个庞大市场，若大规模应用，将带动相关电子与信息等产业快速发展。

瑕疵在于，目前电子标签成本一枚是10日元，对于便利店显然是“太贵了”。业内人士分析，希望电子标签的成本在1日元以下。但是，在这么短时间内能不能完成这个任务？目前大家心里不是很有底。就算罗森和松下的新技术日臻成熟，还要看电子标签攻关的进展情况。

三、三巨头的新技术应用目标：结算

面向未来便利店走向，IT战略有三个共同课题：一是人手不足，二是防止欠货，三是多元服务。

便利店行业需要借助大数据和AI功能技术，分析四方面信息：

一是星期及节假日、平日消费节奏数据；

二是天气以及温湿度变化数据；

三是店铺所在社区变动及竞品动态数据；

四是全国以及大区域零售动态数据。

具体到店铺，近期日本便利店新技术应用的目标不外乎是，电子标签、人工智能、升级结算机、智能化服务终端。

在罗森的创新计划之后，7-11也宣布投入520亿日元，开发未来10年可用的信息系统，2017年先升级收银机的服务终端，液晶显示屏画面扩大1.2倍，方便顾客查询验证。同时提供多语种服务，便于多国客人使用。还要开发公共服务项目在收银机上显示。

几乎同步，全家便利店准备投资300亿日元，在2017年逐步升级收银机。全家还有一个任务，就是整合去年9月合并的CKS便利店系统。

实际上，便利店的科技化更早。7&i集团在2015年11月推出全渠道战略，简称omni7。本质是网络配送，就近送餐，单独组织小组送货，主要是便当盒饭团子、副食沙拉等。开始年轻人没有意愿，结果打开市场，每天送出去几十万份，基本是50岁以上人需求。其线上网络和7&i集团实体店网络线上线下一体化，有日本鸢屋书店的上级公司CCC公司做的网络数据平台协助，但没有很高级。

铃木敏文理解的便利店开展全渠道营销，核心点还是商品开发能力。将下属各企业所有的商品和服务一体化，打造无论何时、何地，都能够为顾客提供服务产品的组织机制。全渠道，就是终极待客之道（究極の接客）。同时，针对老龄化，老年人购物、做饭不方便问题，上门配送经典商品，称之为“7meal”，推出以后，一天销售20万份定食产品。

从新技术的创新步伐看，罗森走在前面。

总体上，三大便利店的网络竞争力还是很薄弱，他们的关注点也确实不在这里。

日本便利店是一个独特的社会生活现象，始终抓住“产品创新”这个枢纽，深耕社区需求的潜在市场。

2016年，7-11业绩占行业的42%，今年据分析有望达到50%。铃木敏文归纳其成功四要素是：商品组合、鲜度、店铺美感、友好服务。

看似简单，却难以学到手。

从产品结构衍生角度分析，便利店已经向咖啡店、轻餐饮店、食品及副食专门店、其他外食店扩张延伸，这是基于创新产品的竞争力，争夺生存空间。同步，日本的药妆店在增加副食品、中食，而且商圈在缩小，已经和便利店同步竞争。

根据日本经济产业省调查，药妆店在2013年有17500个，市场销售规模6万亿日元，2016年约为2万个店，市场规模达到6.5万亿日元。

在过去，药妆店的商圈布局，半径3～5km、人口規模2万人以上，商品也是以医药品、日用品、化粧品为主、购买频度较高。现在已经改变做法，商圈设定半径1km、人口1万人以下的小商圏。这样一来，就和定位于半径500ｍ、人口3000人的便利店接近或者重合了。

另外，药妆店也增设开始加工食品，低价饮料，著名药妆企业ツルハ（Tsuruha）不仅有加工食品、还有豆腐、腌制小菜、纳豆納豆以及日配食品。2016年5月同比，有240店増设日配食品，总体有970店，占店铺总量1660个店的多半。其他药妆店也异口同声地表示要强化加工食品。

全家目前在和小的药妆店合作，借助后者资质，形成一体化集合店。到2018年底，计划扩展到1000店。和中国类似，医疗品销售需要厚生省资格审查，考试资格通过不难，难的是运营维护，店铺药剂师需要两年资历、有咨询经验，这个条件对于药妆店不成问题，对于便利店就困难了。全家便利店早下手与药妆店合作，是利用了人家的长处。

全家便利店还展开食疗专柜，针对糖尿病、肾脏病等慢性疾病患者，配备饮食，总共有90多个品种，2017年度开设200个店。

比较而言，中国目前一些自诩为便利店的店铺，本质上属于品牌商品拼装的食品超市，就独特的定制化创新产品这一特质而言，几乎是空白，与日本的便利店大相径庭。

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作者：潘玉明（北京翠微百货翠微店副总）

文章出自公号商业观察家