直营和特许加盟两者总是有太多优点和缺点，就跟总部与加盟商总是有很多矛盾一样。
但是这一切都有前提：
应该如何去权衡直营店和加盟店的比例？
启动阶段到扩张阶段应该如何布局？
加盟商关注的是自身利益，总部关注的是品牌的利益，统一与矛盾应该如何破局？
直营与加盟的权衡可以看：连锁就是跑马圈地，特许加盟和直营你是求快还是求稳？
不过小编今天为大家带来一个经典案例——内蒙古小肥羊。
小肥羊分为三大阶段
第一阶段：加盟为主，重点直营
第二阶段：直营为主，规范加盟
第三阶段：重启加盟，全球扩张
结尾将以解决直营扩张慢、加盟管控难的模式设计——托管联营结束。
第一阶段：加盟为主，重点直营
这是第一阶段1999年到2002年的发展历程
- 1999年，小肥羊火锅成立
- 2000年，加盟热潮
- 2001年，第一个省级落户河北省，疯狂扩张400多家
- 2002年，从400家扩张到600多家
可以看出来，小肥羊在创立初期，采取的是一种类似区域主加盟商的区域管理模式。
即，在各省只有一个单店作为一级加盟商，总部主要对一级加盟商负责。但是其他意愿加盟商可以向一级加盟商加盟，这种树形的管理结构，虽然加快了扩张的步伐，也即将迎来扩张的后遗症。
扩张后的后遗症有哪些？
- 没有统一的品牌管理
- 没有统一的店铺风格
- 没有统一的物流、采购体系
也就是说，放开做加盟的前提是什么，思考以下三点：
- 有没有一套可盈利可复制的单店模式？
- 有没有建立运营、训练、督导的标准化体系？
- 有没有培训和输出人才复制的商学院？
加盟店考虑的主要是自身的利益如何快速增加，于是卫生质量开始出问题了，2002年9月，小肥羊西安总店的操作间的菜板上，别卫生执法人员发现了有蛆虫。
2003年，小肥羊为了实现“百年老店”的理想，强行关闭一些问题严重的加盟店，开始整顿和规范。
第二阶段：直营为主，规范加盟
2003年，将加盟政策调整为“以直营为主，规范加盟”。成立加盟中心，负责与加盟商的接洽与管理。
以及采取四个战略措施
第一是“关闭”
关闭不合格的门店，维护品牌形象
第二是“限期”
能积极配合公司进行整改的门店，限期整改
第三是“收回”
收回经营有序、盈利能力强的店面，纳入直营门店
第四是“参股”
与好的加盟商以参股或控股形式合作。
第三阶段：重启加盟，全球扩张
2007年，制定新的加盟政策，国内不再设任何总代理，国际上，在开设直营店的经验上，适度开设加盟店。
在此更重点关注和改善两点：
- 加盟对象的门槛与要求
- 加盟后的总部支持与培训
也就是说，加盟对象要严格审核，所以在此作为总部我们可以根据企业自身的项目做出招商对象的八个要求：
资金要求：启动资金 、活动资金 ≤、可调动资金
经验要求：行业经验、关联行业经验、无行业经验
客户要求：有客户、潜在客户、三有陷阱
资源要求：社会资源、政府资源专、业领域资源
团队要求：现有团队规模能力、组建团队能力、合作性质不同要求不同
硬件要求：代理商硬件标准、单店加盟硬件标准
个人要求：个人背景、个人能力
特殊要求：各行业需求
招了商，就要养商，即总部能为加盟商提供什么指导和支持。这是值得作为连锁品牌值得思考的。
最后，既然直营需要的资金大，同时扩张又慢，特许加盟又会出现管控难的问题，那什么模式可以权衡两者呢？
是的，结尾给大家讲解一下——托管联营
三权分立：
投资权：总部10% 合伙人90%
控股权：总部51% 合伙人49%
分红权：总部（最低为0%） 合伙人（最高为100%）
这样，解决了直营的资金问题，用一家直营的钱开10家门店。
不过前提，必须有成熟的单店模型和运营团队。
大家学会了吗？
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
《新连锁变革》之万利连锁
1.门店“连”而不“锁”，企业缺乏核心竞争力？
2.运营没有系统，没有标准化，没有盈利模式，更不懂招商加盟，缺人，缺钱，缺3.铺面，不拓展等死，一扩张就死？
4.互联网企业携资本跨界整合，消费者更看重体验，实体店越来越难？
5.连锁模式如何创新，实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利？
新连锁，新零售，全球化，心沟通，心共享，心服务，更多连锁专业分享请关注，运营人Wechat：caoruiling123
