竞争的新时代
今日世界，全球大同，竞争加剧、选择众多，商战的真相已经变成“把生意从别人那儿夺走”；各家公司都在尝试用各种方法增加销售额，更多的产品、更多的销售人员、更多的广告和加班，假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。不仅要苦干、还要巧干；
通过分析我们对手所在的位置特征，我们就可以知晓他的计划、并采取相应的行动。在商战中，阵地既是客户的心智。那么要如何才能探测一个人的内心呢？你所应该做的是探测其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。你如果能正确做到这一点，就能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图。在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售力量还有他们自己的销售计划。
战略形势
商战并非只有一种，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。采取哪种形式取决于你在战略方阵中的位置。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
防御战：防御战的本质上是攻击性的，其目标很明确，就是保卫公司处于优势的市场占有率；
商战有三条基本防御原则：
1）只有市场领先者才应该考虑防御
很多公司都把自己当做领导者，但是大多数公司把自己的领先地位建立在营销概念上而不是市场现实上。公司自己不能创造领先者，顾客能，只有被顾客认为是领先者的公司才是真正的领先者。
2）进攻自我：最好的防御战略就是进攻自我
由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客头脑中占有优势，提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。进攻自我可能会牺牲眼前利益，但是却有一个最大的好处就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
3）要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势
对领先者来说，阻击非常有效，营销战似乎在顾客的头脑里进行的，对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
进攻战：从抽象意义上说，营销策略中没有绝对的好与坏，这完全取决于由谁来使用这些策略，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质却相同。
商战有三条基本进攻原则：
1）重点考虑领先者在市场中的优势
多数公司经常遇到的问题是，他们重点研究自身，他们考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后大多数公司言谈举止都好像领导者一样。处于第二位或第三位的公司应该把精力放到研究领先者身上，战略重点不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。要考虑领先者的产品、销售力量、产品价格和销售渠道。
领先者占领的是顾客的头脑，要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，别人、特别是领先者，必须失败；
问问自己：我要怎么才能使他们的市场份额减少呢？商战是心理战、人的头脑便是战场，一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
2）要在领先者的优势中找弱点，并向这一弱点发起进攻
找到矛盾的对立面、其优势中所蕴含的弱点便是突破口、便是定位、便是一个可以扎进客户心智中的角度，以此进入心智，以此贯穿运营、宣传、产品、包装，抢夺客户，蚕食对手；
3）在尽可能狭窄的战线上发动进攻
公司可以只专注于一种产品。“品类齐全”是一种奢侈，只有领先者才能负担得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。将资源全部集中于此，创造相对优势；
侧翼战侧翼进攻是商战中最具创新性的方法，侧翼战如果想要取得成功，就得极力影响消费者的选择面。侧翼战是一种大胆行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天、每时每刻制定周密的计划；
商战有三条侧翼战原则：
1）在无人竞争的地区展开
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。打造与众不同，寻找一个细分市场空缺。
难点是这种新产品或新服务并没有现成的市场，但是要想成功抢占细分市场就必须要这样做；假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。
2）战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分
从本质上说，侧翼战是一种奇袭。最成功的的奇袭是完全没有预见性的，奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
3）追击与进攻一样重要
许多公司在领先后就停止了行动，他们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做却是个错误。假定一家公司有5种产品，其中有3种领先，2种落后。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和精力呢？是落后的产品。
实际上，情况应该正好相反，应该把落后品种砍掉，并把它们消耗的资源配送给其他取得重大胜利的产品上；传统的销售计划重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固；
- 低价位侧翼战
侧翼进攻最明显的一种形式是低价，好处是在于对市场的针对性，弊端是很难通过降价而赢利。降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。
- 高价位侧翼战
高价位比低价位代表着更多的销售机会，两个原因：
一是顾客总是有以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”
二是高价产生的高利润的潜力，高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追击资本；
- 销售渠道侧翼战
侧翼进攻的另一种有利策略是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的销售渠道来狠狠打击防守牢固的对手；
- 产品类型侧翼战
顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚集于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。
游击战要找到一个足以赢利但又不能引起市场领先者兴趣的细分市场；
商战中游击战的基本原则：
1）找一个细分市场、要小得足以守得住
这块领地可以是地理意义上的小，也可以是在容量上的小，还可以是其他概念上的小，总之，是小得让那些大公司难以进攻。大公司依然会打败小公司，游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。比如某个专业做纽扣的公司，就只做纽扣，而且是技术、品类最权威的存在一样的道理。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，你却常听到有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在他大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。游击型公司力量有限，为了生存必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
2）不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者
要做小而精的公司，不要学大公司那样庞大的组织架构。应该尽量把全部人员投入到销售前线，减少职能部门。要机动灵活，随时调整。
3）一旦有失败迹象，随时准备撤退，先生存，后发展。
- 地理游击战：深耕某个区域，做到区域竞争力最强；
- 特定人群游击战：只针对某类特定人群，比如按年龄、收入、职业等进行划分；
- 行业游击战：把力量集中于一种稳定行业，比如计算机行业，采取纵向销售策略；
- 产品游击战：把力量集中在单一产品的小市场，以此赢利。
- 发展同盟：在许多行业，发展同盟是一个常见策略，特别是在主要竞争者由许多地方性的游击公司组成的情况下，典型模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方，这种策略可以有两种方式：
自上而下：发展总体承包，让当地人加盟，你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划；比如清洗行业；
自下而上：你招募的人构建了你的业务的一部分，资源汇聚又共享；
大多数公司都应该采取游击策略。一般来说，100家公司中只有1家应该打防御战、2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。初创公司更应如此。
