曾经，打工皇帝唐骏的职场故事激励着千千万在职场打拼的年轻人。职业经理人也是许多职场人的梦想。激荡职场，谁不想成为老板们争抢的座上宾？谁不想一人之下万人之上？谁不想成为惊才艳艳的职场精英？在职场，找一个需要自己的公司，或挽狂澜于既倒、或救困于危局、或引领走向辉煌。
如今，越来越多的职业经理人在不同的公司、不同行业间频繁流转，尤其是世界500强、知名企业的高管们，都是猎头们关注和挖角的对象。前期频繁流出高管们同行或跨行跳槽的案例，比如宝洁的人力资源总监跳槽至京东、百度的副总裁跳槽至美团、碧桂园副总裁跳槽至小米等。但同时，我们又会频频看到空降的高管们短暂入职后的出走，短则三五个月，长则两三年，真正长期牵手走下去的极少。空降是看起来声势浩大，实则如人饮水。
职业的现实告诉我们，那些原来让我们成长起来的平台反而是最可靠的，大多数空降管理者最终跨不过跳槽的生存期，要么创业，要么继续跳、要么在委屈与平衡中将就。空降管理者，为何大多来时意气风发，去时匆匆不由衷，度不过生存期？
- 急切：快速亮剑证明自己
空降管理者普遍易犯的错误之一是冒进，急切地想要短时间内快速做出成绩。一来对老板交代——证明自己是有能力的，老板选中自己是物有所值、物超所值；二来以能力服人——让公司的元老、员工们服气，打消元老们的质疑，取得信任才好管理；三来对自己交代——作为空降兵，携过往成功之经验、往日之威名而来，来就是验证自己的能力。
我们发现90%的空降管理者会在上任的3-6个月内颁布新政。所谓新官上任三把火，无论对不对、时机成不成熟，肯定要烧一烧。超过3个月没动静，不仅自己沉不住气，估计老板和公司元老们都要怀疑你的本事了。因此，空降管理者们最常用的三板斧：制定新战略、架构变革、人事调整。这三板斧，没有一板是容易挥出去的，动辄翻天覆地、民声沸腾。老板们心惊肉跳、元老们冷眼旁观、员工们瑟瑟发抖。三板斧还没挥完，空降高管们大多卷铺盖走人。
诚然，空降管理者肩负着老板们的使命与重托，尽快出成绩本是题中要义，但任何一个公司的发展问题，都有着行业的共性与企业的个性相互叠加。企业的发展阶段、业务模式、企业文化、利益相关者的平衡，都是空降管理者的必修课，没有充分的了解与充足的准备，疾风骤雨式的亮剑，急于求成式的改革最终只能来也匆匆、去也匆匆。
- 盲目：沉迷过去的成功经验
空降管理者都是公司从外部大企业、世界500强重金引进的人才，至少在原来的企业都有着成功的案例和沉淀多年的经验。也正因此，空降管理者到一家新的公司，习惯性地会用以前的理念、方法来改革现在的公司。模仿以前公司的业务模式，不加辨识地照搬、照套曾经的管理经验、组织架构是空降管理者普遍的盲目。
我们将职业经理人分为两类，一类人的是依靠平台而成功，即遇到了一个好公司，公司本身的业务、管理、模式足以让在位的人变得更好，平台本身的优秀盖过了个人的能力与努力，简单说，无论是谁到了这个平台，都能成功；另一类人是让平台成功，即真正的能力绝强，让一般的企业变得优秀，让绩差变成绩优。第一类人的成功具有偶然性，空降到新公司，过分沉迷过去的成功经验，大概率以失败告终；第二类人的成功证明其能力的迁移性，获得持续成功的概率更大。
- 清高：把自己放在对立面
空降高管，携带世界500强、大企业、职场成功人士的光环而来。往往存在这样的认知：我是来拯救你们的，我是来带领你们走向辉煌的，我是来创造奇迹的。面对一众元老，老板为什么请我来，因为你们这些人不行！
也基于这个逻辑，空降管理者宁愿花大价钱请外部咨询公司助自己一臂之力，也不愿意依靠公司现有的人员来改革。请咨询公司提出新的改革方案，或推翻现有体系、或重构一套新体系，总之不能继续用老体系。空降管理者的清高自然地将自己与公司现有的元老、员工放在对立面，既难融入，也难成事。
- 短视：不成功，也难成仁
老板求才、人才求利求名。入职前相谈甚欢，你许我以信任与高位，我报你以功绩与未来，恨不得长相厮守。空降后，既为出成绩，也为爱惜名誉，决定能否长期握手的唯一标准是空降后能否成功！
男人的嘴、哄人的鬼，空降高管也一样。有打持久战的打算却没有打持久战的决心，有成就伟业的抱负却没有接受挫折的恒心。空降的高管，基本都是短视，改革不成再待下去不仅看不到未来，也容易败坏自己的名声，尽快止损是上策。不成功，也难成仁。
1. 暂循旧制、稳定军心
刚到新的环境，先从了解开始。学习、了解公司业务、管辖的的工作、人员情况、企业文化、核心规章制度。给自己一些缓冲时间，不要急于改革。在不影响正常运作的情况下，可以沿用既有的业务模式、制度、团队，稳定军心。
2. 上通下达、广开言路
其一，上承战略。与公司高层、直接上级多沟通，多请示汇报，掌握公司战略，业务痛点，上层的要求。
其二，中对组织。熟悉公司的业务模式，与同层级、其他部门多交流，尤其要与公司内具有影响力的元老、重要的核心成员搞好关系，做好铺垫，获得更多的支持。
其三，下接团队。掌握下属、核心骨干、员工队伍的情况，可通过调研、访谈、个别谈话方式广泛听取、了解员工的想法、诉求，建议。安抚人心，尽可能建立群众基础。
3. 循序渐进、潜移默化
其一，理清现状，辨识差距。作为空降管理者，要迅速理清现状，可以围绕两条主线。一条线：战略——业务——文化；另一条主线：组织——制度流程——团队/人。前一条线是宏观线，用于研判定位、方向，第二条线是中微观线，历来是战略落地、业务推进、文化塑造的的抓手，也是改革的重要承载。
其二，确定方向，构建体系。围绕上述两条主线，定战略、设计业务模式，凝练文化价值；基于战略和文化落地，设计公司组织架构、制度流程，整合团队。构建完整的体系，作为施政纲要。
其三，制定计划，充分铺垫。体系设计完成后，制定实施计划，计划出台后，要充分论证，缓步实施。分别与高层、关键部门负责人进行充分的汇报与沟通，分析与研讨，确保计划可行，且能获得相应的支持，尤其要获得高层及重要元老的支持。
其四，小步试点，分步推进。任何新政、改革的推进都不可一蹴而就，更不能一拥而上，但凡改革，必然是利益的再分配，应分步推进，先易后难。先对浅水区、不触及核心利益的领域进行小步试点，逐步形成气候，形成大势后，深水区的改革就变得顺理成章。
4. 善于亮剑、三把真火
空降管理者，难免会受到元老的挑衅，员工的不信任，因此要善于亮剑，在合适的时机亮出自己的能力。人类的通病，不畏强权而畏强者，恰逢其时地展露个人的能力，比如解决了别人解决不了的难题，对待具体事项的分析研判精准、见解独到等都是能力的体现。
新官上任，长期悠悠无声自然会被怀疑，免不了要烧上三把火。新上任管理者，三把火要烧，但也要择机而行，要选择代价小、影响大、见效快的三把火。最好是对大家都有好处的施政之举，如争取到加薪、调薪、额外福利，改革掉受绝大多数员工群体非议的制度、不合理的流程。
5. 恩威并施、树立威信
做好前四步，已基本上立了根基，根基稳不稳，还需要建立威信。
其一：结合工作布局和工作开展需要，针对现有的人员和岗位情况，要做适当的匹配性调整。当然视情况也可以不动；针对性地进行调岗、轮岗、重新进行分工安排，让合适的人到合适的岗位，发挥最优的效果，也可以满足部分员工对工作安排上的诉求。
第二步：激励与约束并重，既要对优秀的员工给予及时的激励，如晋升、加薪、评先，也要对较差的员工及时、必要的警告、惩罚，甚至是淘汰。
第三步：明确团队规则，重塑团队文化。可以形成一些固定的团队仪式，明确团队的整体要求，比如工作纪律、工作要求、行为规范、价值导向等，逐步形成新的团队文化。
6. 凝聚文化、创建新功
做好了前五点，相信无论是对于业务的理解、团队的打造、工作的布局等都有了全方位的掌控，真正从局外人成为新公司的一份子，从进局到入局。无论改革还是开新局，创建新功呼之欲出。
