#管理笔记 班长的战争，及开人时与人为善之心

昨天处理完了分公司发生的一件事情，此事让我切身感受到所谓“班长的战争”就发生在身边。

前几天的一个凌晨三点，公司员工群出现一条长信息，发信息者属于一家分公司，她AT了公司全体高管，称因为工作意见不合与直管总监发生争执，提出辞职并办理完离职手续后，受到直管总监的侮辱，相关总监发微信称“我说到做到，让你离职你就得离职”云云，并配有截图。从截图上看，相关文字可以解释出上述意思，但是也可以解释成其他相对缓和的含义。

该离职员工质问：这就是贵公司的文化吗？

事情当时只有一面之词，时间太早又不好一一找人确认，我只好在群里回复这样一段话：某某同学你好，相关情况我会尽快安排分公司HRBP与你联系，了解清楚后进行处理。请相信，情况如果确实如你所说，那不是本公司的文化。

第二天一早，我们请分公司总经理、HRBP调查事情原委，据分公司总经理汇报：分公司的一个员工与她的总监因为工作发生争执，总监对工作质量不满意提出批评，该员工比较社会人风格，争执中直接爆粗口辱骂总监，场面非常恶劣，被在场同事劝止，这是第一场景。之后分公司总经理和HRBP接手此事，鉴于该员工确实不适合相关工作，与直管总监也无法再配合，所以与该员工沟通她个人是否愿意转岗或选择离职，这个人倒不是纠结尴尬的人，主动选择了离职，据说沟通的时候还是气氛融洽的，该员工也表达了对粗口辱骂他人的后悔之意，这是第二场景。

如果事情到第二场景结束，也就皆大欢喜了，想不到直管总监因为被当众侮辱，气愤难平，在该员工办理完离职手续后，发微信给该员工宣示胜利，内容确实包含了“让你走你就得走”的含义，这就引发了该员工强烈情绪反弹，赶在HRBP尚未来得及将她移出员工群之前，发了上述信息。

至此事情大致清楚了，处理起来却比较棘手：首先，这不是公司文化范畴的问题，这是总监管理素质和情绪管理的问题，但是发展至此已经导致公司不得不在文化层面思考解决方案，避免有些员工理解偏差；其次，相关员工确实不是适合公司工作的良好员工，相关总监却是分公司最得力的总监，因此处理总监的力度就需要把握好，不处理会让基层员工感觉公司站在多数人对立面，扩大化处理则会带来两个坏处——其一会伤害公司在区域市场的战斗力，其二会导致其他基层管理者将来在管理中缩手缩脚。

最终确定的解决方案，我们采用了相对简省的几个动作：

首先，请当地HRBP与离职员工沟通，最终促使其在群里说明，选择离职确实是自己做出的决定，因为与总监之间的一时气愤发的贴子。有了这么一段话，基本上就避免了“主管想开谁就开谁”这一层理解，在公司层面上减少了发生层级矛盾的机会，也避免了导向公司文化价值观误读的可能。

其次，要求当事总监对事件做出书面还原，在该总监认识到错误之后，请分公司总经理做好主管谈话，重点要放在“改变管理风格，在坚持原则基础上，注意与90后、95后员工的沟通技巧，加强情绪管理”这些内容上，希望总监能够吸取教训。

这个处理模式，可能未必是最好的，但是却是当时最适合公司环境和需要的。

从这件事可以看出几点教训：

第一， 以前看“当代企业管理要重视班长的战争”这个说法，理解并不深刻，只觉得是强调建设和强化基层管理团队。这次事件一出，马上看到“基层员工对公司的看法，由基层管理者塑造”这句话多么正确。所以，高中基层管理者在目标对齐、做好业务的同时，也需要管理者意识、管理者素质、管理者能力在各层级的适应性建设。这次问题就出在班长情绪管理上出了问题，虽然事后教育是亡羊补牢，但是补总比不补强。

第二， 开人是管理者的基本功，“刀要快、心要善”这些说法实在是至理名言，人已经离开了，江湖上相逢一笑泯恩仇，而且谁知道别人会如何成长，没准未来还有合作机会和互相扶持的可能，所以一定要与人为善，一方面减少眼前的麻烦，一方面扩展未来的资源，何乐而不为？

第三， 从根上讲，事情的根本是进人上面把控不严，找人上“闻味儿”的工作做得不到位，进来了不符合价值观的、甚至是社会习气比较重的人，这一点需要分公司的HRBP以及参与面试、复试的总监、总经理吸取教训。