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导言：
在《埃隆·马斯克传》中，作家艾萨克森全方位、多维度剖析了马斯克至今的人生轨迹。为这个时代指出了明确发展方向，即：新能源开发、宇宙探索，这是马斯克被称为“重要”的根本原因。作为参与其中的重要载体，特斯拉、Space X两家公司在挫折和惊喜中不断触摸到人类未来愿景的边界。今年，特斯拉市值接近8500万美元，Space X市值更是高达1500亿。除了笃定相信企业的蓝图外，马斯克的“恶魔”领导力在人才管理、产品研发、突发情况处理等方面发挥了强大作用。
每个人开足马力，敢想就会敢做
缪勒是马斯克组建Space X时招募的第一个员工，见证了公司从初建到今天的过程，也领会了马招募人才的初步考量。他只想留下那些下决心做成事情的人，并用那种能扭曲现实立场的强大意志力否定所有的质疑。
随着穆勒和其他工程师进入Space X，马斯克加紧考虑组建总部和进行火箭组装的工厂。“我们一直在酒店会议室开会。”马斯克说，“我开车穿过很多航空航天公司所在的街区，发现洛杉矶机场附近有一个旧仓库。”在布置工厂时，马斯克遵循了他一贯的理念，即将设计、工程和制造团队全部集中在一起。
“装配线上的人应该能立马逮到设计师或工程师，跟他们吐槽：你疯了吗？为什么要这么设计？”他向穆勒解释道，“如果炉子烫了你的手，你会立马收手，但如果炉子烫了别人的手，想让你做点儿什么可就得多花些时间了。”
马斯克首先强调了团队随时协同工作的必要性，随着团队壮大，马斯克又开始向团队灌输：要容忍高风险，必须要去挑战极限地达到预期目标“如果你老是摇头，说这个干不了、那个不可能，那你就没机会参加下次会议了。”穆勒回忆说，“他只想留下那些能做成事的人。”
马斯克认为Space X是为长跑而生的公司，不管身处地狱还是水深火热中，Space X都会完成它本身的使命。所以作为公司的每一个成员都要为之承担责任，他制定了一条规则：每个零件、每个流程和每条规范都要落实到人。如果出错，他会迅速追责，从Space X 第一次发射火箭时就开始了。
首次发射失败后，马斯克和工程师们乘飞机返回洛杉矶，一起研究了当时传回的发射画面。穆勒指出了默林发动机上冒出火焰的那一刻，问题显然是由燃料泄漏引起的。马斯克沉思了一下，随即对穆勒发飙了，他质问：“你知道有多少人告诉我，我应该炒了你吗？”
但事情没有就此打住，在了解了泄露源自一个小小的、用来固定燃料管线的 B 型螺母后，马斯克指责工程师杰里米·霍尔曼，此人是穆勒第一批招进来的员工之一，他在发射的前一天晚上为了能够到一个阀门，就拆掉了螺母又重新装上。在几天后的公开研讨会上，马斯克描述了这个由“我们最有经验的技术人员”犯下的错误，而在座的都知道他指的是霍尔曼。
霍尔曼因此离开了Space X。实际上，马斯克组建、经营公司时，一直很清楚自己需要的是高效率人才。这些人能够让公司最大程度降低时间成本，并产出最具创新性的产品。投资人格拉西亚斯曾经向马斯克过招：“让一家公司成功的不是产品本身，而是高效地制造产品的能力。这个问题其实就是，你怎么制造那些制造机器的机器。换句话说，你是怎么设计工厂的。”
马斯克把它内化成了自己的领导和经营原则。他让自己开足了马力，也要让员工们开足马力，同时找到了将之贯彻到底的规则。特斯拉初创时期，马斯克请求格拉西亚斯来找出Roadster 车型的生产问题所在。格拉西亚斯找来了一位来自瑞士一家公司的合伙人工程师蒂姆·沃特金斯。沃特金斯制定了一个两班 8 小时的时间表，中间有两段 4 小时的间隔，机器可以自动运转。
沃特金斯还设计了一个公式，能够预测流程中每个环节需要人工干预的时段。他说：“我们可以用每天 16 个小时的劳动力达成 24 小时的生产。” 2007 年，格拉西亚斯和沃特金斯帮助马斯克和特斯拉所达成的效果就是如此，公司极限高效运转起来。
给自己和团队设定各种不切实际的最后期限是马斯克一贯的“恶习”，他反复宣称：“服从于狂热的紧迫感才是我们的工作原则。”这种紧迫感就其本身而言是好东西，它让工程师必须按照第一性原理去思考。”尽管团队成员们苦不堪言，当他们察觉所做的事已达到行业顶尖水平，还是承认一切都是值得的。事实证明，当一群志同道合的人在高效工作流程加持下，没有敢不敢想，只有敢不敢做了。
降低“白痴指数”是着手创新的起点
特斯拉和Space X的创新力源于“敢想”和“敢做”，但产品研发中的技术难题始终难以规避。此外，马斯克还为研发团队提出了附加题：能自己做的，坚决不外包。“垂直整合”的理念贯穿在马斯克掌管的公司中。首先发生在特斯拉。"垂直整合“是马斯克为特斯拉做出的最重要的一个决定，也是在特斯拉成功之路上起决定性作用、对汽车行业产生关键影响的一点。
汽车企业要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。特斯拉通过垂直整合来掌控自己的命运，把控车辆的质量、成本和供应链。打造一辆好车固然重要，更重要的是开发出相应的制造工艺， 建设好能大规模量产的工厂。那么对于工厂而言，控制成本便是要点。
马斯克对成本控制极为关注，投资Space X的研发也是一样。这不仅是因为他要花他自己的钱，更是因为把每一分钱都花在刀刃上对实现他的最终目标（殖民火星）来说至关重要。航空航天领域的零部件供应商提供的部件价格不能让他满意，他质疑这些价格，因为这些部件的价格一般要比汽车行业的类似零部件高出10 倍。
对成本的关注，以及天生的控制欲，让马斯克产生了这样一种想法：尽量多在公司内部制造零部件，而不是从供应商那里购买，这是当时火箭产业和汽车行业的通行做法。穆勒回忆说，有一次 SpaceX 需要一个阀门，供应商要价 25 万美元。马斯克说他们心太黑了，并对穆勒说我们应该自己制造。
Space X 在几个月内以很低的成本完成了这项工作。另一家供应商负责提供一种能使上级发动机的喷管旋转的驱动器，报价 12 万美元。马斯克说这东西并不比车库门开关复杂多少，于是他要求手下的一名工程师以每个 5000 美元的成本把它造出来。为穆勒工作的年轻工程师杰里米·霍尔曼发现，洗车系统里用于混合清洗液的阀门改造后就可以与火箭燃料一起工作。
在压缩成本的过程中，马斯克发展出一个叫做“白痴指数”的概念，用来计算一个成品的成本比其基本材料的成本高出多少。如果指数很高，那么工程师们总能够想到办法来压缩成本。几年后，SpaceX 在内部就完成了 70% 的火箭零部件制造工作。他反复叮嘱大家，所有来自权威和官方的要求都应该只是建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。
马斯克还采取了一种迭代式的设计方法：迅速制成火箭和发动机原型，进行测试，炸毁，修改，再次尝试，直到最后做出能用的东西。快速推进，把试验品炸掉，然后重复这一过程。“你不需要完美地规避多少问题，”穆勒说，“关键是你能多快找出问题，然后解决它。”这种设计方式压缩了所需要的时间成本。
比如有一套火箭军事规格要求，每个新版本的发动机需要在一连串不同的条件下进行多少小时的试射。“这个方法很烦琐，而且成本高昂。”马斯克告诉所有人，只要制造一个发动机，在试验台上点火，如果它能工作，就把它装在火箭上，送上天。他愿意藐视规则，愿意承担风险。工程师们也有了胆量持续推进发动机，直到发动机解体，然后说：“好，现在我们知道它的极限在哪了。”
找到极限并突破极限的奥林匹克式的运动精神，贯彻在产品技术攻关的每一个细节中。这种做法一方面削弱了市场恶性竞争带来的消极影响，另一方面也保证了公司健康、快速和稳定的成长。试错造成了一时的浪费，但是最终为特斯拉、Space X保障了独立创新的余地，这也是他们一时难以被同行超越的原因之一。
危机时刻，要步履不停，也要突破常规
首先在公司内部形成规律、高效的工作生态，其次在公司外部的竞争中形成独特的护城河优势，好像康庄大道就在眼前。可是人的一辈子难免病痛，每间公司也难以避免自己的危机时刻，不然Space X的九死一生就不会成为当代创业者津津乐道的神话了。除了报纸上那些“永不言败”的宣言，步履不停寻找可行的资源和方法才是马斯克的攻关动作。不太雅观，但却帮助两家公司度过了不少难关。
2008年，度过了Space X九死一生后，马斯克收获的安慰稍纵即逝。身上的千斤重担丝毫没有减轻。特斯拉在 当年年底依然濒临*，公司的资金挺不到当年的圣诞节。特斯拉公司和马斯克本人的现金储备加起来不足以支付下个月的工资。
在马斯克的积极奔走下，现有的投资者们只为新一轮股权融资提供了2000 万美元，但也只够特斯拉再支撑几个月。就在马斯克认为这次融资要大功告成，他发现还有一个投资方犹豫不决：艾伦·萨尔兹曼领导的优点资本。而发行新的股份必须征得所有现有投资者的同意。
过去几个月，萨尔兹曼和马斯克在公司战略上存在分歧，他们一度在特斯拉总部激烈争吵，员工们都听到了。萨尔兹曼希望特斯拉成为其它的汽车公司的电池包供应商，他说：“若想为特斯拉的后续发展提供资金，这样做能帮上忙。”马斯克认为这个提议太疯狂了，他说：“萨尔兹曼坚持想让我们搭传统车企的便车，而我的想法是他们那艘船可都要沉了啊。”
让萨尔兹曼感到不安的是，特斯拉正在挪用 Roadster 的客户下的定金，而这些车还没造出来呢。马斯克向来不怕得罪人，这次也是一样。其次，他盘算着萨尔兹曼否决本次融资后的计划。于是马不停蹄重新组织融资，使得这轮融资的途径不再是增发股份，而是承担更多债务。
一场具有决定特斯拉命运的电话会议是在圣诞节前夕召开的，最终在 Space X 拿下 NASA 合同的两天后，优点资本最终表示支持该计划。马斯克流下了泪水，他说：“如果没有走通这条路，特斯拉就完蛋了，也许我这么多年关于电动车的梦想也就灰飞烟灭。”
拿到投资只是第一步，量产投放市场才能进入盈利期。所有*都在等着看这位梦想家能不能说到做到，毕竟当时，美国所有主流车企早已经放弃生产电动车了。马斯克告诉所有主管，订购的零件和材料一定要足够实现这一目标，所以这次是下了破釜沉舟的决心。
这些物料都必须先付款再提货，但如果它们没有变成成品车，就会导致特斯拉陷入现金流紧张的状态，从而加速公司进入“死亡螺旋”。所以马斯克不会坐以待毙，他又搞了一场名为“产量激增”的行动，试图像消防演习一样找到并消灭量产环节的所有问题。
弗里蒙特工厂的“产量激增”行动开始于 2018 年 4 月的第一周。那个周一，马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。出了什么问题？一个零件不见了。谁负责那个零件的事？把他叫到这里来。一直到当天下午，这一过程才中止，因为 SpaceX 正在完成一项向空间站运送货物的关键任务，所以马斯克回到木星会议室，用其中一个显示屏观看发射。
即便如此，他的眼睛还是不停地瞟向显示着特斯拉生产线数据和生产瓶颈的那块屏幕。凌晨 2 点 30 分，他盯着一辆正在装配线上移动的车，值班人员正在车底安装螺栓。为什么我们要在那儿装四颗螺栓？谁定的这个规格？我们可以只用两颗吗？试一试。
2018年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100 道命令。“至少有 20% 的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”
5月在特斯拉弗里蒙特工厂的会议上，他讲述了一个关于二战的故事。当时美国政府需要赶制轰炸机，就在加州的航空航天公司的停车场里搭建了生产线。马斯克与工程师杰洛姆·谷利安讨论了这个想法，他们二人觉得特斯拉可以效仿美国政府当年的做法。
在弗里蒙特区划法中，有一条叫作“临时车辆维修设施”的规定，它的作用是允许小型加油站搭建帐篷，方便车辆更换轮胎或消声器，但并没有规定帐篷的最大尺寸。“去办一个许可证，然后咱们搭一个巨大的帐篷出来，”马斯克对谷利安说，“以后我们再补交罚款。”当天下午，特斯拉的工人开始清理覆盖在工厂后面旧停车场上的碎砖瓦砾。
他们没有时间在开裂的混凝土上铺路了，所以就简单地铺了一个长条布，开始在周围搭建帐篷。只用了两周时间，他们就完成了一处长 1000 英尺、宽150 英尺的生产设施，足够容纳一条临时的装配线。但有一个问题，他们手头只有一个用于移动零部件的老旧系统，但它的传送能力不足以移动车身。马斯克说：“我们把它放在一个小斜坡上，靠重力作用就能有足够的推力，保持标准的传送速度来移动车辆。”
在马斯克提出装配线的新想法三周后，装配线就将 Model 3 从临时搭建的帐篷中推出。《纽约时报》的记者尼尔·鲍德来到弗里蒙特工厂，报道马斯克的这次“帐篷行动”。马斯克告诉他：“如果常规思维无法完成一项任务，那么就有必要使用非常规的思维手段。”在危机中，马斯克挖掘出了团队成员的潜能，也让公司抗风险的能力逐步增强。
如果说马斯克驾驶着一架阿波罗马车，向着人类未来蓝图前进，那么Space X和特斯拉就是这马车的两匹头马。马斯克的“恶魔”领导力给了他们动人的愿景，敢为人先的魄力和创新的羽翼，足以先他们先飞起来，抬头望向未知的宇宙和明天或可艰难的道路。
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