解决组织问题，当心别掉进“仓鼠之笼”

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：樊莉。

组织问题会掣肘企业的发展。如何解决关键性的组织问题，建设好组织，是企业非常关注的重点。

我们常常会发现这样的情况，领导们很有信心地“界定出关键组织问题”，以为撸起袖子大干几场就能解决。可是费尽各种力气，组织问题却还是摆在那里。

这不免让领导们十分郁闷，怪罪HR办事不力，这么简单的问题都解决不了。HR觉得这锅背得委屈，老板是在瞎折腾，东一榔头西一棒槌，大家疲于奔命，却起不到什么作用，甚至让组织越来越乱。

为什么会出现这样的情况？

组织本身是一个动态复杂的社会系统，组织问题嵌入在复杂系统之中，被系统的内部结构彼此影响、制约着。要想真正解决组织问题，需要停止相互的抱怨和指责，意识到是组织背后的系统导致了问题的产生。

如果缺乏系统的角度去看待组织问题，仅仅试图通过努力，很容易掉入各种系统的陷阱中，导致问题难以解决。这就仿佛是笼子里的仓鼠拼命蹬着笼子，以为只要跑得够快，就能逃出去。

但如果不从笼子的角度去思考，仓鼠的努力只是白费力气。缺乏系统视角的组织建设会踩到哪些具体的陷阱？

常听到这样的观点，“咱们的组织问题就是缺人”，这是真的吗？

系统的特点之一，是隐性。

它像个黑箱子，我们无法直接观察到系统的全部，我们只能观察到由系统所呈现出的现象，但很难直接观察到现象发生的背后原因。因此，我们很容易被这些现象所迷惑，误把“现象”当成“问题”。越是执迷于解决这些现象，越只能治标难以治本。就像发烧很容易被观察到，但它只是人体系统有疾病产生的现象，如果只吃退烧药，治好了发烧，却没有治愈疾病。

前文中提到“咱们的组织问题就是缺人”的观点，把缺人当成关键组织问题，解决方法当然很直接，招人呗。如果是单个关键职位空缺，招人确实就能解决问题。但如果企业总是处在缺人的状态，比如，似乎总是招不到合适的人，或者招的人总是留不下来，最终陷入越招越缺的泥潭。我们就需要反思，“缺人”是根本问题，还是现象？

如果“缺人”是现象，折射出背后有什么根本问题？

不同的组织有不同的问题根源，需要具体到实际的组织系统中进行深入分析，难以一概而论。这里只能列举“常常缺人现象”背后的几种常见根本性问题。

比如，根本问题可能是企业缺乏人才培养的能力，导致过度依赖外部人才供给，外部人才市场一旦短缺，企业就陷入缺人泥潭；解决的方法不仅要“招人“而且要建立内部的人才培养能力。

再比如，根本问题可能是缺乏帮助外聘高管适应的土壤，导致外聘高管难以存活；解决的方向是建立“高管融入”系统。

再比如，根本问题可能是核心业务流程的混乱，导致对于人的要求越来越高；解决之道在于梳理、再造核心业务流程，降低对人的要求。

爱因斯坦说过：“如果给我一个小时来解决一个问题,我会花55分钟弄清楚这个问题到底是什么，剩下的5分钟来解决这个问题”。

睿智的领导们，在撸起袖子大干之前，可以多问自己几次，这是“问题”还是“现象”？

某企业近年发展迅猛，管理型人才短缺越来越突出。英明的领导决定改变过去招聘有经验但潜力有限的人，改为招聘985、211的大学毕业生作为储备干部培养。招聘任务初期顺利完成，不久后问题来了：

• 招来的大学生很快就跑光；
• 带人的经理们抱怨大学生们“不好用”不愿再用；
• 大学因为毕业生对企业反馈太差拒绝再次提供优质生源。

最终大学生招聘被迫停止。为什么大学生招聘任务完成得很漂亮，招聘变革却最终失败呢？

即系统中的各个要素相互关联，彼此影响，其影响的方式又是动态的。

在变革中，即使某个关键任务完成得非常漂亮，若其他相关联子系统与其目标不一致，就会产生巨大的变革阻力，最终导致变革失败。

在该招聘变革案例中，企业只注重了招聘任务的完成，与之相关的多个组织系统并没有进行相应调整。

比如，该企业原有的新人培训及融入系统主要针对有经验的人，没有经验的大学生对于新人培训及融入的要求更高，原系统显然难以适用。

再比如，原有的绩效管理系统，强调经理要达成业绩，并未体现对个人发展的要求。在这样的系统熏陶下，业务经理自然将敦促下属完成业绩作为主要目标，谁还愿意花时间指导、发展个人。没有经验的大学生，在初期没有人指导很难出业绩，当然“不好用”。 还有薪酬系统、晋升系统、人才梯队系统等众多相关系统都会影响着招聘系统的成败。

要想真正实现能成功招聘大学生，显然不能只考虑招聘。这次变革希望达成的系统功能是为企业提供有潜力的储备干部，解决管理型人才短缺。大学毕业生招聘任务只是变革的切入点，平衡好大学生与现有员工的不同特点，调整相关的其他组织系统，以确保人才的存活、成长，才能最终解决企业管理型人才短缺的问题。

由此可见，在组织建设中，可以从某个关键任务入手，却不能仅停留于此。需要系统负责人，从实现系统功能这一结果出发，由点及面地进行系统设计，通过相关系统地协同运作，实现战斗胜利。

某企业领导亲自挂帅为组织设计了非常完善的“素质能力模型”及新的人才选育用留标准。还举办了盛大的“素质能力发布会”，要求企业员工执行该标准。

然而很长时间过去，这些标准仍只留在了纸面，并未成为组织的共同语言。领导郁闷了：明明新标准设计得尽善尽美，为什么大家就是不用呢？

系统的特点之三，是韧性（Resilience）。

韧性指系统一旦形成，就会保持着自身的运作规律，即使外力对其产生影响，它会很快恢复原状。

要改变系统，需要长期努力才能克服韧性。

试想一下，企业在“推行素质能力”的过程中，知道这些标准只需要开个会的时间，然而掌握这些标准则需要大量重复的实践与指导。组织系统的规划、设计与系统的实施都同等重要。

然而在现实中，系统规划设计会被认为最难、最有成就感，自然是老板或高管亲自挂帅。确保系统实施落地的指导、监督既重复枯燥还会被认为是简单的事，时常被领导们忽略甚至鄙视，成了无人愿意负责的脏活。

长此以往，企业自然呈现出爱搞“运动”，一阵风过去，新的“运动”又开始了，组织便被打回了原样，系统怎么也建不起来。

建组织，绝非只是“高大上”的指点江山，还需要老牛耕田的农夫精神。无论系统设计得多漂亮，能否有人长期坚持对干脏活负责，才是新系统能否建起来的关键。

谈了这么多， 也许有人会说，想这么复杂做什么，简单点，先干吧。 大道确实至简，却并非简单粗暴地“简”。

随着组织的发展壮大，组织系统会变得越来越复杂，各种“仓鼠之笼”的陷阱也会越来越多，越是简单粗暴地“头痛医头、脚痛医脚”，可能会在陷阱中越陷越深。

越是能具备系统的眼光，能够穿越过复杂的表面，看懂组织的本质，抓住真正的关键要害。这条组织系统的道路，看似复杂，实则至简。