华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才，组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。
——任正非
1. 构建狼性销售团队
作为直接面向客户的团队，销售就是把产品交付给客户的最后环节，如果最后一个环节没有做好，那么前面的努力就白费了。从某种意义上来说，销售团队代表了公司的最终形象，如果销售团队整体能力不强，给客户的印象和服务不够好，即便产品再出色，客户也可能不会购买。因此，一个强有力的销售团队对企业来说至关重要。
1.1 以“铁三角”为核心打造作战单元
早期华为各地代表处并没有统一的解决方案销售部，而是按照产品，分为固定网、移动网、传送网、业务与软件等产品部，如果客户需要综合解决方案，华为各个产品线都要派人去，而华为的竞争对手爱立信只需要一两个解决方案专家就可以解决客户的所有问题。
让华为彻底醒悟，并组建一线“铁三角”销售组织，缘于2006年在苏丹项目中的一次惨败。在与客户的交流中，华为客户线的人员本来已经了解到对方的需求信息，却没有把信息有效传递给产品人员，而产品人员关注的重点还停留在传统报价模式上，并没有从客户的角度去优化产品方案。客户召集的一次网络分析会，华为去了七八个人，每个人都忙着向客户解释各自领域的问题。客户高层抱怨道：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式。经过实验和摸索，这一模式也得以在华为各代表处全面展开。
2009年，华为以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，在北非地区部率先试点推行后取得了良好的反响，并逐渐在华为全公司推行。
在“铁三角”中，客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度提升、经营指标实现的第一责任人。解决方案专家负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案角度来解决客户需求，帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。交付专家是项目整*付与服务的第一责任人。“铁三角”是三种职责的融合，使一线的最小作战单位目标一致，分工明确。围绕着“铁三角”的核心作战团队，客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门在一旁提供协同支持。
华为“铁三角”模式以项目为中心组建，具有灵活机动的特点，又充分发挥团队作战的优势，从而打破了组织内部的部门壁垒，让团队内部沟通畅通，快速响应客户的需求；并且可以和客户的组织对接，全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户的双赢。
当然，并非所有的企业都是华为强矩阵式项目型组织，但这种“铁三角”模式具有普遍的可应用性，即便不是项目型组织的企业，也可以应用“铁三角”模式，来打造自己的狼性销售团队。“铁三角”模式的核心在于突出销售团队中核心成员的作用和功能，以全面承接客户的需求，也就是说“集中力量办大事”。
“铁三角”模式给了任正非极大的启发，任正非说：“我们业务开展的各领域、各环节，都可能存在‘铁三角’，三角是最稳定的结构，但并不代表一定只有‘三角’，‘四角’‘五角’甚至更多也是可能的。这给我们的组织变革提供了很好的思路和借鉴。”
1.2 选拔和融合团队需要的周边人才
对于华为这样面向运营商和企业客户的企业来说，一个项目往往周期长、情况复杂，涉及人员也相当多，如果在海外，那就更复杂了。这就意味着，销售团队除了最核心的团队成员，其他支撑项目运作成员也相当多，例如项目主谈判人、投标责任人、商务负责人、合同负责人、融资负责人、合同负责人、供应链负责人、项目采购负责人、业务财务控制人、项目财务控制人等。
支撑项目运作的成员虽然并不起到最核心的作用，但是他们起到的是润滑剂的作用，是项目成功不可缺少的部分，他们往往是各自领域里的专家，因此，利用好他们的能力，能够让团队更高效地运作，甚至某些时候可能会决定一个项目的成败。
2007年，华为在北非某国的Turn...
在一线销售团队的人员配置上，华为毫不吝啬，从来都是以高标准配置的，尤其在华为发展早期，客户有什么疑问或问题，华为的销售团队总是能以最快的速度赶到客户现场，解决客户的问题。也正是这种灵活快速的反应机制，让华为大获裨益。甚至有时候，在价格和性能都不占优势的情况下，客户依然点名要华为的产品，就是看重华为的服务能力。因此，在打造作战团队时，除了选好团队的核心成员，对于支撑团队运作的周边人员，也要认真对接和筛选，以获得更好的支持。
1.3 重视资源型人才，为团队提供作战支持
在任正非看来，要适应新时代的发展，灵活应对瞬息万变的市场，作战部队就必须精简。但作战部队精简了，如何应对各种情况呢？这就需要后方的支援部队随时都要跟上。
任正非曾经给华为干部讲过一个关于美军第二十四师师长的故事。伊拉克战争时，第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，开战前一天，师长却临时提出还需要增加两个基数的弹药。这近乎一个不合情理的要求，战区司令官就拒绝了师长的要求，因为两个基数实在是太大、太复杂了。这些弹药的种类要从哪些仓库调出、装在哪里、投放在哪里、如何配套是一个相当复杂的工程，工作量也相当大，把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就更难了。但负责后期的装备少将和后勤少将表态说：“没问题，你把路途的集结点告诉我们，我们负责运送过去。”就这样，美军后勤部只用一天就满足了师长的要求。
2009年，华为以代表处系统部“铁三角”模式为基础，确立了能力综合化的轻装海军陆战队式的作战队形。“铁三角”在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部“重装旅”以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部集中专业精英力量，给前线提供及时、有效的支持。同时，华为借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案，片区联席会议将以全球化的视野完成战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目进行支持，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
任正非用“海军陆战队”和“重装旅”来形容华为的代表处和地区部。“海军陆战队”，即代表处，规模小、装备轻、灵活机动，并具有综合作战能力，是直接面向客户的一线作战单元；而作为“重装旅”的地区部是专业化的队伍，配备齐全，在后方给陆战队提供资源和炮火。
任正非说：“抢滩登陆时，我们需要海军陆战队在滩头上撕开一个缺口，建立一个阵地，但是没有后续支援，它是无法继续作战的，也不能展开战略纵深。有了这个阵地，我们的重装旅就可以跟上去了，给海军陆战队提供后续支援。”
华为东北欧地区部行政团队坐落于波兰，除了为地区部和波兰代表处员工的生活提供保障，东北欧地区部其他代表处以及西欧等国的行政平台也需要他们的支撑和协助。
海外代表处不仅有中国员工，还有相当一部分本地员工，因此吃饭是个大问题，既要满足中国员工，也要满足本地员工。作为“行政技术支持”，肖秀林在东北欧地区部的任务是帮助各代表处建立食堂。
建食堂看似简单，但欧洲国家众多，各国的基本情况各不相同，有些国家资源缺乏，有些国家厨师不好找，有些国家某些食堂炊具根本就没有；而且不同国家的法律也不太一样，例如英国对餐厅的卫生、消防、排污等条件要求就很严格。肖秀林每到一处，就协助代表处行政，从食堂格局的规划、向当地部门提供申请报告，到采购厨具、培训本地厨师等，把这些事情办理得清清楚楚。
十年时间里，肖秀林的足迹几乎踏遍了所有的欧洲国家。在肖秀林的支持下，从西欧的德国、英国到南欧的意大利、西班牙再到东欧的罗马尼亚、乌克兰，华为在欧洲各地的代表处基本都建立了自己的食堂，解决了一线作战团队的后顾之忧。
因此，在地区部“重装旅”的建设上，华为重视各种平台的建设，包括共享中心的建设、人员的培训、经验总结推广等。华为不同的代表处，组织配置也不尽相同，而地区部就是针对代表处缺少的能力补全，包括后勤服务等。当代表处的项目需要支援时，就能随时提供支援，助力一线团队持续有效地作战。
2. 按作战阵型配备人才
按照华为狼性销售团队的架构，各代表处还需要为此找到合适的作战人选，组建项目团队。一般而言，无论是以区域划分的销售团队还是以项目划分的团队，建立团队的第一步当然是确定团队的核心成员，确定核心成员后再根据需求去配置其他人员。面对人才需求，华为很少从外部临时招收，绝大部分都来自公司的人力资源池，这也是华为公司的特别之处。
2.1 找准作战团队核心人才
在华为人看来，最优秀的人才，靠一般的流程是招不来的，越优秀的人才，越关键的人才，越不缺发展的机会和空间。这就需要变成伯乐，擦亮眼睛主动去寻找。
华为在筹建爱尔兰研发能力中心时，在爱尔兰还只有一个小的办事处，几乎没有任何人脉。为了招募高端人才，承接OSS（运营支撑系统）和BSS（业务支撑系统）开发，负责人徐静开始尝试在Linkedin上面搜，用了各种办法，相关的人才倒是搜索到了，可发出邀请之后基本就石沉大海了，只有少数人回复了他，他圈定了四个人。
因为是高端招聘，之后审批环节也比较复杂，徐静反复跟各环节的负责人解释和沟通，这中间花了近半年的时间，不过总算招到了两个专家。在寻找目标人才的过程中，徐静发现他想要招募的人才都在科克这个小镇上，因此，华为决定将研发中心放在科克。贴近人才建组织，这也是华为近些年来全球化人才策略的重要举措。
华为曾经有一个“狼狈组织”的说法。在任正非看来，华为的一线团队要像“狼狈”那样精诚合作。而作战团队的核心成员就是这匹“狼”，要能清晰地理解公司的战略方向，还要有周密的策划能力，能带领团队攻占山头，“多打粮食”，不断实现新的突破。
虽然如今华为已经不怎么提“狼狈组织”这一概念，但华为对于“狼”的基本要求却从未降低过，甚至还更加严格了。
新世纪初，华为走出国门，开拓欧洲市场。当时的欧洲市场被爱立信等巨头牢牢掌控着，华为可谓在夹缝中求生存。华为在欧洲推广3G业务的时候，余承东找到运营商的基站，然后问他们：“什么是你们最烦心、最头疼的事情？说出来，我可以帮你们解决。”
余承东这种不讲规矩、不按套路出牌的“野路子”不失为一种策略，由于华为当时在欧洲刚刚起步，许多客户不相信华为能解决他们的问题。但是爱立信那些老牌的通信业巨头地位很稳固，利润很好，不可能到现场去跟运营商一起解决问题。他们向市场推出的标准化的产品，绝不会跟客户承诺额外的功能和服务，并且每一个阶段的产品都要把钱完全赚足，不会匆匆忙忙就把新技术拿出来。他们这种产品思路在没有遇到华为的冲击之前是很有效的，也用不着去考虑客户在使用产品的时候实际面对的问题。所以有些运营商也抱着试试看的想法，把自己的问题告诉华为，说明自己的技术需求。
余承东这种“野路子”，让华为在欧洲硬生生地从那些通信业巨头里面“啃出几块肉来”。其实，余承东带领的团队也有遭遇低谷的时候，但余承东总是能找到突破点，抓住客户的需求，实现绝地反击，包括任正非在内的诸多华为高管最认可余承东的地方就在这里，这也是任正非坚持信任余承东的原因。在任正非看来，没有人是不会犯错的，《亮剑》中的李云龙虽然总是犯错，但依然是优秀的干部，华为一线作战团队最需要的就是这种敢战能战的勇将。
2.2 列出人才需求清单
在组建团队时，团队管理者首先需要知道自己需要哪些人才，列出人才需求清单，然后看看缺少哪些，确定是从公司内部调遣还是外部招聘，就能有针对性地补充人员。在华为，团队和组织建设是主管的第一职责和责任，机关或者人力资源部门起到的只是辅助作用，起主要作用的还是项目负责人。
2015年，彭高飞来到南非某项目群担任项目经理，这个项目群包括四个A级项目，也是华为到当时为止所有交付项目中最复杂的全TK项目，几乎涵盖华为所有的网络部署业务场景。该项目群客户线网信息复杂，站点、路权获取困难，分包资源稀缺，计划集成困难，并且华为在南非没有相关交付经验，交付形势不可谓不严峻。
由于没有任何经验借鉴，项目一开始，彭高飞也不清楚哪些站点容易交付，哪些站点交付困难，只能摸着石头过河，因此出现了一个策略上的失误，一上来就选择了交付周期最长的一个站点。四个月后，友商交付新建站点37个，而华为只交付了7个。这让客户相当不满意，用邮件、电话向华为代表处的领导投诉。
经过反复的思考，彭高飞开始意识到，没有优质团队和优质资源，项目不可能取得成功。他对项目人员状况进行了盘点，大致摸清了项目的人员需求缺口，然后利用华为内部的人力资源池，集结人马，用一个月时间重新组建团队。接着开始梳理内外部流程，整理和分析新建站点类型的瓶颈和难点，制定交付方案，拉通各个子项目，优化流程。团队经过优化，再加上所有人的努力，2015年年底，华为的新建站在三个区域大量交付。他们的努力工作也得到了客户的认可。
在组建团队的过程中，如何找到合适的人选，达到合理的人员配置，是一个比较艰难的过程。尤其对于项目型团队来说，时间短、任务重，更加难以达到理想的状况。在华为也不例外，很多时候想要的人要么调不来，要么正在忙别的项目，而能使用的人员要么经验不够，要么能力专业不对口。华为西欧地区部总裁彭博曾经回忆他刚到欧洲一线时，为了组建团队，找到合适的人才，不管是见客户还是和机关、其他区域的同事吃饭，都要问一问对方能不能向他推荐人。
为了解决找人难的问题，华为建立了内部人才市场，同时推行内部转岗机制。即如果某部门缺少人手，首先会在华为内部的招聘网站上发布招聘信息，在十多万名华为员工中甄选合适的人选，而如果有员工适合该岗位，并且对该岗位有意向，可向自己所在的部门提出转岗，取得部门领导的同意后，便可以实现内部转岗。
为了进一步优化内部的人才结构，实现“在正确的时间，把正确的人才，运用到正确的地方”，从2013年开始，华为GTS开始着手建立服务人才供应链，上线资源管理系统，资源库中拥有3万名员工的信息，经验、技能、特长及忙闲状况等都可通过这个资源管理系统查询得知。谁会说葡萄牙语？谁有非洲的项目经验？谁的技能合适？什么时候有空？项目组可以到资源库中找符合自己需要的人才，根据项目情况做3~6个月的人力供应计划，实现人员快速精准供应。
2015年，华为的墨西哥AT&T项目便利用内部人力资源库极好地完成了人员调度。墨西哥AT&T项目相当复杂，项目一启动，项目经理李隆兴利用内部人才资源库，仔细甄选合适的人才，广招人马，2个月时间就从中国、美国、印度、马来西亚等各国，集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家455人，很好地保障了项目的顺利推进，让AT&T项目顺利交付。
通过内部人才市场，华为极大地提升了对一线作战团队的人员支援力度，提高了一线团队组建的效率。当然，对于中小型企业而言，他们并没有那么多的内部人才可供调用，利用客户资源、猎头或者外部招聘网站也是一个不错的办法。
2.3 对准作战，合理配置人才结构
团队组建完备，人员已经就绪，但是团队的人才结构可能还没达到合理的状态。比较常见的情况就是成员由于经验或能力的原因，达不到团队作战的要求。例如在华为，围绕着一个项目，许多部门都参与进来，研发、行政、财务、采购、市场等，由于不同部门的参与程度不同，配置到项目的人员难免存在差异，不一定是最适合这个项目的，而项目负责人也不一定对所有成员都非常了解，只有团队运行一段时间后，才能发现问题。这时候，就需要对人员结构进行优化，使团队作战能力最大化。
任正非在谈到华为的资源配置问题时指出，当前在项目管理上，要把最优质的资源配置到项目上。很多项目主管反映，项目实施和落地存在困难。比如说项目财务，环顾一看，大多数是13、14级的员工，极少数是16、17级的员工，他们虽然有冲劲、有激情，但能力和经验还很难承载项目经营和管理的一线责任，这些都是需要时间积累的。管理机关也很少关注一线项目，导致一线缺少足够的、实时的专家团队支撑。仅凭他们的一己之力怎么能够满足项目的期望和要求？
有时候，团队人员的配置也会出现能力“溢出”的情况，这种情况并不少见。就是说，团队可能只需要一个“连长”，配到团队来的却是一个“团长”，甚至是“旅长”“师长”。就公司层面而言，这无疑是极大的资源浪费。就团队本身而言，也要考虑投入和产出的问题，团队成员能力固然越高越好，但高能力也往往意味着高成本，如果高投入不能换来高产出，肯定是得不偿失。
在任正非看来，将来华为的一线作战，可能是21级的“将军”带着一批13级的“班长”和“排长”小规模作战，如果是带一群18级、19级的“团长”和“旅长”打阵地战，那成本就太高了，华为也承受不起。稻盛和夫大力推行的“阿米巴经营组织”实际上就是合理配置人才结构的一种体现。
日本航空公司曾是日本最大的航空公司、世界第三大航空公司，由于航线飞行效率低下，人员冗余，日航陷入了严重亏损状态，2010年向东京地方法院申请*保护。稻盛和夫接手日航后，大力推行改革，主要有两个措施：一是推行主动式工作，“敬天爱人，尊重员工”，让员工由被动工作变主动工作；二是“阿米巴经营组织”，将一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人有多少能力，产生了多少价值，然后迅速做出调整，低效率的团队进行裁员，甚至直接撤裁这一团队，将高薪低能的人调整下来，将高能低薪的人提拔上去，优化内部人才结构。稻盛和夫用两年时间将日航扭亏为盈。
因此，作为销售团队，合理配置人才结构，选用合适的人才，是打造高效作战团队不可或缺的环节。华为与稻盛和夫推崇的“阿米巴经营组织”理念有相似之处，都是用一套量化的会计核算体系来衡量每个人的价值和能力，然后进行调配。当然，具体的执行过程，华为和日航差别比较大，每个企业都有自己的一套企业文化和制度体系。
3. 坚持选拔制，人尽其才
华为的文化是一个赛马文化，施行的是公平的竞争机制。“是千里马都拉出来赛”，跑在前面的就由有关部门去考察。尽管如此，任正非还是指出，华为选拔人才方法还是要继续优化，要看到别人的成长性和优点，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。要能根据不同的环境、不同的条件，发挥个人能力上的优势。
3.1 尊重和欣赏个体差异
尊重和欣赏个体差异，在现代团队管理中是非常重要的一个课题。其实，如果团队成员个性单一，那也不利于达到优势互补的作用，团队反而有可能变得死气沉沉，缺乏活力。就好比说相声，既要有捧哏，也要有逗哏。所以，销售团队应该接纳不同个性的成员，并在日常管理中，灵活处理不同员工的个性，尽可能地发挥他们的能力。
NBA著名球星丹尼斯·罗德曼个人能力非常突出，但同时也是一个极其有个性的球员，在球场内外，他总是以极其夸张的穿戴和发型引人注目，外号“花大虫”。在罗德曼效力芝加哥公牛队时，公牛队当时的教练菲尔·杰克逊为了用好这位个性球星，激发他发挥出最大的能力，对他说：“如果你每场比赛都能抢下20个篮板，我就绝不干涉你的私生活。”罗德曼果然不负众望，以球场上的表现征服了杰克逊和球迷，就这样，杰克逊让球队中每个人的能力都发挥到最大化，他带领的芝加哥公牛队成为20世纪90年代NBA最强大的球队，六次夺得总决赛冠军，两次三连冠，建立了名噪一时的“公牛王朝”。
现代科学研究表明，人的大脑大致分为四个区域，左上区域关注逻辑、理性方面的数据、事实；左下区域关注微观方面的东西，比如执行和细节；右下区域关注人与人的交往、人的情感等偏感性的认识；右上区域关注宏观方面的东西，例如行为习惯给未来带来的影响。在个人的成长过程中，每个人大脑开发的区域不尽一致，因此四个区的偏好度都是不一样的，在一个团队中，不同的岗位也需要不同素质模型的成员。
任正非说：“华为是个大平台，需要各种各样的人才，要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。实际上，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，战略上，我们需要更多的人才，还要用好他们。今天我们再去看王国维、李鸿章，实际上他们就是那个时代的‘歪瓜裂枣’。说不定这些‘歪瓜裂枣’中间就出现了我们时代的凡·高，我们时代的贝多芬，未来的扎克伯格。”
年轻气盛的孔令贤刚加入华为的时候，满脑袋都是点子，一心想做出一番事业，但他觉得华为的管理制度太严格，条条框框太多，限制了自己的发挥，打算出去证明自己的实力。
后来，孔令贤的主管发现他点子多，对新事物感兴趣，就鼓励他做新技术的预研，选择一项他感兴趣的技术扎进去。之后，孔令贤了解到还没有华为的人加入开源技术社区OpenStack。他开始坐下来静心研究，一心扑在上面，潜心钻研技术，与世界顶尖专家交流、分享。他的努力没有白费，是华为进入OpenStack社区第一人，在社区上发表专题文章150余篇，并成功带领一支能够将开源和商业成果相结合的团队，成为OpenStack社区的核心成员，让华为成为OpenStack金牌会员。
作为团队管理者，在日常管理中，可以稍加留意团队成员大概属于哪一种类型，并且多和成员交流，让他们说出或找到自己擅长的事项，这样一来，就能更合理地对团队进行分工，团队的默契度也就更高了。
3.2 发掘人才潜力，用人所长
除了要用好不同个性、不同特点的成员，作为团队管理者，还要善于发掘团队成员的潜力，看到他们身上的闪光点。余承东在华为敢作敢为，并且口无遮拦，时常语出惊人，“余大嘴”的名号不胫而走。比如在华为笔记本的新闻发布会上，他说：“华为要么不做，要做就做老大。”甚至在许多老华为人眼里，余承东老惹麻烦，老犯错误。但任正非认为余承东身上那股“闯劲”是许多人没有的。余承东果然不负期望，先后带领华为无线和华为终端都做出了突出的贡献。
世界上许多知名的企业家都以擅长用人而著称，苹果公司的创始人乔布斯正是如此。乔布斯在苹果的职业生涯堪称传奇，他在发现人才、使用人才上面更是有独到之处。
乔布斯以创办和掌管苹果公司而闻名于世，并带领苹果公司成为世界上最成功的科技企业之一。不过鲜为人知的是，美国著名的动画公司皮克斯工作室也是乔布斯一手发展壮大的。实际上，皮克斯工作室最初成立的时候是一家硬件公司，因为其在计算机绘图上有着卓越的表现而被乔布斯收购，作为他“完美电脑”计划的一部分。不过皮克斯的成员颇有些“不务正业”，居然痴迷于绘制3D动画片。当乔布斯看到他们制作出来的3D动画片时，便被他们精湛的技术所征服了，于是乔布斯不再强求他们继续鼓捣硬件，而是鼓励他们发挥创造力，把3D动画片继续做下去。起初，他们做了几个短片，获得“奥斯卡”的青睐之后便开始着手制作长篇动画，这便是1995年上映的《玩具总动员》。之后皮克斯一发而不可收，接连制作了《虫虫危机》《怪物电力公司》《海底总动员》等知名影片，变成了一个彻头彻尾的电影工作室。2006年，美国电影巨头迪斯尼公司以74亿美元的价格收购了皮克斯工作室。
在团队中，有的成员也许是能力经验尚且不够，也许是在不适合他的岗位上，因而成绩不尽如人意。对于这种情况，管理者一方面要保持耐心，看看成员是否有进步，另一方面要有敏锐的观察力，看他是否适合别的岗位。
王端军是华为一位项目经理，他刚到摩洛哥接任PMO主管一职时，有两个员工考评被打了C。其中有一个是本地员工，之前被安排负责PMO管理工作，由于对华为的业务流程不太熟悉，交流上又有障碍，做了一段时间，业绩比较差，达不到华为的要求。王端军主动找到他，跟他做了多次深入沟通，对他说：“不要因为一次考评结果，就认为公司否定了你。也许你不适合这个岗位，换个岗位说不定就能干好。当然，也要找出自己的不足，积极改进，同时发挥自己的长处，坚持做下去。”后来王端军又观察了他一段时间，觉得他可以在FR岗位上发挥价值，于是将他推荐到企业网做FR，这位本地员工在新的岗位终于找到了感觉，每天工作都干劲十足，更是让其他人刮目相看。他自己也以在华为工作为荣。
王端军说，项目经理进行项目管理就像指挥一个交响乐团，每个人的才能都不一样，每个部分又都很重要，作为乐团的“指挥”，要时常和“乐手”沟通，看到每个人身上的优点，最大限度地发挥他们的才干。
当然，在日常管理中，除了依靠自己多观察、和成员多交流，也要鼓励成员根据自己擅长的事情或领域主动挑战目标，从被动接受分配任务的状态转变到主动选择的状态。
3.3 坚持选拔制，竞争上岗
在人才选用上，华为坚持选拔制，而不是使用培养制。每一个员工都要通过实际工作证明自己的能力，从本职工作中脱颖而出。任正非要求，在重要岗位上，要坚持竞争上岗的原则，不能直接任命。任正非说：“人才苗子是自己蹿上来的，不是我们拿锄头刨地三尺，然后才找到苗子。我们最多就是给土壤洒洒水、施施肥，创造一个公平合理的平台。机会是靠自己创造的，不是我们给你安排的。”
1996年2月，刚过完新年的华为人，一个大事件迎面而来，这就是轰轰烈烈、当年惊动全国的华为市场部“集体大辞职”事件。由市场部主任孙亚芳带头，所有的办事处主任、市场部的正职向公司集体递交辞职书，然后重新竞争上岗，从市场部主任到各办事处主任，每个人都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。华为根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在这次“集体大辞职”中，市场体系30%的干部被下课，由能力更强的员工替代。
这次“集体大辞职”体现的就是华为“竞争上岗”的意识。随着华为在管理认识上的加深，华为在选拔制上有了更为科学合理的办法，那就是人才资源池的机制。用任正非的话说，就是“饿狼逼饱狼”。
华为首先会对组织结构进行分析，以及工作量分析、业务分析，然后就可以知道，在某一岗位上需要多少个达到某个职级的人员，某一部门需要多少人，从而做出预案，在进行任职资格评定的时候，就有了参考，华为通常会让通过任职资格的人数超过岗位数量一些，形成资源池，当然，这个数量华为会严格控制。资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，以体现各级人员能力的不均衡。举例来说，如果华为某产品线需要100个工程师（需要技术一级），那符合条件的人可能有110到120个，上任的员工只有好好干才行，否则就可能被人顶替。这样的机制下就有了竞争，用来激发团队内部的活力。
4. 用好开放性人才资源
如今，人才资源不再像过去那样封闭在一个部门或团队里面，而是越来越像一个可以自由组合的盒子，可以根据自身的需要，增减相应的模块。因此，对于销售团队来说，除了自身团队的人力资源，来自公司后方的支援或者合作伙伴的支援也必不可少。作为团队管理者，要利用好这些资源，将团队的作战能力提升到最大。
4.1 主动呼唤炮火，获取平台支持
在任正非看来，一线团队的任务就是找目标、找机会。找准目标后，迅速向后方寻求支援，及时与后方平台沟通，明确自己的需求，主动“呼唤炮火”。也就是说，一线团队要清楚自己需要什么样的支援、支援力度有多大，这样才能更好地获取后方平台的支持。
任正非十分推崇美军特种部队的作战模式，他举了美军特种部队在阿富汗的战例。美军在现代战争中展现了极强的系统后方支援能力，在作战前线，美军的组织功能全面、授权明确，特种部队只需要一个通讯呼叫，空军、炮兵的支援就跟了过来。美军前线3人一组，分工明确，包括一名信息情报专家、一名炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一些对方的领域的知识，紧急救援、包扎等都经过强化训练。当发现目标后，信息情报专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗专家计算出必要的作战方式，他们的配合相当娴熟，能非常快地做出应对，对敌人的目标进行打击。
华为一线团队的组织变革就是在学习美军这种模式，贴近客户，应变迅捷，发掘机会的能力敏锐，一旦发现机会，找准客户需要的服务，就迅速通过华为后方提供的大平台快速获得相应的支援。
2016年，卡塔尔哈马德国际机场视频监控项目公开招标，机场行业一直以来都是视频云团队努力突破的重点行业，嗅到商业机会，华为卡塔尔的员工异常兴奋，向上级表态：“一定要拿下这个项目，打造出华为视频云在中东的品牌形象！”为了支持项目组，华为总部充分授权，使他们可以在授权范围内自主决策，并提供充足的资源支持。
项目组拿到标书后发现，不论是方案设计，还是功能特性要求，这个项目简直就是为华为量身定制的，但是标书中对于摄像头数量和视频码率这些业务层的信息只字未提。无法获取关键的业务和应用信息，就不可能根据客户的需求，设计出打动客户的方案。
项目组迅速调整方案，选择从集成商一侧突破，经过和集成商的多次深入沟通，项目组对业务层面客户的需求有了深入的了解。他们立刻联系产品线，产品线确定可以匹配这个项目的可交付时间，这个答复让他们吃了定心丸。
在其他投标厂商还未开始行动时，华为项目组已经有序展开各项工作：投标方案搭配优秀实践、案例，安排高层拜访、技术交流等。从技术层到决策层，客户一致认为华为的方案非常契合业务需求。
由于没有合作的先例，客户对华为产品和方案的能力存在疑问，毕竟这是华为在卡塔尔第一个10PB级的项目。为了让客户完全信任华为，华为决定组织概念验证测试。华为一个月前就成立了联合交付保障项目组，由一线企业业务部长和云存储PDT经理牵头，联系监控软件厂商获取监控软件，研发在国内搭建镜像环境测试，华为的内部测试反应良好。概念验证测试通过后，客户终于放下了心。
任正非指出：“我们的后方平台实际上是一个求助系统，华为人，尤其是华为的干部要加强学习。不会使用求助系统的人，本质上还是在个人奋斗。我们要以开放、积极、主动的心态进行求助，学会调动资源，利用资源。只有这样，我们才能抓住转瞬即逝的机会，迅速拿下目标。”
4.2 借用外围资源支撑和推进业务开展
在华为，为了支撑和推进业务开展，除了后方平台的支援，一线团队寻求和利用周边团队或外围资源帮忙的情况也不少见。在有些企业，平级的团队之间可能存在不愿意帮忙、调不动人员的情况。但在华为，很少出现这种情况。华为内部的向心力是异常强大的，可以说，这也是华为能成长为世界级企业的原因。
西非某国属于法语区，会说英语的电信人才奇缺。因此，该国的交付业务非常依赖第三国招聘和其他地区的支援，这使得当地的人力供给出现人力缺口大、招聘平台弱、电信人才少的情况，项目交付成本持续攀升。为了解决这些问题，项目主管李博仔细思考了项目的具体需求，制定了一系列解决方案。针对人才供给难题，李博一方面请求地区部派遣专家过来支援，另一方面重点提升当地工程师的工作效率。
地区部的专家来到该国后，一边支持项目，一边给当地的工程师们进行培训，并对绩效A的员工进行大力宣传，让项目工程师们知道如何达成高绩效；同时，充分利用西非地区部统一的激励方案，宣传“获取分享制”的理念，并且以排名激发工程师们的斗志。在地区部专家的支持下，工程师们的工作能力得到了很大的提升，项目交付效率迅速提升，工程师们也拿到了奖金，实现双赢。仅两个半月时间，项目就完成接近一半的交付量，其中业软部分还创造全球最快交付速度，服务成本降低了40%，项目组也获得客户的高度认可和称赞。
在任正非看来，华为所有的部门和团队虽然在具体的目标和方向上有所差别，但总的方向应该是向着公司的战略目标前进的，因此，部门之间、团队之间相互交流、互相支援、给对方提供支撑也是理所当然的事情。
任正非要求华为干部一定要多关注周边部门，对上下游要有足够的认识，并且要多和周边部门协作，在部门之间形成合力。只有企业内部形成合力，才能将整体利益最大化。因此，维系好组织关系、加强内部协作、有效推进业务发展是一个管理者的必修课。
4.3 寻找合作伙伴，实现多赢发展
当今世界，开放共赢是大势所趋，无论是宏观上企业的战略大目标，还是微观上销售团队的具体目标，都离不开合作伙伴的力量。作为团队管理者，应该积极主动寻找合作伙伴，整合双方资源，共谋发展。
国家开发银行和华为的合作关系可谓优秀典范。由于华为海外拓展销售融资业务与国家开发银行“走出去”的战略合拍，所以两家看似毫无交集的组织走在了一起。国家开发银行走出国门伊始，面临着缺乏客户的困境，而华为有大量的海外客户资源，华为积极和国家开发银行合作，将这些资源与国家开发银行共享，共同打造强健的销售融资产业链。
得益于华为大量的海外融资项目，这些项目如潮水一般涌入国家开发银行。华为与国家开发银行合作的全球第一单保理业务，是北非某国数百万美元的单子。国家开发银行陆陆续续往全球派了八十多个工作组，每到一个地方，他们都会先找到华为。华为当地代表处便协助国家开发银行的工作人员，请他们吃饭，帮他们找办公室、招聘员工等。华为员工与国家开发银行的工作人员结下了深厚的战斗友谊。有华为员工开玩笑说，在全世界任意一个偏僻角落，只要有华为的人，十有八九就能遇到国家开发银行的人。在华为人看来，华为和国家开发银行不是甲方和乙方的关系，也不是企业和银行的关系，而是一个战壕里的战友。
2010年，华为在北京举行发布会，向全球发布云计算战略及端到端的解决方案。借此机会，在发布会上，任正非阐明了华为的合作理念：“华为要走向未来，适应新时代、新世界，就要开放、合作。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人，团结越来越多的合作伙伴一起做事，实现互利共赢。”
华为还提出了强强联合的“被集成组织”的概念。也就是说，不是主动去整合对手甚至吞并对手，而是成为强者的支持者、合作者，承认自己处于“守弱”的局面。在被集成组织模式下，华为不会成为合作者的竞争对手，特别是在行业领域，华为不轻易涉足对手的业务领域，双方的合作也只限定在技术、方案和服务层面上。通过这种“被集成组织”的强强联合，华为不仅增强了自身在国际市场上的竞争力，提高了华为的品牌影响力，也极大地增加了合作伙伴的数量。
如今，在销售领域，利用各自的优势，形成资源互补，扩大双方的影响力，与合作伙伴展开联合攻势也是常见的合作方式。
2014年，华为“荣耀”手机和腾讯展开了多项合作，对双方来说，这是一次整合各自资源的跨界合作，华为作为硬件厂商，充分利用腾讯公司的软件资源和社交平台，用软硬结合的合作模式，为消费者提供更好的软件服务，并扩大在消费者中的认知度，腾讯则可利用华为“荣耀”手机的品牌影响力，帮助自身平台支付系统的发展，拉动更多的人使用他们的支付功能。
2014年5月，华为“荣耀”在手机QQ、微信平台上开展首发预约活动，借助手机QQ和微信平台社交网络强大的影响力，直接预约销售，取得了非常理想的成绩。“荣耀”6天内的预约量超过700万。
2014年9月，华为“荣耀”又和腾讯游戏在“TGA移动游戏大奖赛”上展开合作，将“荣耀”作为“TGA移动游戏大奖赛”安卓版比赛专用手机，通过推出“定制”版手机，华为在细分市场中形成自身的品牌优势，并进一步赢得消费者的认可。
任正非说：“开放与合作是未来的大趋势，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能把蛋糕做大，获得更大的共同利益。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。”
5. 高效团队的规则建设
销售团队要显现高效运作，实现公司制定的目标，为公司创造更多的价值，就必须建立一个团队上下共同遵守的行为规范或准则。在统一制度面前，团队管理才能有章可循。
5.1 价值观宣贯与传承
企业要长久地生存下去，就必须遵循社会的准则，必须按市场的规律办事，因此，必须要有制度来约束企业及其员工。对一个团队来说也是如此。这其中，既有“硬性”的规章制度，也有“软性”的价值观。规章制度是对价值观的具体呈现，企业的价值观又对规章制度的制定与实施起着指导作用。
华为向来重视价值观的传承与落地。在华为，所有新员工都要接受为期不短的入职培训，第一周的大队培训营主要的内容就是宣讲华为的核心价值观，让大家理解和接受华为的价值观。在日常运营中，华为也相当重视价值观氛围的营造，许多部门都有自己朗朗上口的口号。例如市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号。当然，这些口号华为并非简单地喊一喊，而是实实在在落实到工作中去的。
2008年，《华为公司基本法》正式颁布十年之后，华为EMT团队对华为的价值观重新进行了讨论，对其内在实质重新审定。在这次讨论之后，华为的价值观梳理为以下六条：
成就客户
华为认为，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的第一原动力。华为要继续坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造价值，帮助客户成功。华为工作的方向和价值评价的标尺就是为客户提供有效服务，成就客户就是成就华为自己。
艰苦奋斗
华为的生存与发展没有任何稀缺资源可以依赖，唯有持续地艰苦奋斗。只有艰苦奋斗，才能持续赢得客户的尊重与信赖，实现华为的长远发展。时时、处处都能奋斗，任何为客户创造价值的微小活动都可以是奋斗。华为坚持以奋斗为本，让奋斗者得到合理的回报。
自我批判
自我批判是华为重要的思想武器，目的是让所有人不断进步，不断改进。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能互相尊重，求同存异，达成一致，实现客户、公司、团队和个人的多赢。
开放进取
为了不断满足客户需求，华为必须积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。在开放创新中，坚持客户需求导向，围绕客户需求，将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业成功，持续创造价值。
至诚守信
华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。华为人只有坦荡诚恳，才能对客户言出必行，信守承诺。
团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为必须坚持走集体奋斗的道路，提倡紧密的团队合作。团队合作不仅能够跨越文化的差异，实现群体协作，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
除了在公司和团队层面进行价值观的宣贯，在个人层面，华为也注重价值观的灌输。华为的干部经常通过“一对一”的辅导，解决团队成员的困惑和烦恼，尤其在价值观这一块。在这方面，华为的“思想导师”也发挥着极其重要的作用。就是通过价值观的传承，让团队行动一致，朝着统一的目标和方向前进。
作为一家全球化的公司，海外本地员工的选拔、使用和培养一直是华为在团队建设上非常重要的环节。让一个本地员工像中国员工那样理解和认同华为的价值观并不是一件很容易的事情，尤其是薪酬和激励体系。如果不能很好地使本地员工融入华为，那么就等于团队内分成了两个不一样的小群体，这显然是非常不利于管理的。因此，华为的干部一般都会与他们积极交流，向他们介绍华为的激励机制，帮助他们理解和认同华为的价值观，融入华为。
V国本地客户经理亨德森在华为工作已经9年。有一天，亨德森找到华为的主管，他说：“新来的PR经理工资比我部下的三个本地客户经理工资都高，他们很不满意，觉得不公平。我现在都不知道如何向他们解释。”
主管仔细地想了想，亨德森虽然在华为工作已久，也是代表处的优秀本地员工，但是否真正理解华为的核心价值观并能正确向他的部下传输呢？因此，要帮助亨德森解决这个问题，还是要详细沟通，使他理解华为的价值观。
主管便跟亨德森说：“华为的激励机制就是绩效导向，好的绩效就有好的激励，员工的绩效评价是根据PBC来考核的，也就是说只跟你自己比，不横向比较。另外华为是定岗定薪，易岗易薪，不同的岗位级别不同，工资不同是很正常的。如果想拿同样的薪酬就要拿出成绩来。”听完主管的话，亨德森说：“原来公司有这么多规定，我之前还真没有具体了解过。我相信华为还是公平的。”
亨德森的话也让主管意识到，跟本地员工不能只谈具体的工作，平时也要多深入交流，给他们介绍华为的薪酬和激励体系，传承华为的核心价值观。此后，这位主管更加注重与本地员工沟通的方式，不局限于具体的工作，也会跟他们交流华为的文化、相关的激励政策、薪酬体系等。这一系列的改变也让本地员工认识到努力工作是有回报的，工作上更加积极主动了。
任正非指出：“华为的核心价值观是推动华为向前发展的动力，干部肩负着传承企业价值观的使命。只有用共同的价值观塑造团队，我们才拥有共同的信念，才有气吞山河的战斗力。”
5.2 强化规则意识，培养对规则的敬畏
制定了相应的规则制度，不仅需要严格去执行，还要在团队内部形成一种习惯和氛围，让所有成员自觉去遵守各项规则，让每一位成员明白，怎样做是对团队有利的，经过一定时间的积淀，习惯成了自然，在团队成员心中就形成了共同的价值观和行为规范，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为。华为注重从基层开始培养员工的规则意识。只有从最开始培养员工的规则意识，让规则意识深入每个员工内心，才能用规则约束团队的行为。
华为新员工在进入公司之后，都必须进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工的规则意识。华为新员工培训纪律中有一条：“皮带、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除，只要是规定，员工必须遵守执行。军训时规则意识渗透到华为员工的内心深处。
华为还有一条特别的规定，所有写软件的员工被统一安排“编程规范”的培训，例如“一二一软件训练营”，公司所有软件编写所用的语言、模式都是统一的，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够规范编程语言，减少沟通障碍导致的时间浪费。
华为员工养成的这种规则意识，使得华为人像军人一样去按时、有效地完成任务。这也是华为始终能够保持队形、在国际市场上具有竞争力的重要原因。曾经有一段时间，华为部分干部和员工对规范化管理存在一定的抵触心理，认为条条框框太多。针对华为部分干部和员工对规范化管理认识上的不足，任正非专门强调，华为的干部要“勤洗澡”，统一认识，认清规范化管理的重要性。
华为的中央研究部有人给任正非写信，说作为研发部门，中研部必须要有很多活思想，规范化管理会使他们效率降低，新突破减少，所以不能搞规范化管理。任正非回复说，你们中研部的文化层次很高，很聪明，但是看事情还是不够远。如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块、每段程序都不规范，拿什么去拼国外领先的企业，凭什么能做出具有创造性思维的产品？
任正非拿华为和西门子等国际大企业做比较。他认为华为的客户里面，不是没有优秀的运营商，甚至可能比西门子的还多，但华为的销售额还远远比不上西门子。因为西门子的产品是按照同一套标准去开发的，具有很好的继承性，等于整体上降低了产品的价格，所以运营商选择西门子的产品。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低成本。华为不仅要控制和降低硬件产品的价格，更要降低软件、服务以及其他相关支出等整体解决方案的价格，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须让自己的产品有可继承性、可拓展性，也就是说，所有产品都要严格按照一定的标准去开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用将整套设备全部替换。
《华为人》曾刊载了一位华为干部的文章，该文指出，华为不缺流程规范、不缺发文，缺的是对流程规范的敬畏，缺的是对规则的敬畏。某一个环节的人不遵守规则，就导致上下游相关人员的工作都游离在规则之外。实际上，总是破坏规则才是对客户利益的最大危害。
规则意识对于销售团队来说更是无比的重要。销售环节涉及相当多的法律法规，还有许多企业内部的保密信息。如果团队成员没有规则意识，那么无论是违反法律法规，还是泄露保密信息，对企业的经营都是极大的风险。因此，作为销售团队的管理者，要时常强化成员的规则意识，培养成员对规则的敬畏之心。
5.3 规范团队行为，强化战斗力
军人出身的任正非深知严格执行规则的重要性。任正非说：“军队是通过平时的训练养成服从命令的习惯和纪律，打仗的时候才能有铁一样的纪律。在日常管理中，我们也要时常灌输规则意识，规范团队的行为，这样作战的时候我们才有军队一样的战斗力。”
因此，华为的许多规则都是向军队看齐的，就是为了打造一支无往不利的“铁军”。任正非相当推崇美军的管理，他曾说，如果把美军看成一个公司，那它是世界上相当了不起的公司，只不过它不讲成本。如果考虑成本，那美军就是世界上最伟大的公司。
美国海军陆战队素来以规则严格著称，每一位海军陆战队士兵都要严格执行规则，不因遇到特殊情况而放松要求。正是这样严格执行规定，才使得美国海军陆战队成为一支让人望而生畏的部队。
2013年，时任美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会。当天华盛顿正好下起了雨，奥巴马便让身旁海军陆战队士兵为他和宾客打伞。这件事顿时掀起轩然大波，奥巴马遭到了美国军方激烈的批评，因为根据美国《海军陆战队手册》的规定，男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞，并且未获得海军陆战队司令的批准，任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令，包括总统。面对美国军方的批评，奥巴马不得不承认自己违规，并向海军陆战队道歉。
很多企业或团队制定了看似合理的制度，结果最后却成了一纸空文，因为他们没有意识到：制度不只是被拿来管理员工的，对管理者本身也要起到约束作用。
曾经有咨询公司调查发现，90%以上破坏企业规则的人，往往都是各级管理者，他们违反规则的次数是普通员工的十倍，甚至更多。普通员工看见中高层管理者带头违反规则，他们便难免“上行下效”，做出违反规则的事。
大雁在迁徙途中，会采用雁阵的形式结队飞行，由头雁带领整个雁群的方向，头雁飞向哪里，整个雁队就飞向哪里。而对于一个企业而言，干部就是众人眼中的头雁，就是众人的榜样，干部的一举一动、一言一行都将影响到员工的言行。这就是“雁阵效应”。
因此，在规则管理上，管理者应该带头执行，成为榜样。北宋著名哲学家周敦颐说：“上安下顺，弊绝风清。”他认为上级如果安分律己，宁静守一，不做特殊、越轨的事情，下级也不敢做，社会弊端和歪风邪气就不会平地而起。
联想集团有这样一条规定：凡是开会迟到的都要罚站。联想创始人柳传志接受媒体采访时曾说：“公司规定，如果不请假迟到就一定要罚站。我也被罚过三次，其实这三次都是在无法请假的情况下发生的，有一次我被关在电梯里面，很无奈。虽然罚站看起来是一个没什么惩罚的措施，但罚站是一个很严肃的事情，而且是很尴尬的事情。因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后，几十个人的双眼注视着你。这不是很容易接受的一件事，尤其在大的会场，我们采用通报的方式。制定这个制度之后，第一个被罚站的是我的一个老领导，他罚站的时候，站了一身汗，我坐着也出了一身汗。后来我找到他说，今天晚上我到你家去，给你站一分钟。这个制度不好做，但我们也硬是坚持下来了。”
任正非要求华为的干部一定要起到榜样作用，当好员工的领头人。只有管理者带好头，做好榜样，严格遵守规章制度，才能真正对成员起到约束作用，才能让团队按照规则办事，强化团队的战斗力。
