连锁的核心是复制，复制的前提则是标准，但为什么很多中小连锁企业都会想，自己已经业务标准化了，往往还是难以复制呢？
首先，连锁企业的标准化是有限度的，并不像工业品那样，原料、工艺、设备确定了，真的可以在流水线上不断标准化复制出一模一样的产品。
案例：7-11
以7-11的门店选品为例：7-11的不同门店选什么产品来陈列销售呢？其实每一家都会不同。线下实体店做不了千人千面，但是会尽量会集合店址和时令的特点去做千店千面。
比如，如果店离商务酒店很近，意味着出差的客人会比较多。
解决方案：出差需要的便利是什么？可能店里会提供出差常使用的便携式牙膏等生活用品；
如果店在小区附近，公司上班的职员比较多，解决方案：白天的即食食品，早餐、午餐就变得很重要。
如果店在小区附近，调味品、酸奶什么的就变得比较重要。
如果我们只是从最终的选品结果来看，7-11的每个店是不一样的、也可以说是不标准的。
但是，7-11如何选品的流程/工作方法，可以说是标准化的。包括如何确定开业时的商品选择、如何在日常经营中每天调整优化选品、总部如何筛选出供门店选择的新产品、总部如何淘汰自己的采购名单，这一系列的行为，是有一套标准化、可复制的工作方式方法的。
因此，仅选品这一个问题，7-11的连锁扩张必然要求每家店都有一个理解其选品规范、选品方法的团队，去落实开业选品、及后续日常经营的选品优化。而一旦落到“人”身上，人的培养需要时间、人的敬业工作及留用需要制度——其复制就没有那么快、也没有那么容易了。
即使是看上去再简单不过的连锁模式，其背后都会有一套全面的制度去保证“复制”出来的店还是标准化的；
即使看上去完全不需要高等人才，找到符合某特定商业模式的足够多的基层人才（员工或加盟商）并管理好他们，也不是易事。
复制2个店、10个店、100个店、1000个店，需要的能力是不同的。0-10家门店
例如，复制第2个店的时候，一般不那么存在人才系统性稀缺的问题、老板自己看两个店还是看得过来的，因此单店店长的储备和激励也不令人头疼；
产品/服务的出品即使不够标准化，也不那么令人头疼，因为凭脑子还是可以进行思考和管理；跑冒滴漏等猫腻问题也不那么突出，因为2个店的时候还看得过来……
但是到10个店，10个店长哪里来？要知道，店长的激励比老板低，但是能力要求并不低，那么人才的培养、储备、合理的激励机制，如果跟不上，那么10个店就开不好。10个店，跑冒滴漏等猫腻问题靠老板是看不过来了，因此财务规范上，要下功夫了。
50-100家
到了100个店呢？到100个店的时候，可能主要的选址和店型特征都已经打磨好了，每个店具体要怎样选品或服务落地，需要标准化流程去产出了；
100个店的时候，管理不单单要形成制度，还需要信息化系统了，因为制度越来越细化、店面越来越多，不能固化到信息系统中的制度都将失去执行力；
100家店的时候，一家企业同时已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店（新开业、爬坡期、稳定期、周边环境变化而业绩波动期、衰退期、闭店、接盘），这便提出了生命周期不同阶段要怎样标准化管理的课题；
100家店的时候，管理人才更加吃紧了，有的当初赶鸭子上架将就上管理岗位的人才，时间一长，发现综合能力还是差一口气，盈利的店慢慢也做不盈利了（麦当劳系统内一个门店店长需要一名管理培训的大学生工作和定向培养5年左右才能养成、督导可能要8年甚至更多），甚至可能创业的冲动没有了，懈怠的情绪滋养了，不知怎么经营就越来越差了……
公司的管理文化会遇到一次重大的挑战。
到了1000家店呢？
1000家店往往早就是个跨区域的品牌了，先撇开跨区域的难题不说，1000家店的规模，其品牌一般已经要求对上游产业链、大型基础设施等进行战略布局了、也会要求更多战略布局的店型、新产品……
公司在跨领域高端人才上又面临一次重要的提升要求。
此外，1000家店的品牌也是老品牌了，市场需求、市场竞争格局都可能已发生重大变化，如何不断适应新的环境去向前演进，也会遇到重大挑战。
总结：总结起来，标准化只是连锁扩张的前提，实际要进行连锁扩张时，对人才、制度、科技（以支持有效的门店管理）等超出单店模型所需的能力要求是相当高的，并会随着门店数的扩张而越来越高。企业在要考虑市场空间瓶颈之前，往往首先是被自己管理能力的瓶颈所束缚住了。
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