在2005年，央视上映了一部热播剧《亮剑》。相信很多人会对剧中的主人公李云龙的形象印象深刻。李云龙所带领的团队以“敢打仗，能打胜仗”著称。这虽然是一部文艺作品，有虚构的成分，但是仍不妨碍来学习下李云龙背后有哪些显著的特质。
有号召力和影响力。李云龙虽然没有读过军校，“泥腿子”出身，但是性格非常直爽，重情义，做事情善于逆向思维，不被条条框框拘束，因此不仅在所在团队，甚至在全军都特别有号召力。剧情里面最典型的战役就是攻打平安县城。李云龙所在的团在赵家峪被突袭，新婚妻子被日军特战队劫持到平安县城。李云龙在做了短暂休整后，立即召集全团及各路民兵上万人，对平安县城发起攻击。在事前没有得到上级指示的情况下，周边部队也被调动起来配合李云龙阻击来增援的日军，创造了经典的“围点打援”，集中优势兵力攻打县城的军事案例。
有逻辑、*伐决断。剧中最高潮的一幕，当属李云龙伏击日军“战地观摩团”。背景是日军山本特工队计划偷袭八路军总部，为了近距离观摩效果，日军派出大量前卫部队开路。同时，八路军129师急调独立团保卫总部。在危机关头下，李云龙不是僵硬的执行命令。他让政委赵刚带领两个营到陈家峪执行任务，自己则带领1营留在原地摸清日军行动，不能”哭了半天，也不知道是谁死了“。结果，这次看似”误打误撞“的居然干掉了日军一个180人的战地观摩团，包括击毙了日军服部直臣少将。
有执行力，能打胜仗。李云龙带领部队在太行山区参加著名的百团大战。其中最令人深刻的就是李家坡战斗。日军山崎大队因为行军路线问题误入到八路军腹地，并构筑了环形攻势意图吸引八路军来进攻，并派兵增援一举对附近的八路军进行歼灭。在八路军各部队对日本山崎大队久攻不下的情况下，李云龙接到投入战斗的命令。为了以最小代价赢得这次战斗，他决定以土工作业形式，挖地道来不断缩短与日军环形攻势的距离。最后在不到30米的地方，投入密集的手榴弹来摧毁防守日军，最终在增援日军到达前赢得了胜利。
从李云龙身上，我们看到一个优秀的指挥官应该具备的素养。同样，对于业务操盘手而言，企业的商场如战场，也应该像一个卓越的军事指挥官一样，具备带领团队敢打仗，能打胜仗的素质和能力。
这就是本节我们要介绍的每个业务操盘手所需要具备的组织三力：心力、脑力和体力。而组织的三力，会影响一个组织或团队的氛围（组织三感：情感、价值感和使命感），进而影响到组织目标或绩效的达成。
业务操盘手的组织三力，也就是阿里所说的心力、脑力、体力。分别是从文化、价值观，逻辑、决策能力以及如何思辨的执行三个不同的维度来思考，面对一个业务决策，回答”想不想做“、”该不该做“以及”能不能做“的问题。
心力
什么是心力？在阿里的语言体系里面，心力是指有信念和感召力，而且能持续成事。
我们有时候也会用”逆商“值来描述心力的大小。逆商是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
没有什么比半途而废的放弃和丧失希望对未来威胁更大的了，放弃和丧失希望不仅不能解决现实存在的问题，而且还会让我们在未来陷入更大的困境之中。美国的《成功》杂志每年都会报道当年最伟大的东山再起者和创业者，他们的传奇经历中有一个相同的部分，那就是他们在遇到强大的困难和逆境时始终保持乐观的态度，从不轻言放弃。同样，也有人对很多保险代理人的业绩做过深入研究，其中发现一个最大的异同：对待逆境的态度，在许多方面决定了一个保险代理人是否能够成功。乐观的销售人员卖出的保险单要比悲观的销售人员多88%——尽管他们的才华差不多。
相信早些年读过新东方的英语补习班的人，都会被他们的口号”在绝望中寻找希望，人生终将辉煌“所鼓励。新东方的创始人俞敏洪就是一个很有心力，抗逆境的人，事迹还被拍成电影《中国合伙人》。俞敏洪出身于江苏的一个农村家庭。当年高考落榜，选择复读在第三次高考的时候考上了北京大学。大学毕业后，留校任教，本来希望通过备战托福选择出国，但是无奈在90年代初美国对华留学政策缩紧，他屡次申请被拒。为了赚钱，俞敏洪和王强等人在校外办起了补习班，后来被校方发现后给予处分导致他被迫辞去了北大老师的职务。后来创办了新东方并在2006年于纳斯达克上市，打造中国教育第一股的故事，相信大家已经可以耳熟能详。但就在俞敏洪到了即将要退休的年龄，国内又遇到教育”双减“政策的发布，新东方的股价曾经一落千丈。这个时候，有着一种不服输精神的老俞发起了对公司的自救，成立东方甄选，通过直播带货带领新东方发展出一条新的增长曲线。
除了”逆商“以外，心力还体现对做事的热情和感召力上。曾经有一个记者问一个得了冠军的马拉松运动员：”你是怎么坚持跑完马拉松的？“结果，运动员诧异的反问到：”你为什么要用‘坚持'这个词呢？跑马拉松，是我的热爱，是我的一种生活方式。”这种Love（热爱） 和 Passion（激情）就是一种“虽千万人吾往矣”的心力。
你是因为看见所以相信，还是因为相信所以看见？是否有信念感在一开始也就注定了故事的结局。在若干年前，我们在开阔国际化跨境支付业务的时候，希望像中国长出支付宝一样，在各个国家也做出本地版“支付宝”。实际上，我们所到的很多海外国家像非洲、南亚国家（如印度、孟加拉）都非常的艰苦。但是，大家都不怕苦，在海外一年365天恨不得有300天都在外面出差。原因就是，我们的内心坚信“金融普惠”这个理念（在《金融与好的社会》一书中，作者坚信通过打造普惠的金融设施，让人人享有平等的金融服务，从而让整个社会更加美好）。相信通过打造一个普惠金融设施，让人人都可以平等的享受金融服务，来改善自己的境遇和生活。凭着这股信念，我们认为自己是在做一件有意义、有价值的事情，这个时候再苦也不觉得算什么了。这个时候，心力就是你真正的去相信什么？用心力去影响社会、行业，去影响所在的团队，努力去改变一切。
除了热爱和感召力，心力还要能落地，持续成事。作为业务操盘手，要能够敏锐的留意身边的变化：市场的变化、技术的趋势、用户群体的变化及团队的状况等。要能够有勇气去接受变化并为了坚守心中的信念而实现自我的改变。
业务操盘手的心力要如何修炼呢？在阿里巴巴的“天地人”大图中，心力就是一个组织背后的初心和文化。
“天”指的是一个组织的使命和愿景。而使命和愿景的原点就是客户价值。也就是这个组织的存在是为了谁？为谁提供什么价值或解决什么问题。而“地”就是在我们为客户交付了什么客户价值，以及在交付后我们获得了什么，也就是结果背后的结果。中间的部分，就是“人”，是初心驱动这我们的组织文化生生不息，让组织中的每个成员相信，从而驱动大家共同看见，不断打胜仗。
作为业务操盘手，所谓的“借假修真”，就是借做业务的“假”，修个人成长的“真”。身为业务一号位，要帮助团队成员找到每个人的喜欢和热爱，发自内心的欣赏和认可自己所负责的业务，最终帮助每个团队获得成长、成功。
信市场
心力首先是你是否真的相信你所负责的业务和市场。是否对你所负责的市场有信心？极度的渴望成功，并不惜付出一切代价？
市场的潜力是无限的。今天组织给你一块地（市场），你是否相信这块地是最肥沃的，能够经过精耕细作收获出丰厚的果实？对于市场，从来没有好与坏。好与坏的是是否你和你的团队能否耕耘好这块地。
当然，要想真正发自内心的相信市场，还需要有一些方法和认知框架。比如，你对市场的洞察，你对用户的理解。作为一个组织，我们为市场，为客户创造什么样的价值？提供什么样的解决方案呢？谁是我的客户，他们的客户画像是什么？我该如何获取我的客户。如果勾勒出一个市场的全景图，并找到开发市场、客户的策略。这些都是体现业务操盘手心力的地方。也就是说，心力要能够落地，需要有敏锐的观察力、基于数据的洞察和符合逻辑的决策判断，来认识你所负责的市场、客户以及产品等。
信团队
作为业务操盘手，你相信你所在或你领导的团队吗？纵然你可以说你团队一百个不好，但是出了门就要维护你团队的声誉。你是否发自内心的相信你能够带领出一支最优秀的团队出来？
很多人提到团队建设就是聚餐、唱歌，但是很多人却忽略了一个卓越的团队，最好的团建，或者给予每个团队伙伴最好的激励其实就是不断带着团队去“打胜仗"。团队建设不是请客吃饭，而是先从共同去完成目标开始。当一个大的目标很难短时间完成时，可以先从一个小目标开始，或从一个非业绩目标开始（比如，完成销售拜访的SOP）。在抗美援朝时期，彭德怀和*对刚刚入朝的志愿军唯一的指示就是”首战必胜“，唯有如此，才能打出团队气势，从胜利不断走向胜利。
除了目标团建以外，还有生活的团建，也就是我们常说的outing。可以一起喝一杯酒，一次剧本*，或者一起去一个陌生的城市，大家除了工作以外，在生活上有更多的交集，自然也会慢慢培养对彼此的信任感。
有一本书叫《解放军为什么能赢？》，里面一个核心观点就是我党对军队的思想教育。对于团队也是一样，离不开思想的团建。阿里有个16字辅导方针：”我做你看，我说你听；你做我看，你说我听“。从顺序上，管理者首先自己会不会，能否以身作则，带领团队去挑战现状？否则，管理者怎么做给团队看？说给团队听呢？为了打造出一支能打胜仗的团队，还可以给团队命名，起队呼，让团队的每个成员都有归属感，不断去挑战现状。比如，我以前带领过一个增长小组，负责通过数据、产品驱动用户的增长。我们为这个增长小组命名为”G Force “，G是Growth的简称，也就是增长特种部队的意思。
信自己
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标，并能把目标写下来，经常对照检查。
25年的跟踪研究，他们的生活状况和分布现象十分有意思：那些占3%的，25年来几乎不曾更改过自己的人生目标，朝着同一方向不懈地努力。25年后，他们几乎都成了社会各界的成功人士，其中不乏创业者、行业领袖、社会精英。占10%的，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业不可缺的专业人士，如：医生、律师、工程师、高级主管等。占60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
目标就是一个人未来要到达的地方。当你对未来充满愿景的时候，即使在生活中遇到各种不如意的地方，这种愿景依然可以帮你减少或克服情绪带来的阻碍，从而不断增加你的创造性张力，帮助你不断达成目标。越多的完成目标，就会越少的经历挫折，从而对你的愿景更加的坚信。这就是这个调研背后系统层面的解释。
在阿里，针对入司不同年限的同学，会举办”1年香“、”3年醇“、”5年陈“的活动，不仅如此，每次活动上，比如在你1年香的时候，每个参与的同学还被要求写一封给未来自己的信，会在你”3年醇“的时候打开。很多同学会写上自己未来在公司或人生的目标，带着这种”愿力“或”初心“，能够帮助他们不断的挑战和突破自我。
在《人类群星闪耀时》，作者茨威格说过：”一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。
心力有多大，决定我们可以走多远。心力，是让你身边的小伙伴们一起相信，去影响和感召身边的人的能力。而脑力，则是指我们的逻辑推理判断能力、以及*伐决断的勇气。
相比正确的做事，首先是要思考清楚如何做正确的事。业务操盘手的脑力就是需要我们具备更加广阔的认知和视野，能够对市场、行业、用户、竞品都有更深的洞察和思考，能够以终为始，站在未来看现在。具备上一节所讲的系统思考力，在解决问题的过程中能够透过现象找到根因，并提出解决方案。同时，也要具备*伐决断的能力，有时候真理往往掌握在少数人的手中，当一件事情在逻辑上成立，且你坚信事情一定能成的时候，是否敢于直面多数人的挑战，并勇于承担决策失败的责任。
脑力和心力之间的关系是怎样的呢？如果只有心力没有脑力，就犹如赵括的纸上谈兵。以为掌握了一些兵法，就怀揣着满腔热情去带兵打仗。在赵军与秦军的长平之战中，赵括在敌强我弱的情况下，一改廉颇的防守策略而进行全军出击，结果被秦军合围导致数十万赵军被坑*，岂不痛惜。如果只有脑力没有心力呢，可能你的军事决策从理论、逻辑甚至细节层面都是对的，但是当指挥官没有影响力和必胜的决心的时候，就很难号召和感染前线士兵冲锋陷阵，取得伟大的胜利。
在阿里，很多身处一线的业务操盘手都知道用16字方针（”我做你看，我说你听；你做我看，你说我听“）来辅导下属，可是为什么还是不能带好队伍呢？本质是，管理者自身可能脱离业务太久，或者从别的部门空降过来的，自己也不会做啊。或者，也不知道如何萃取自身或团队成员的经验复制到整个团队，不知道该如何进行表达，影响团队去拿到结果。管理者自己要会做，或者能够萃取团队经验，要能够表达，是对下属进行辅导的前提。很多一线同学没有成长，拿不到结果，最大的问题是在无助的时候没有人带。
如何提升业务操盘手的脑力呢（或者如何更懂业务，做好全局的判断与决策呢？）？借助框架思考，可以从以下思维维度来拆解。
用户价值：你的用户是谁？
当我带着产品方案去拜访企业客户的时候，通常在遇到门卫或前台的时候，会被拷问三个灵魂问题：”你找谁？“，”你联系过这个人了么？“，”你来干什么？“。比较有趣的是，这三个问题，其实就是我们如何服务好用户的前提和本质。业务或战略的原点都是起始于如何服务好用户。站在组织的视角，这三个问题稍稍转变一下，就是：
- 你的用户是谁？
- 你的用户在哪里？
- 你为用户创造什么价值？
你的用户是谁，是价值创造的起点。首先，我们需要弄清楚你的用户画像是什么？
在看待用户的时候，可以是多维度或多层次的。有时候，我们称产品的使用者是用户，产品的购买者是客户。这个是从是否有付费行为的角度来区分的。比如，很多儿童教育产品，使用者或终端用户是儿童，但是付费购买的客户是家长。
对于2B企业产品，决策链路更为复杂，除了使用者、购买者（通常是采购或财务）以外，往往还有决策者（又称为关键KP）以及影响者（一些利益相关人员）。对于2C的产品，有时候也不是这么简单。一个产品要想成功，还会有参与者、传播者等，可能这些人并非最终的购买用户，或使用者。比如，某个奢侈品广告，很多时候会出现在高铁或机场，可能你会说这不是在浪费流量吗？每天曝光几万次，但是真正能买的起的人寥寥无几。其实，很多奢侈品的运营和传播就是给那些买不起的人看的，只有这样，才会让真正买的起人有种尊享感，身份或地位的象征。否则，都没有人认识这个牌子，那么也就失去了”奢侈“ 的意义。
为了对客户有清晰的认识，定期需要对用户的画像进行建模或梳理。对于客户画像，一般会通过标签进行建模，比如客户的基础属性信息（年龄、性别、学历、职业）、用户消费偏好（品牌、商品类型、价格区间等）、操作习惯（来源平台、来源的终端类型等）、用户行为（最近下单时间、购买频次、购买金额、最近登陆时间、访问时长等）等。除了用户画像和建立相应的标签体系之外，在设计运营策略的时候，还需要通过用户走访、调研对用户进行更深入的洞察，了解用户内心的认知、感受是什么? 相比“画像”，我把它称为用户“心象”。也就是在用户的内心，他是对你的产品产生什么样的认知的？比如，我们在海外推跨境移动支付的时候，消费者最大的顾虑不是你的产品好不好用，而是你的产品安全吗？我的资金充值进来，会不会被盗？如何解决客户在安全上的顾虑，是我们在运营的过程中要重点打造的方案。
有了画像以后，紧接着就要回答，你的用户在哪里？需要我们绘制市场地图，帮助运营和前线精准的找到用户，并设计相应的触达、传播策略。比如，对于像滴滴这样的打车平台，怎么实现乘客和司机的动态匹配呢？像在火车站、机场或一些加班比较集中的区域，在一些特定时段打车需求量比较大的地方，就可以通过地图清晰的展示出来，然后通过动态定价，给与司机更多的激励，吸引周边甚至更远的司机到这些需求比较集中的区域提供出行服务。对于一家2B销售驱动的公司，在清楚你服务的用户是谁后，紧接着就要根据你的用户所在的市场，找到用户分布在哪里，在不同的省份、城市、区域你的产品市场占有率等，这样就找到你的业务发展空间在哪里？是通过渠道去触达，还是建立销售团队去上门拜访等。
接下来，要思考的是针对不同的市场细分，与竞对相比，我们为客户提供的价值是什么？主打的核心卖点，或差异点是什么？对于中长尾客户，可能是你的产品是便捷、好用、成本低。对于KA客户，你的价值是安全、稳定、和定制化的服务？我们可以借助“客户需求价值曲线”这个工作，面向不同客层，找到我们和竞品的价值差异点。客户需求价值曲线就是从需求层面出发，把客户关注的产品功能按照不同属性、维度进行切分，然后对相关的功能进行评分，找到不同用户群体，或与竞品之间的差异，从而为接下来的产品决策提供依据。
用瑞幸和星巴克作为举例。很多人会问，你觉得有一天星巴克会不会因为瑞幸而退出中国市场？我的答案是不一定。本质上，瑞幸是在面向不同的人群，提供了与星巴克相对差异化的服务。众所周知，星巴克作为咖啡领导品牌，一直在主打“第三空间”的概念。星巴克不仅卖的是咖啡，还在卖空间。星巴克在知名度、店铺位置以及店内服务上都比较有优势。星巴克一般开在写字楼或购物中心，方便商务人士进行社交。同时，店里有舒缓的音乐，如果你是想来看书或偶尔换个不同的地方办公，星巴克依然是个不错的选择。而瑞幸的选址逻辑是从成本考虑，地段哪怕偏一些也没关系，重点是价格足够的便宜，9.9元一杯的咖啡让你绝对没有理由拒绝。而店面空间可能都没有摆放桌椅，很多人都是拿完咖啡就走了。瑞幸牺牲了位置空间、服务品质等因素，但是让人人都喝得起咖啡，其实培养了很多“以前很少或从不习惯每天喝咖啡“的人群习惯。瑞幸没有选择在星巴克的存量市场进行竞争，而是打开了新的市场。
打造你的产品矩阵
人群做细分的意义就是针对不同的客群，要提供不同的产品解决方案。即使对于同一类客群，在用户不同的生命周期，可能也会用不同的产品来承接。比如，很多电商平台在获取新注册客户时候，如果客户在注册的前3天就能完成一笔订单交易，其后续留存下来的概率会增多。因此，在运营的时候会提供一些”9.9包邮“的产品。其实这些被精挑细选的产品，往往被称为引流品，目的是促成客户尽快完成首笔订单交易。除此以外，平台还会根据历史购买情况，选择推荐一些爆款产品，这些产品会给平台带来更多的口碑和交易额。比如，对于小米商城，小米智能手机就是它的爆款产品，小米会针对不同人群，设计不同价格区间和主打功能的手机品牌。同时，真正能给小米带来更多利润的，其实是小米的周边产品，也就是利润产品，像耳机、充电宝、电源线等。同时，我们知道不同的产品都有自己的生命周期，尤其像3C电子产品更是如此，随着技术的变革，有些产品会面临被颠覆的可能。所以，在进行产品迭代的时候，还需要围绕你的核心能力，考虑如何发展出自己的第二曲线。还以小米举例，小米其实最优优势的地方是它对硬件制造整个供应链的把握，加上小米本身带有的互联网基因，在软件研发的能力也是不容小觑。所以当雷军宣称小米要开始造车的时候也就不足为奇了。我们也有理由相信，小米会推出一台让年轻人买得起且满意的属于年轻人的第一台汽车。
业务流程：价值是如何被创造和传递的
想清楚服务的用户是谁，提供什么样的价值之后，就开始围绕整个价值被创造或传递的过程，设计相应的业务流程。业务流程一般是从如何获取客户开始，到客户的购买转化以及后续的产品或服务的交付的整个流程。通过梳理业务流程，来保障业务执行在正确的方向上，实现可复制、可规模化、成体系的发展。
作为业务操盘手，如何才能一眼看到底？其实就是通过梳理出清晰的业务路径，和执行层面的业务颗粒度，从而让业务的落地更有笃定感。
在之前介绍到局部业务模型搭建这一部分，我们了解了业务流程如何进行搭建。这里，再强调的是，梳理业务流程，始终是围绕客户来进行的。流程的主线是客户价值是如何创造和交付的。在这个主线的下面，是哪些关键动作和举措，去提高业务流程节点之间的转化，支撑业务流程中各个环节有效运行。同时，在最基础的业务动作上，对于颗粒度要能够拆解落实到人，拆解到具体的实操层面。
对于2B SaaS企业，销售人员上门拜访是一个必备的关键业务节点，在这个节点下面，有哪些关键动作？比如，拜访前的准备、电话预约、线下拜访和拜访后的跟进。针对上面提到的每个关键动作，在去细化具体的举措，包括对客的话术、模版、内容、物料和FAQ等。然后，针对上面这些动作，要思考我的销售人员需要具备哪些通用或专业技能，然后设计相应的培训地图去强化人员能力，提高拜访的成功率。最后，还包括日常的管理动作，比如，客户信息有没有在CRM系统录入，拜访后客户的信息有没有更新等。
管理工具箱：做好目标、过程管理以及团队辅导、激励
作为业务操盘手，日常的基础管理动作是什么？为什么阿里会有”管理三板斧“？其实就是让一线管理者掌握好三个基础管理动作来更高效的带好团队。比如，在目标管理的章节，我们就是用管理三板斧的体系：定目标、追过程、拿结果来作为整个篇章的框架。
作为业务操盘手，首先是自我认知的升级和管理。在制定什么样的目标的时候，不是拍脑袋，而是要基于数据和逻辑。目标的制定一定要有策略支撑，没有策略作为支撑的目标，相当于在空转。目标不是语文题，不是喊出来的；作为业务操盘手还要做数学题，目标是算出来。在过程管理中，要极致的看数据、看客户、发现和找到业务差距，并提出解决建议。同时，还要能够形成正反馈闭环。很多时候，我们没必要去追求制定出100分的策略，方向大致正确就可以。关键是要能够在执行过程中，动态的管理和思考，去验证结果。再通过结果与目标的差距，调整和优化策略。同时，对于团队的辅导，也是在实战中进行演练，萃取好的经验和方法，再进行复制，成为整个团队的能力，从而更好保障业务结果的达成。
其次，在团队管理方面，要形成统一工具、统一方法，从而形成团队的统一思想。比如，周报如何写？周会如何开？每个月需不需要开月会？什么时候需要进行业务复盘？这些有没有一个统一的格式、流程和规范？
整个日常绩效管理的流程是怎样的？从绩效目标的制定、实施到考核以及绩效的激励，可以使用PDCA环这个方法来进行管理。管理是一个动态的过程，在发现员工的问题的时候，要及时进行沟通和反馈，而不是秋后算账，让员工感觉到surprise。在培训和辅导的时候，最好遵循”绩效临近“原则，在紧迫和与员工切身利益相关的情境下，员工愿意主动学习和改变的可能性才会更高。
自检清单
关于脑力，日常你可以问自己以下一些问题：
1- 为了达成我的业务目标，我必须要做的三场必赢之战是什么？
2- 我所负责的业务对客户最大的价值是什么？
3- 我是否敢于独立做出业务判断、决策并为此承担责任?
4- 我是否意识到自己有一套团队管理动作？
5- 我的下属是否会心甘情愿的跟着我？还是会选择加入别的组织？
6- 如果我所负责的业务，可以让我重新做的话我会怎么做（零基思维）？
7- 什么是我的上级最看重的？我对组织的最大贡献是什么？
作为一个合格的业务操盘手，体力，就像一个人的手和脚，反映的是一个人的执行力。有些人，讲起业务策略头头是道，但是就是不落地，执行力不达标，没有结果。体力就是把一件事情如何做对的能力。当体力跟不上的时候，一定是在执行过程中，知识技能、业务动作、方法论、或流程、规则出了问题。
从一个职场新人，到成长为一名业务操盘手，在执行力上要经历哪些变化呢？
从一线业务同学成长为一名合格的业务操盘手，所负责的事情通常会经历如下一些变化：从聚焦在一个模块下的某个任务，到负责某个模块，再到牵头一个复杂项目，最终到负责一个更大的领域。
任务：适用于刚进入职场1-3年内的新人，对标大厂P4-P5这个层级。通常在执行上，主要负责某个模块下的一个独立任务。比如，作为运营同学，可能是一个活动模块下的对客沟通文案；如果是产品，可能是某个产品模块或APP上某个tab页下的某个功能进行持续的迭代。在这个阶段，是否能够高效的执行，取决于你是否具备所从事领域的扎实基本功和技能，能够根据管理者提供的一些输入（比如某个任务的思考和判断），进行执行和产出。
模块：适用于已经有3-5年工作经验的职场人，对标大厂P5-P6这个层级。到了这个阶段，你已经能够独立负责某个项目下的单元模块了。对于这个模块，在执行上页已经形成一些自己的工作流程和体系，并能够进行独立的决策和判断。比如，如果你是一名活动运营，对于如何组织一次线上的营销活动，能够基于”圈、选、投“的逻辑，知道这次活动的目标用户是谁？应该用什么样的权益和营销内容去打动这个用户群体，以及根据什么触达渠道来找到这批用户。
项目：适用于5-7年工作经验的职场人，对标大厂P6-P7的层级。经过多年在工作上的磨炼，这个阶段的你已经能够独立的去带一个项目了。在执行上，能够从项目全局视角进行思考，为什么要做这个项目，对于组织和个人的意义是什么？以及，这个项目可以拆解成哪些关键模块，不同的模块如何分配给不同的团队，并协调多方资源进行结果的达成。这个阶段的执行力，尤其看重的是lead一个复杂项目上的管理能力。尤其在多目标、多线程任务上，进行目标的共识，和跨团队的协同上。在执行过程中，如果遇到一些意外，出现项目风险的时候，能够及时有效的进行干预，并动态调整目标，确保项目结果能够落地。
领域：适用于7-10年的工作经验的职场人，对标大厂P8-P9的层级。这个阶段，你已经从执行者跃迁为一个真正意义上的业务操作手。能够独立负责一个业务板块，并在你的业务领域内有深度和广度上的思考， 并能够不断进行业务破局。同时，为了推动业务实现可规模化的复制，还要能够不断在执行过程中有效的沉淀方法论，经验总结，并推动业务流程和机制的优化，实现可持续的增长。
以上我们拉长时间周期来看，不同阶段的你，应该在执行力上有哪些不同的变化。这里，我们再回到“执行力”这个词本身，来看看执行力的两个基本属性：力度和柔韧度。
我们常说，体力既要有力度、也要有柔韧度。
力度，体现的是执行者的坚韧和果断。就像打井，要做到“一米宽，100米深”，才有可能打出水来。拿要求团队成员写周报来说，一开始团队的同学还写的比较认真。可是，时间长了以后，尤其是作为业务操盘手并不能够根据团队的周报及时做出有效的反馈，很多团队周报写着写着就流于形式，周报变成了流水账。团队的每次周会，团队同学也是稀稀拉拉的进来，虽然每次都提，但是总会有人迟到。遇到问题或挑战，虽然组织过专项会议进行讨论，但是会后并没有进行会议的总结和跟进机制，导致会上讨论的很多内容都没有人去及时跟进，事情还是会重复的发生。作为业务操盘手，如果你在执行力度上不够的坚韧和果敢，团队同学自然就不会充分的重视。在一定意义上，团队同学的执行力也就是业务操盘手的执行力。你下面的同学不会真的去做你希望去做的，只会做你检查的。
同时，在执行过程中不是傻傻的坚持或执行，在这个过程中需要有一定的柔韧度。在做事的过程中不断复盘和思考结果与预期的差距，然后动态的调整和思辨的执行。随着市场或竞争的变化，或者随着我们对于一个业务的认知不断的加深，我们会在执行过程中对业务结果不断有跟深的思考，这个时候，可能以往的KPI的考核口径已经难以反映业务的结果了，或者我们需要制定更有挑战性的KPI，这个时候要敢于做出调整和变化。同时，业务操盘手在调整KPI的时候，不是和团队同学简单同步一个数字，而是要能够向同学传达这背后的思考逻辑，为什么要调整这个指标，新的口径或目标对于团队或个人意味着什么？比如，更高的挑战指标，意味着帮助公司达成市场更多的份额，获得更多的营收，同时也意味着对个人能有更多的奖金池等激励措施。
体力，也体现在业务操盘手日常的工作行为习惯，尤其是在执行背后的方法和流程，是否有自我的觉察能力。
比如，在目标落地过程中，我们提到过程管理中的“剥洋葱”法，通过看数据、挖因由、补差距和做迭代，四个步骤来实现对业务过程进行动态的管理。
如果你是一个销售的leader，不管是管理一个直销团队，还是渠道业务，你的销售的业务流程是什么？相关的流程每天能够有效的被贯彻和执行，都是一个业务操盘手体力的体现。美团早期的COO，干嘉伟就曾分享过美团直销团队的作业流程，并总结成三个关键动作：早启动、晚分享，中间抓陪访。
早启动
- 跟每个BD明确今天的拜访量和签单目标；
- 上传下达
- 案例分享，既明确方向又鼓舞士气
- 唱歌、游戏 ....充满斗志开启一天工作
中间抓陪访
- 16字辅导方针 ；一起吃午饭；电话掌握情况；
晚分享，而不是简单的开个晚会
- 直销特点是独立工作，培训只能在晚上，且要和实践结合
- 销售回来后，逐一确认目标达成情况，吐槽、解决反对意见；边远的区域可以小组一起吃晚饭；
- 重要或普适性问题召开小组会讨论、分享或角色扮演
- 录CRM、找客户，准备saleskits，制定第二天拜访计划等
同样，作为一线的业务管理者，每日、每周、每个月的管理动作有哪些，是否做到位？是一个管理者执行力是否落地的表现。在过程管理的颗粒度上，是按月的维度，周的维度，还是日的维度进行管理，反映了每个业务管理者的基本功。如果你对业务的思考是按天的维度进行的，那么你迭代和成长的速度自然要比按周甚至按月的人要快好几倍。
每日必做
- 早会、晚会
- check 业务数据
- 日报总结
每周必做
- 周会/周报（本周完成情况、差距分析、下周规划）
- 抓关键事项
每月必做（月度计划）
- 目标制定和共识
- 目标拆解
- 目标执行与追踪
- 月度复盘
自检清单
关于体力，日常你可以问自己以下一些问题：
1- 我每天是否有好的精神、身体状态支撑我的工作？
2- 为了达成或实现我的目标我愿意付出多大的努力？
3- 为了实现目标或策略的达成，我是否有清晰的流程或动作标准？
4- 我能否做到时常的反思和自我觉察，并不断优化我的执行力？
5- 我是否意识到每天我的时间都花在什么地方（能否支配我自己的时间）？是否做到要事为先？
在这个章节的最后，我想给你看两张华为的品牌海报。一张展示是一个芭蕾舞者的脚，一张是展示二战中参加过激烈战斗伤痕累累但依然坚持飞行的飞机。很多时候，公众所羡慕的那些明星、战斗英雄，其实背后都经历了“伟大的苦难”，这个背后是数十年磨一剑的基本功的磨炼。正如这个海报里面罗曼罗兰的一句话：人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却却步了。
这也正如美团的王兴所说，”日拱一卒，功不唐捐“。每个业务操盘手需要有充沛的体力，去面对每天所面临的挑战和工作。
作者 | 芦苇 互联网大厂打工人，喜欢读书，研究运营增长方法论，并落地实践。
