运营升级指南 | 从实习生到P7的成长路径规划

我是小派，私信我回复“运营”，送你一份互联网运营资料大礼包。

作为一名运营人，随着不同层级的晋升，对应的要求与能力也有所不同，提前了解对应的阶段能力，能够为我们的晋升提供更加强有力的保障。本文从每个运营层级进行了详细的分析，希望能够给你一些帮助。

作者：碧落Hugo；文章来源于公众号：运营沉思录

在一家大型的互联网公司，从一个运营萌新到运营领域的资深专家，如果快的话基本需要10 年时间。

当然，如果公司是初创型企业，这个头衔获得的时间会更短，但是在能力上，可能各个职级会千差万别。

造成这种差异的核心逻辑是，大厂会有非常清晰的各职级运营能力模型，并且薪资也会随之挂钩。而非大厂往往没有非常完善的运营职级规划，也就谈不上有对应的能力模型和薪资匹配。

为了方便大家理解，本文直接引用阿里的运营职级划分，来解释各职级对应的成长年限、需要的能力模型及该职级的薪酬范围。

1. P4：运营专员
2. P5：高级运营
3. P6：资深运营
4. P7：运营专家
5. P8 ：高级运营专家及以上

纵向来看各职级的发展，P6 、P7 和 P8 都是比较重要的分水岭。

P4~P5 不管从什么维度来看，在运营领域都是较为基础的执行岗，他们解决的是点状的问题。如：某一个环节的漏斗优化、某一个渠道的获客、某一个领域的内容供给覆盖或者某一类活动的基础执行。P5 跟 P4 的区别是有更高的执行能力，开始尝试举一反三。

如果我们把 P4 定义为「基础执行者」的话。

P5 可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。

如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。

为什么说 P6、P7、P8 都是很重要的分水岭？

1. P6 要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。
2. P7 需要对某个运营领域要具备深刻的理解能力，同时需要能够带领团队拿结果，能够激发多个横向团队投入精力配合完成业务目标。
3. P8 需要突破老板的思路，能够从业务战略高度上来规划自身业务运营的发展，往往需要我们能够把握外部环境的变化趋势，捕捉行业机会，能够给业务带来变革型的突破。

每个职级我们对他的要求各不相同，但是基本脱离不开两个维度的能力，一个是专业能力，一个是通用能力。

专业能力的提升让我们拥有运营层面的见识、经验、沉淀和思考，帮助我们在遇到一个个运营问题的时候，能够快速的响应、规划和决策。

根据运营岗位的不同，在职业生涯前期，运营需要掌握的专业能力略有不同。但是越往上，我们在越发复杂的业务问题前，就需要一通百通，能够成为运营的多面手。

通用能力的提升让我们能够在负责任何运营项目的时候都能得心应手，让我们不至于手忙脚乱，属于运营从业者的基本功。数据分析能力、项目管理能力、团队管理能力、产品化思维等都属于通用能力的范畴。

我们从每个运营层级来详细分析一下。

一句话来解释 P4 的整体能力，即在目标明确情况下，能够在一定指导下完成目前岗位下固定的任务。P4 的同学作为运营的萌新，开始进入运营的世界，对什么都充满好奇，逐渐对某一个运营领域产生兴趣并产生一定的运营认知。

在专业能力上：

能够了解日常的运营知识，包括但不限于了解某一个运营模块中的相关运营知识和潜在逻辑，能够熟悉日常的工作流程。能够在主管的指导下，做到 80 分的项目执行。

在通用能力上：

• 数据分析：具备基础的数据处理能力和运营指标识别能力。
• 项目管理：能够了解日常工作对接的上下游团队，能够在主管的带领下跟上下游合作方紧密协作。
• 管理能力：能够管理好自己就行，是好汉就不能轻易哭泣。
• 产品化思维：能够基本了解产品经理的工作机制，熟悉自身运营模块的产品逻辑。

P4 阶段一般是工作 0~1 年，月薪范围 12K 以内，年薪范围 10 万左右。

一句话来解释 P5 的整体能力，即能够对运营任务不打折扣的执行，并且在执行过程中持续思考，举一反三，积累经验。

P5 的同学被老板一顿鞭打之后痛定思痛，被培养成对自己的项目非常上心，艰苦钻研，能够开始对一些中型项目有100分的执行能力。并逐步锻炼出独立思考的能力。

在专业能力上：

熟练掌握某一个运营领域的运营知识，能够对该运营领域的知识熟练运用并举一反三，开始逐步脱离主管的指导，对中小型项目的执行能够做到 100 分。

在通用能力上：

• 数据分析：能够理解数据跟运营的搭配关系，可以开始拆解上级给到自身的目标，并应用在自身的工作中。
• 项目管理：掌握比较初级的横向管理能力，能够独立推动上下游的项目协作与配合。
• 管理能力：能够沉淀自己的项目执行经验，形成 SOP，指导实习生完成基础的日常工作。
• 产品化思维：有用户的同理心，能够了解用户的基本属性和用户画像。在运营视角上，能够了解产品研发的基本能力，来满足自己的运营需求。

P5 阶段一般是工作 1~3 年，月薪范围 12K~20K，年薪范围 18万~28 万左右。

一句话来解释 P6 的整体能力，即能够结合自己的运营方向，独立拆解某个运营模块任务和目标，独立思考并完成项目。

P6 的同学摊牌了，野心藏不住了。可以在整体运营框架下，逐步展露自己的想法，将它形成自己的项目，并且拿到较好的结果。

在专业能力上：

掌握并沉淀某一个运营领域的运营知识的能力，能够对该运营领域有自己独特的认知，并且能沉淀自己的思考。能够独当一面，独立面对相对复杂的运营问题并拿到较好的结果。

在通用能力上：

• 数据分析：完全能够对项目目标进行拆解落地，有完善的指标理解和数据洞察能力。
• 项目管理：有较强的横向管理能力，能够推动和激发项目团队精密配合，保证项目如期交付，保障项目运营策略优化。
• 管理能力：开始有初步的团队管理意识，能够带领独立方向的运营团队。
• 产品化思维：在用户视角上，能够有用户的同理心，了解用户在使用产品过程中的核心痛点问题。在运营视角上，能够了解产品研发的基本能力，有意识通过产品化的机制和手段来提升运营效率。

P6 阶段一般是工作 3~5 年，月薪范围 20K~30K，年薪范围 30万~45万左右。

一句话来解释 P7 的整体能力，即能够深刻理解某个运营方向上的运营原理，并可以熟练运用在本职工作上，能够激发多团队配合完成项目目标。在公司层面充分发挥个人影响力。

P7 的同学可以彻底放飞了，对行业已经有了较强的解构能力，可以根据行业特性和自身的运营知识储备，对某些领域放手规划，并带领团队/或跨部门项目团队拿到结果。

在专业能力上：

熟悉多个运营模块的运营知识，并对某一领域的运营知识专精，友谊赛的捕捉行业动态，能够形成自己的运营方法论。开始为部门的核心目标负责，根据团队需要，引进人才，搭建完整的运营团队，通过带领团队并跟多部门团队协作的形式达成部门的核心目标。

在通用能力上：

• 数据分析：能够根据数据变化调整团队和业务重心。能够熟练通过一个或者多个指标集合来量化运营效率和目标追踪。
• 项目管理：能够利用双赢的思维，积极促进对外合作，完成自身项目目标的同时，也能促进其他团队目标的达成。
• 管理能力：向上可以很好的管理老板的预期。向下能够通过多个管理工具，提升团队的凝聚力，可以搭建严肃活泼的工作环境。

• 产品化思维：在用户视角上，能够有用户的同理心，了解用户在使用产品过程中的核心痛点问题。在运营视角上，能够了解产品研发的基本能力，有意识通过产品化的机制和手段来提升运营效率。同时，能够深度理解用户跟产品的关系，开始有意识撬动部分产品功能为用户创造「有利可图」的价值。

P7 阶段一般是毕业后 5~8 年，现金部分月薪范围 30K~45K，同时，大部分公司会对 P7 的同学发放期权或者股票，年薪Package范围 50万~120 万左右。

一句话来解释 P8 的整体能力，即对一个领域的运营原理深刻理解，并熟知多个运营方向上的运营能力，能够充分把控多运营方向上的项目工作，带领多个运营团队拿到运营结果，开始在行业内有一定影响力。

P8 的同学能够结合公司发展方向，定位部门目标，进行运营项目规划，搭建完整的运营团队保障项目执行。通过不断观察产业及运营动态，捕捉行业机会，对公司/某事业部整体运营目标负责。

在专业能力上：

对多个运营细分领域的知识融会贯通，并可以捕捉其发展动态。视野开阔，不拘泥于运营知识的认知，横向了解产品、数据、技术、财务等相关知识，主导多个运营方向，洞察行业发展趋势。

在通用能力上：

• 数据分析：能够识别行业数据带来的业务机会，对行业和自身业务数据进行融合探查，寻求业务突破。
• 项目管理：能够驱动多团队进行大型的、复杂的项目管理，能够跨部门管理好项目进程，对关键环节有高效的风险处理能力，对关键问题有高效的破局能力，对项目方案有高效的决策能力。
• 管理能力：善于多级管理，把握部门整体方向。开始在管理层中崭露头角，收获着调靠谱的外部评价。
• 产品化思维：能够深度理解业务的商业模式，擅长调动公司资源，创造独特的用户价值。长期主义，有自己独立的用户价值判断，能够力排众议地推动用户价值的长期提升。

P8 阶段一般工作 8年以上，现金部分月薪范围 45K~60K，其余大部分由期权或者股票组成，年薪Package范围 150万~200 万左右。

先讲讲大厂对运营专员（P4）的核心要求。

总结起来就两个，一个是需要有足够的执行力，一个是要足够的聪明。

很多同学就问了，那学历、专业、沟通表达能力这些都不重要么？

不重要。

想想「大厂」这个前提条件，能够被大厂选择并进入候选人环节的，这些方面的能力早就成为基础条件了，它并不是面试官来决策是否选择你的核心要素。

为什么是「执行力强」和「足够聪明」？

因为「执行力强」代表你这边人踏实肯干，对运营工作充满热情。而运营越高阶，之前在项目中的经验就越重要，所谓「一万小时定律」，在运营这个工种里面依然有效。

而「足够聪明」则代表你会反思，善总结，运营工作不是一成不变的工作，在解决问题的道路上有成千上万种方法，大部分没有SOP，它需要你有逻辑的推理、找到更优的方法来解决问题。

一个只会沿用别人运营经验，而不思考自己产品是否适合的运营，是何等的灾难。

了解了大厂对P4的核心要求之后，那么作为想进大厂做运营的实习生，你应该如何做呢？

首先，希望你能够了解互联网到底是什么行业，确认你期望在哪个行业深耕。从互联网行业分类来看，工具、社交、内容、交易（电商类/服务类）各个行业特征各不相同，你可以从各个信息源了解不同行业的发展历史和进程。推荐CNNIC的互联网发展报告，其他信息源我不列举，相信大家应该有此搜商。

其次，建议你能够系统性的阅读基础运营相关的书籍，了解运营是一个什么性质的岗位，了解运营的分类，确定你是否喜欢以及更喜欢哪一类的运营岗位。

推荐书单：

• 曲卉《硅谷增长黑客实战笔记》
• 李少加《进化式运营》
• 黄有璨《运营之光》
• 张亮《从零开始做运营》
• 韩叙《超级运营术》

相信等你浏览完相关信息之后，你对互联网不同的行业、运营的不同的岗位已经有了相对充分的认知，那么开始干起来吧。

有一两段运营的实习经验有多重要呢？

重要到我不会关心你的学历。

我相信大部分同学在这个阶段面临的是「被选择」。所以在进大厂之间，可以考虑「能够有机会提升」的小厂，每段实习至少能够争取跟完1-2个完整的项目。可以根据以下问题来check一下你在实习期间是否能在项目中有效的学习：

• 明确项目的背景：这个项目的背景是什么？我们为什么要做这个项目？这个项目对我们部门大的目标起到什么样的作用？
• 明确量化的目标：这个项目的目标是什么？它是如何来量化我们项目的价值的？为什么设定这样的目标？
• 明确自身的作用：整体项目是如何拆解的？我在当中主要做了什么工作？做的这些工作是否有明确的量化目标来衡量我的产出？

如果能够在实习中，了解清楚项目的每个细节（当然，不一定能够完全做到，但请尽量做到），才能在面试当中有的放矢。

既然我们说到，大厂需要的是「执行力强」且「足够聪明」的年轻人，那么我们如何做到？

• 你需要在项目中尽可能多的了解项目相关的一切信息，尽管有些内容跟你的岗位要求不相关，但是了解项目80%以上的信息，是你第一时间必须要做到的事情。
• 在做执行的时候，请思考，目前自己做的事情是否跟最初设定的目标相关；如果相关的话，请思考，在执行过程中，是否有更好的办法可以完成当下的任务，在完成当下任务后，可以向你的leader求证你给的方案的可行性，确认自己的思考是缜密且有效的。
• 用80%的时间120%的完成leader安排的内容，用20%的时间跟他探讨你遇到的问题。你需要充分利用你的leader和同事，向他们请教你关于专业内容和职业发展的困惑，他们是最能发挥作用且成本最小的提升认知的途径。Don’t be shy，没人能为你的能力提升负责，只有你自己能。
• 最好在职场中找到两个人，一个是期望短期对齐能力的人，一个是期望长期对齐能力的人，观察他们在实际工作中遇到问题处理的方法，尝试把自己代入他们所处的环境，自己应该如何解决问题，牵引自己向他们的长处看齐，能够迅速提升你的能力。
• 系统性的摄入更多的知识，但是尽可能地摄入跟你当下困惑相关的知识，再利用到实践当中，变成自己的能力。把阅读和思考养成习惯，相信我，你会因此受益无穷。

以上是关于从实习生到P4的运营升级的内容，希望能给你带来启发。

我们对P5的评估标准是什么？

如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。

P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。

如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。

具体的标准为：

①完整地执行过多个项目(一般不低于3个)

②对每个项目都有深度的推进和反思：

• 能够理解每个项目的核心目标，且能清晰的理解自己手里的项目跟团队大目标之间的关系
• 能够对目标进行有逻辑的拆解
• 能够把拆解的细分目标对应到自己的工作上
• 能够正确面对执行动作上的问题，并举一反三，加以改进

我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频的出现这样几个问题：

• 不会拆解自己的目标，只会按照老板的安排来做事情。
• 不会衡量自己的工作成果，对自己的做的事情能得到的结果一知半解。

我们掰开来看这两个问题。

一般来说，老板给你的目标跟你的项目强相关。

为什么目标拆解很重要？

因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。

目标拆解是一个运营的基本技能。

通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。

讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。

一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：

1. 拆分逻辑多样，既可做横向拆解，也可做纵向拆解。
2. 拆分逻辑不是独立的数学题，不能脱离运营动作的实际来进行拆分。

拆分逻辑多样性怎么理解？

举个例子。

假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：

GMV=流量×转化率×客单价

给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。

那么「转化率」我们如何来拆解它呢？

直接给答案：

横向拆解：

• 用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性(性别、年龄、地区等)
• 供给维度：商品品类、商品区域、象限分类

纵向拆解：

漏斗层级：首页访问-频道访问、频道访问-商品详情访问、商品访问-提交订单、提交订单-完成支付、完成支付-完成履约

讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：

拆解公式1：

转化率=新用户占比×新客转化率 老客占比×老客转化率

拆解公式2：

转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率 品类B商品流量占比×品类B商品转化率 ……

拆解公式3：

转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率

等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：

• 新用户占比这么高，但是新用户转化也太差了吧，我可以通过给新用户定向补贴优化一下。
• 品类A商品的流量很高，转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来优化一下。
• 商品详情-提交订单转化率也太低了吧，我可以通过优化商品详情页、活动补贴来优化一下。

恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。

运营是一个高度结果导向的工种。

作为一个运营，你要学会给老板客观、精准地呈现你的工作成果。

我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：

1. 不知道为了什么目的而做运营动作。
2. 不知道如何表达自己的运营动作产出的结果。怎么解决这两个问题？

掰开来看。

3.1 如何找准运营的目的？

我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。

运营常用的目的有两大类。一类叫「规模」，一类叫「效率」。

• 规模类：用户规模、收入规模、供给规模等等
• 效率类：获客效率、转化效率、留存效率等等

往大了说。我在第一节「运营是什么」中提到，站在公司角度，运营关注的目标是：

用户总价值=用户规模×单用户价值

这个公式里面：

• 用户总价值代表收入规模或者利润规模。
• 用户规模名如其意。
• 单用户价值代表经营效率。

整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

往小了说。

我在上文提到的公式：

GMV=流量×转化率×客单价

这个公式里面：

• GMV代表公司流水规模。
• 流量代表用户规模。
• 转化率代表转化效率。
• 客单价代表公司经营效率。

整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。

先明确目的。

再确认目标。

不断思考、迭代、验证。习惯自然养成。

3.2 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR吗？

把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。

关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。

我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。

我举一个简单的例子。

如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。

摘录一项：

经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。

定性的表述是：经济保持恢复发展。

定量的解释是：

• 国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。
• 全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。
• 城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。
• 居民消费价格上涨0.9%。
• 国际收支基本平衡。

所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。

如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。

所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。

以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。

一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。

10000小时定律在运营工种上同样有效。

坚持有深度的思考、执行、复盘。

意义自然浮现。

P6 跟 P5 的核心差异是什么？

如上文所说，P6 是运营的一个重要里程碑，P6 要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。

所以 P6 跟 P5 最大的差别是要拥有相对完整的项目规划能力。

这也是很多 P5 的同学在晋升的时候最大的问题，我们会发现很多 P5 的同学在呈现晋升内容的时候，更多聚焦在解决老板安排的具体任务和具体问题上，而对运营项目规划一概不提，导致最终晋升的失败。

那么如何规划一个运营项目？

策略大师理查德·鲁梅尔特在他的《好战略，坏战略》中提出好策略必须具备的三个核心要素，即：

1. 诊断（a diagnosis）：界定或说明挑战的本质，简化现状，找到关键问题。
2. 指导方针（a guiding policy）：处理挑战的指南，选定一个整体解决方案。
3. 协调一致的行动（coherent actions）：设计能执行指导方针的步骤，步骤间环环相扣、彼此协调。

所以运营项目规划的本质是，找到运营团队解决的本质问题，根据问题和内外部条件设计一个可行的解决方案，将项目拆解为可持续、可执行的项目节奏，并推动项目上线、迭代，拿到好的项目结果。

举个例子。

李四是某外卖 APP 平台的用户增长团队的同学，职级 P5，目前负责MGM（Member Get Member，用户裂变） 渠道的新增支付用户的规模，接手了一段时间 MGM 项目后，李四发现活动发起者带来的新用户，访问 APP 后的首单转化率效率有明显的问题，仅有 10%，跟大盘的 30%访问-交易转化率差异非常大。

李四尝试通过圈定一部分MGM 带来的新用户，通过APP首页弹窗形式，提示用户新用户优惠券即将过期，触达用户，做了一个简单的 AB 测试。

实验名称：MGM 首单用户交易效率提升实验

核心假设：目前 MGM 带来的新用户首单转化率较低，通过首页弹窗引导提示用户，可以提升新用户的首单转化率。

假设成立：实验组首单转化率有显著提升，则假设成立。

实验内容：对用户进行随机5：5分组。

实验组：通过弹窗提示触达用户；

对照组：不干预用户。

测试一段时间后，发现实验组的 MGM 新用户首单转化率较对照组提升 50%，说明实验假设是完全成立的。

他先以实验数据说服产品经理推进 MGM 项目整体链路的优化，同时，他根据平时老板对团队内强调的部门目标（APP 日均交易规模），想到可能不止 MGM 渠道的首单转化率差，推动数据分析团队给到数据后，果然发现 APP整体的首单转化率都处于比较低的状态。

李四通过现有数据推算，如果将现有整体的首单转化率提升 50%以上，APP 的日均新支付用户规模同样会提升50%以上，完全超过自身目前负责的 MGM 项目的日均新用户量级。

李四觉得这是一个很好的机会。

一旦到了临近 P6 的职级，我们就不能仅仅看着分配给自己的任务的目标达成了，我们要把尝试把自己拔高到老板的视角上，来通览全局，根据自己在一线的经验，为老板找到完成部门目标的更好的机会，尝试验证它，得到项目规划的数据和逻辑支撑依据。

不要总是陷入耕好自己一亩三分地的陷阱。

尝试突破自己的边界，除了埋头耕地，也要抬头望天。

在职场上的晋升法则，永远都是不断超越老板的预期。

李四拿到首单转化率的实验数据和数据分析给到的数据之后，开始着手设计方案。

项目名称：APP 首单转化率提升项目

项目背景：

我们在MGM 项目漏斗链路转化优化的过程中，发现通过 MGM 来到 APP 访问的用户，首单转化率仅为 10%。

在此期间，我们做了一个引导实验，即当用户访问 APP 时，通过一定的方式（弹窗）提示用户 APP 的新用户优惠，可以将首单转化率提升 50%。（呈现实验数据表格）

我们跟数据分析团队沟通，探查了所有渠道的首单转化率，发现整体的首单转化率仅为 x，数据表现如下。（呈现探查数据表格）

在内部挖掘这种现象后，我们完成的竞品分析，竞品对于 APP 新用户的引导策略如下。（呈现竞品分析结果）

因此，我们认为通过对 APP 新用户进行引导干预的形式，能够有助于提升新用户的首单转化率。

项目目标：在方案上线后，预计可以将新用户首单转化率从 x提升至 y，最终让新支付用户规模提升 n 人，占整体新支付用户目标的 m%。测算逻辑为：（呈现测算逻辑）

项目方案：根据MVP 的项目推进原则，建议先上线策略，再逐步优化。

我们认为新用户首单转化项目可以分为 3 个阶段：

1. 初期：以效果提升为主，先上线统一策略，千人一面，所有渠道来的新用户给到同意的引导转化策略。（呈现初期策略具体内容，包含承接样式 Demo，用户权益、引导文案等核心内容）
2. 中期：以渠道承接为主，根据渠道优先级，不同的渠道设定不同的转化承接策略。
3. 后期：以能力复用为主，验证新用户引导可行后，尝试针对流失召回用户进行留存转化引导。

好的解决方案需要有什么要素？

要有清晰的项目背景。

我们要清晰明了地传达我们对于这个项目现状的了解（包括但不限于宏观趋势、政策，内部现状、数据，竞品解决方案、数据等），以及我们对于这个项目的底层思考逻辑。

要有明确的项目目标。

要明确指出我们对于项目的预期，要清晰的表明我们项目提升的目标、成本和 ROI。

值得一提的是，在内部汇报项目方案时，一定要认识到自己的核心汇报对象，谁来决策这个项目是否可以成功立项，你就应该在方案中更多突出这个人核心关注的内容。

比如老板核心关注的是项目能够给大盘目标带来多少增量规模、需要花多少预算，投入产出如何，那么这些内容需要核心呈现。

要有细致的项目策略。

我们一定不要把一个项目当成是一个阶段的事情，一定要了解到，越复杂的项目，越需要我们把握好节奏。

假如我们一开始就清晰的规划了项目终局的状态，很好，但不必要，因为我们不可能推动一个巨多逻辑的产品一起上线，这不是互联网行业倡导的做事方式。

我们可以将项目拆分节奏，把第一阶段的事情规划清楚就已经足够，很多项目都是渐进明晰，如果中途有一些大的变化，项目开展前就把后期项目细节规划清楚，反而是对精力的浪费。

李四在设计完项目方案之后，需要进一步完善其执行流程。

项目所需资源：

• 人力投入：运营/设计/产品/研发等项目成员清单
• 营销投入：分时间段的营销总预算及单用户成本等详细财务
• 数据其他投入：营销资源位、项目激励等

项目风险及应对方案：

项目风险：结合项目的实际情况，提前暴露项目风险。

应对方案：当项目风险出现时的应对方案，管理老板的预期，如遇风险可能需要协调资额外源投入。

项目执行时间表：根据项目里程碑，设定项目执行时间表。

例：

• 完成运营方案。负责人：XX；完成时间：XX。
• 完成产品 PRD。负责人：XX；完成时间：XX。
• 完成UI 稿。负责人：XX；完成时间：XX。
• 完成一期研发上线。负责人：XX；完成时间：XX。
• 完成一期复盘&同步二期计划。负责人：XX；完成时间：XX。

项目协作机制：包括但不限于：周期性会议机制、项目风险上升决策机制、项目时间表进度管理、项目文档协作等。

任何项目，如果没有完善的项目执行机制，都会导致项目最终的落地实施效果有偏差的风险，让项目走进无可挽回的深渊。

执行细节就不赘述了，相信到了P5 级别的同学已经有很好的基础了。

我们在后面项目管理能力的章节中，会再展开详细说明。

P7 在一家互联网大厂中，已经属于核心的一线骨干了，有些 P7 已经开始带团队，背部门指标了。

P7 跟 P6 的核心差别是什么？

这句话听起来很像互联网黑话，但是好像没法在我们的语言体系内找到一个更精准的词来描述了。

什么是运营体系？通过一系列方法和手段，解决一个抽象但极其复杂的运营问题，就叫运营体系。

举个例子。

老板找刚跟晋升 P7 的李四同学谈话，说，你以后就负责我们 APP 的用户规模提升的工作吧。

李四说，好的。

李四回到工位上就开始琢磨。

对我们 APP来说，如何量化我们拉新工作的产出？李四在文档中打下几个字：APP 的用户规模如何量化？对于外卖 APP 来说，可以用APP DAU 来量化，APP日均交易用户作为辅助参考指标。

如何拆解呢？

李四继续写道：

APP DAU=MAU✖️月均访问天数/30=（新用户 MAU 上月新用户留存 MAU 上月老用户留存 MAU）✖️月均访问天数/30=（新用户 MAU 上月新用户MAU✖️新用户次月留存率 上月老用户 MAU✖️老用户次月留存率）✖️月均访问天数/30

根据目前我们 APP 的现状，能干预的指标只有新用户 MAU、新用户次月留存和老用户次月留存。

对应的项目布局为：

• 新用户 MAU：渠道 1、渠道 2、渠道 3……
• 新老用户次月留存：项目 1、项目 2、项目 3…

我们再根据团队的实际情况，搭建团队，分别服务于新增和留存的各种项目，将项目拆解到团队成员的身上。

这个时候，P7 的同学更多需要做核心项目推进、关键项目决策、团队搭建和能力激发等重要事项。而 P6 的同学，可能只是在这个框架下负责 1 个或者多个项目，来帮助团队达成目标。

P6 解决的是线的问题，而 P7 解决的更多是面的问题。

当我们在管理团队的时候，我们本质上是在做什么？是在对团队能力做功。

团队能力=人的流动×人的能力×组织效率

人的流动：

• 招聘：引入合适的人，找到跟自己团队气质匹配、能力强，能给团队带来正向变化的人，根据业务和团队的实际情况，注意各职级的人员的数量搭配。
• 淘汰：淘汰能力低且意愿差的人。我们在初级管理者的身上发现最大的问题就是不太想做职场上的「坏」人，对于能力低且意愿度差的团队同学不能快刀斩乱麻，实际上这是对团队能力的巨大消耗。
• 调整：把人放在合适的位置上。我们应当充分尊重团队同学的意愿，让他去做他愿意投入热情，且他能够做得好的事情；有些团队同学或许在一个岗位上干得不顺，但实际上有可能是对他的定位问题，了解清楚他的性格、他的兴趣和他的意愿度，判断适合他的岗位，把他放在合适的位置上。

人的能力：

• 学习：通过标准化的、定期的培训来让团队同学学习到公司知识和运营通识，让他们对大环境有比较深刻的了解。通过不定期的 one on one 沟通，了解团队同学在工作或者职业发展中的困惑，定期做好解惑工作。引导团队同学养成阅读的习惯，让他们能够下意识的在书籍中得到一些对工作有利的启发，并且在团队中分享，促进大家共同进步。
• 思考：通过不断的项目复盘，让团队同学养成勤于思考的习惯。也可以在团队中倡导写作和表达，我们把所学所想吸收了再输出出来，从一个三方角度来观察我们的思考结果，会是不错的倒逼自己思考的手段。
• 锻炼：把团队同学更多地放到项目中去锻炼自己，不管是培训还是阅读，最终只有落在项目上，才能让团队同学更进一步地体会到学到的知识是否有效。

组织效率：

• 氛围：我们要构建友善的、互相信任的、充满希望的团队氛围，不要做太多的高压管理，也不要只做向上管理，一个好的团队氛围，是一个好团队的基石。
• 认知：要定期的跟团队同学建立共识，明确团队的目标、使命、价值观，建立团队共识的本质是让团队同学在面临问题的时候能够高效决策，通过共识来决策项目中的各种问题对应的方案。
• 行动：通过高标准的流程，来让团队同学在项目执行中的步调一致。假如一个团队连项目管理流程、运营实验流程都做不到标准化，大家的共识也就不复存在，通过标准流程，来让团队同学在内外部合作中保持更高的效率。

搞清楚团队管理的本质，也就不会在团队管理中丧失目标。