财务管控体系之资金管理——集团财务管控｜连载六

文/华彩咨询 白万纲

现代企业集团财务管理的本质是实现集团价值最大化，具体内容可以归纳为：衡量并确定企业集团所需要的资金需要量；筹集企业集团所需要的资金；有效地使用企业集团的资金。推动资金的持续高效率运转，因此资金管理是集团财务管理工作的核心。

远的有多年前的德隆集团、三九集团*，近的有小黄车爆雷、暴风影音分崩离析、蛋壳公寓爆雷、华晨债务违约……原因惊人的相似，都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。在企业的经营中，由于资金链断裂而导致失败的占了很大比例。而反过来，以BAT、京东、字节跳动等为代表的诸多IT企业，在发展初期都采用了“烧钱”的策略以抢占市场，抢夺用户和流量，又通过诸多手段成功实现扭亏为盈，其出色的资金管理也是不可或缺的重要一环。

本期将阐述我国集团资金管理的主要问题，解析资金集中管理的五种模式、常见手段、保障体系，以及集团总部在资金管理方面需提升的四种能力、五个方面，并结合资金管理最佳实践案例，论述了集团应该如何明确资金管理的目标、原则，根据自身条件和外部环境选择适合的资金管理模式，建立并完善资金管理体系。

一、目前我国企业集团资金管理存在的主要问题

1、资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱；

2、财务信息失真，企业决策困难；

3、监控不力，缺乏严格的监督；

4、母子公司资金管理不统一，协调难度大，功能发挥不足；

5、资金管理与业务流程脱节，不能反映外部环境的变化。

二、资金集中管理的五种模式

企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程：

1、统收统支模式：集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行；

2、拨付备用模式：集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用；

3、内部银行模式：引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法；

4、结算中心模式：在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务；

5、财务公司模式：集团设立具有法人地位的财务公司，通过财务公司进行集团资金集中管理和集团理财。

三、集团资金集中管理的常见手段及运用策略

1、统一融资，增强整体信用度；

2、统一投资，防止财务风险；

3、统一内部结算；

4、付款管理；

5、收款管理；

6、最后一定要核算各种资金的占有成本提高资金的效率。

四、资金集中管理的保障体系

1、资金集中管理的制度体系保障：全面预算管理制度、资金收支两条线制度、月度财务收支和现金流量计划制度、现金流量管理制度、应收账款管理制度、资金结算预审制度、资金跟踪稽查监督制度等；

2、资金预算保障体系：预算指标、预算分析及反馈；

3、资金风险管理保障；

4、资金管理能力提升保障：集中统一的对外融资能力、集团总部的资金调度能力、集团总部的资金控制力、总部对下属企业高质量的服务能力。

从国际上看，资金集中管理已成为流行趋势。国外大型跨国公司的资金管理基本上是高度集中的，集中管理的领域也比国内集团企业宽泛得多，包括现金管理、银行账户管理、银行关系管理、流动性头寸管理、收付款管理、应收应付管理、融资管理、投资管理、风险管理、外汇交易及套期保值、国际支付管理等。

目前我国的企业集团普遍采取多级法人制，管理层次过多，“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，过去曾一味强调的分权管理模式，已明显不适应现代企业集团扁平化管理的要求。

企业管理中的集权和分权是对立统一的，事权可以分散，但财权必须集中。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。财务风险日益显露，尤以财务资金管理问题为突出。

庞大组织架构下的企业集团在市场经济中面临着机遇与挑战，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心的经营理念愈加得到重视，建立健全完善的资金管理体系成为企业集团发展过程中的重要目标之一。然而，我国企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂，在这种环境下，传统的资金管理将很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部的财务目标，导致决策的次优化，阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。

一、目前我国企业集团资金管理存在的主要问题

(一) 资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱。

我国现阶段企业集团财务管理的突出问题是资金管理散乱，不能进行有效地集中管理，我国许多企业集团是以产品为纽带，依靠行政隶属关系建立起来的，缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。

旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，大多数企业集团内部未能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

所以，母公司有必要对各子公司的资金进行定程度的集权管理。而且集权管理可以把资金运用在有重要价值的项目上，集中力量，突破一点，对企业的成长具有重要的作用，而反观资金的分散管理，虽然具有一定的灵活性，但对于初期发展的企业并不适合，容易产生较大的风险和资金的浪费，所以，企业应该形成良好的资金集中管理模式。

(二) 财务信息失真，企业决策困难。

现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。

因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

(三) 监控不力，缺乏严格的监督。

集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。

另外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，子公司拒绝母公司的监管，认为母公司的管理是多余的，同时，政府审计部门由于人力有限，也不可能对所有的企业每年进行财务审计，造成了企业在很大程度上不受外部财务监督的现象。

国有企业的所有者缺位现象长期以来制约着企业的发展，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。

(四) 母子公司资金管理不统一，协调难度大，功能发挥不足。

集团公司拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐，各子公司自身作为一个小的企业集团，在资金管理上往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。由此，各子公司普遍根据自己的发展情况建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式，现在的大部分企业都运用了ERP系统，但由于采用不同的系统，经常会造成各个部门、各个系统之间互不兼容的情况，如果要进行统一管理，就需要很大的成本。

另一方面，企业集团有不少沉淀资金，但同时也有大量的银行贷款需要偿还，因而形成了，存贷并举“现象，从而导致融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效，周转不畅，利用率低。

(五) 资金管理与业务流程脱节，不能反映外部环境的变化。

大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。

事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营国际化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作为支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。建立电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统是资金管理的技术保障，否则，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后，必然导致资金使用效率低下。

二、资金集中管理的原则

有效的资金集中管理应该遵循以下原则：

(一) 合法性原则：资金集中管理的合法性原则具有两层含义：一是集团的资金集中管理与使用必须符合国家相关法律、法规的定义，不得出现违法行为；二是集团对子公司的资金集中管理必须符合公司相关章程、制度文件的规定，不得侵占子公司的合法利益。

(二) 时机性原则：集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

(三) 预算控制原则：企业集团的资金集中管理必须以预算控制为主要手段，按时编制集团资金预算、计划，是公司的资金管理按步骤、有计划的进行。

(四) 成本效益原则：成本效益原则是指集团资金集中管理应注重资金使用成本和资金效益，应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

(五) 集权与分权适度原则：企业集团的集团的资金管理一方面必须体现集权管理思想，要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态；同时必须给子公司适度的授权，确保子公司正常生产经营的资金使用需求。

三、资金管理的目标

四、资金集中管理的意义

(一) 有利于有效防范财务风险。集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，从而降低业务单元的经营风险，使得利率、汇率等资金相关风险被总部集中管理和管控。

(二) 有利于企业集团实行全面预算管理。资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。

(三) 有利于提高财务管理的科学性。资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可以完全掌握下属业务单元的资金头寸信息，更充分地了解业务单元真实的经营状况，从而为集团更准确及时的战略决策和其他资源的整合优化利用打下基础提高对资金需求预测的准确性，帮助企业合理安排资金。

(四) 有利于降低财务管理成本。目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于实现资金集中，实现集团内部完全充分的资金调剂，从资金闲散部门到资金需求部门的自由快速的流动，从而最优化地利用全集团现金头寸，提高资金利用效率；另一方面，集团管控现金头寸，有利于增强集团与商业银行等金融机构的谈判实力，从而争取到更灵活和优惠的融资条款，降低新增筹资成本和资金流动性风险，为业务运作提供更加广阔的空间。

一、资金从“分权”到逐渐“集权”的资金管理过程

企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。

二、集团资金集中管理的五种模式

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下五种：统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。

(一) 统收统支模式

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

(二) 拨付备用模式

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

(三) 内部银行模式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。

一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。

内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：

1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

2、大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

3、控股型总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

(四) 结算中心模式

结算中心模式是在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金管控管理模式具有如下特点：

1、各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权；

2、减少现金沉淀，提高资金利用效率和效益；

3、实行收支两条线管理，真实反映分公司财务状况；

4、整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本；

5、慎重对成员企业放款，减少财务风险。

目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。

所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。

可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。

(五) 财务公司模式

财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责，具体表现为：

1、通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。

2、财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。

3、扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。

从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金管控是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门的约束，而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的。

集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。但作为集团成员单位的子公司，会选择财务公司融资这种便利、低成本的融资方式，自发地融入集团资金管理体系之中，成为被监管的对象。从该层面讲，结算中心、内部银行等资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金管控手段。

三、案例：武汉钢铁集团的资金管控模式

武汉钢铁集团公司（以下简称“武钢”）的资金管控管理模式采用的就是这种财务公司模式。

武钢在这种模式的基础上结合自身的特点进行了制度创新，实行了以财务公司为载体的集中式资金管理模式，即集团母公司资金集中管理与子公司自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合、外资高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。这一资金管理经验可以概括为“四个统一”，具体做法是：

(一) 统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部管控的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，武钢在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集中至集团财务公司，不仅发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团公司的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。

(二) 统一资金调度，强化资金运作监管。满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司还制定了《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付，以资金为纽带加强对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。

(三) 统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。

(四) 统一资金过程管控，提高资金使用效益。在资金目标管控上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。

三、集团资金集中管理五种模式的比较

纵观国内外企业集团在资金集中管理时的常见手段，主要不外乎以下四种。那么在资金集中管理常见手段的运用中，有几个策略，大家必须关注：

一、统一融资、投资

(一) 统一融资，增强整体信用度。

我有一个客户，在发展过程中四处并购，做得非常好，全中国开疆猎土。但是因为每个子公司，都非常需要资金，所以有一段时间，公司对融资口子放得比较开，所有子公司孙公司，在当地找商业银行，不同的利息，不同的条款融了资。整个集团对外的负债加起来有六七十个亿。但因为在不同的商业银行零散融资，不仅利息高，而且不同的公司还有不同的附加条款。

整个集团因为是零散融资的，在持续融资的时候，遇到一个非常大的问题，各个子公司已把它的额度用得差不多了，负债率比较吃紧了，再想融资非常吃力。整个集团应该怎么应对？结果这个集团，通过一番运筹借了一笔过桥资金，在同一时间里面把所有其它商业银行的钱还了后，把所有的贷款都集中到一家银行，不仅所有的往来资金全部从这个银行走，而且让这个银行看清楚它的营收结构，放大了授信额度。结果集团不光降下来利息，整个集团的信用额度提升了。

这是统一融资的第一个好处。

在很多公司里，为什么要在牛市的时候进行整体上市？这里面是个统一融资的策略在起作用。因为这时候，所有的母公司的其它资产全部注入到上市子公司里面去，整体上市的时候，所有资产给的估值都是非常高的，因而整体上市对母公司的帮助非常大。反过来说，在熊市的时候，就要讲究分块，甚至分不同的资本市场，有些资本市场更偏向于农业产品类公司；有些资本市场更偏重于高成长的科技型公司；而有些资本市场里面，类似装备产业的企业非常好。所以会分板块、分资本市场去分别上市，其实这也是另一个角度的统一融资。

(二) 统一投资，防止财务风险。

所谓统一投资，其根本上是防止财务风险。因为分散投资，固然能够更贴近现实，更个性化，但是风险投资的时候，因为投资是没有统一管理的，对所有的公司来讲，投资并不可怕，所有的投资几乎都要追加投资，才能够保持盈利，所以第一拨投资下去并不可怕，但是当第二拨第三拨追加投资上不来的时候，前面的投资都要打水漂，甚至要低价卖给别人，甚至有可能连累整个公司资金链的断裂。

所以投资并不可怕，可怕的是投资何时才能反哺母公司，短期投资、中期投资和长期投资之间能不能均衡；反过来说，投资之间能不能相互养着，老母鸡养个金凤凰，金凤凰养个金麒麟，能不能形成这样一种关系。我们所有企业投资过程中最关注的还是统一账户，监控资金防止违规。账户统一了以后，子公司没有第二个账户了，在我们面前是透明的。再加上一个非常好的银企关系，通过对账等形态，还有集团统一的信息化系统，能够对子公司的资金异动往来做较好的监控和分析。

统一的调剂尤其是要保障重点项目的资金，在一些重大科目上面，甚至我们不惜牺牲部分已经形成到一半的投资，也要保证重点项目的投资。因为企业经营过程总是在波峰波谷中不断地冲浪。有时候行情好，有时候行情坏，行情好的时候胆子大一点，但是行情坏的时候也不能因小失大，把重点培育了很久的项目给丢掉。所以这里面就有一个勒紧裤腰带过日子的问题。

很多企业老想，投资如果一分钱不浪费就好了，其实一分钱不浪费绝对做不到。景气时期，我们整个投资的手会松一点，因为这时候各行各业水涨船高，回报相对会高一点，这时候培育一些产业可能简单一点。这时候如果手收得过紧，很可能对发展不够有利，至少这一波的行情没抓住。反之，景气向下行或景气度不行的时候，如何保障重点工程又成了一个问题。

二、统一内部结算

只有内部统一的结算，才能够减少资金的体外循环，从能够使得资金在内部使用最大化，有些子公司资金上来相当于是存款，而有些子公司向我要钱相当于是内部借款。通过有效的资金内循环，既对各个子公司有一个交代，因为你余的钱等于是和存在银行一样的效果，又可对一些需要钱的公司进行内部调剂，让它不需要到银行去贷款，通过集团内部调剂，更方便地解决其资金需求。

三、付款管理

四、收款管理

统一对外结算是掌握资金的流量流向，采购商统一地结款，经销商统一地打款进来，所有对外支出的税费等等。在一个有效的时点上，经过统筹了以后出去，使得每一笔资金的使用效果最大化。因为企业里面最怕不断地来账外账，某些在预算里没有的费用发生，会使整个集团的通盘计划被打乱，就会出现一大块资金零散的用，一大块资金只能放在账上备各种不时之需的可怕情景，带来的损失是可以想见的。

五、最后一定要核算各种资金的占有成本提高资金的效率

不同的子公司占用资金，事实上其最后所产生的效果不一样。所以，不是说谁愿意要钱、谁能产生效果好就给谁，我们一定要核算资金占有的成本，而且还要考虑到一些高风险的项目，即使有高回报，事实上这个资金占用了后，资金的风险非常高。一些低风险的行当，虽然回报较低，但这个资金的风险也相对更低。

一、资金集中管理的制度体系保障

资金管理的制度保障，整个企业，如果要把资金管理好，需要一些制度保证，基本上是七方面的制度保证。

(一) 全面预算管理制度

首先，高度集中强化全面预算，实行资金的高度集中的管理，强化资金的全面预算。只有基于全面预算的资金管理，这个资金的使用效果才是最好的，资金的统筹性才是最好的。这是第一个高度集中强化全面预算。

(二) 资金收支两条线制度

实行资金收支两条线的制度，支出一条线收入一线，所有收入账号上的钱及时清零，或剩下一个余额以后，剩下的全部打到母公司里面来。另外从支出上来讲，子公司按时按点报支出计划，我们按支出计划经过审核。挤出水分了以后，把它真实需要支出的钱，按时按点供应给它，从而保证回来的资金，能够用到效果最大化。

(三) 月度财务收支和现金流量计划制度

建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度，收入支出必须是有计划的，包括现金流量，必须是有计划的。如果没有计划，偶然性会把整个计划，会把整个有序的计划打破。所以计划非常重要，甚至有很多公司里面，如果本月没排上计划，除非非常紧急，坚决挪到下一个月，就是为了维护计划的严肃性，一个恒定性，使得公司不至于在筹措资金和信用管理上面临两头的难度。

(四) 现金流量管理制度

实行现金流量管理，就是子公司如果需要这么多的资金，报了一个额度，那么只许它在一个5%到10%的震荡幅度里面进行变化，超出这个幅度坚决不允许，甚至要追究它们的责任，逼得它们对资金流量，进行准确地预测。既不能多也不能少，多了回来没用，少了事实上资金，会出现一个缺口。所以有效地进行现金流量的管理。

(五) 应收账款管理制度

建立应收账款管理制度，包括通过有效地信用管理，通过法律诉讼和信用收款等多重手段地结合，保障按时按点的回款。因为回款是整个公司里面一个非常大的反馈点。我们投入投下去，该下去的资金下去，该借来的款花掉了，但是如果不回款，整个公司就彻底盘乱了，或者回款晚了，那么立即给我非常大的一个融资压力，这个事就走不下去了。所以一旦发生晚付款，立即发出预警，再晚付款以后，立即进入到诉讼程序等等都是一个企业行现金管理的，一个重要的支撑点。

(六) 资金结算预审制度

建立资金结算预审制度，不仅对资金进行各种结算，而且结算上面要进行预审，惟有有效地进入，有效地出去，才有可能保证资金利用效果最大化。

(七) 资金跟踪稽查监督制度

进行资金跟踪稽查监督制度。有两点，第一专门设置资金管理稽查的部门或科室；第二实行财会人员的委派制，一般财会人员的委派制，有两种方案，一种是委派财务总监，一种是委派财务主管。那么经过统一的思考以后，我们发现财务总监加财务主管双委派，目前效果是最好的，我们也推崇这种做法，总之资金作为整个集团里面，一个非常重要的资源，它是高度流动的，它既可以去购置资产，也可以钱生钱，引来更大的资金，也可以去进行其它的高风险资产的收购，从而换取更高的资金，也可以进行一般性的理财。所以它是一切的源头，它可以进行任意方向的加工，所以资金管理，在整个集团里面，既是衡量集团，能不能走向未来的一个重要的血液，重要的一个引擎，也是整个公司能不能在危机时扛击风险，在高峰时抓住机遇的重量的一个指标。

二、资金预算管理保障

资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。

(一) 资金预算指标体系

(二) 资金预算的分析与反馈

各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：

1、资金周报：各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容：上周初资金余额；上周末资金余额；上周资金流入、流出量；上周大额资金流入、流出项目的说明。

2、资金预算执行情况表：集团公司和各子公司应定期编制资金预算执行情况表，对本地资金预算的执行情况列出数据，作出详细说明。

3、资金分析报告：集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容：资金指标预算完成情况分析；本期资金计划完成情况；银行借款和其他重大融资项目进展情况；资金运作中存在的问题及解决措施；下期资金计划。

三、资金风险管理保障

(一) 资金风险管理控制体系

集团资金风险控制体系可分为三个层面：

1、集团公司层面：负责管理集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投资风险；

2、财务公司层面：控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；

3、各子公司层面：控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运用状况，规避本公司内部的营运风险。

(二) 资金风险控制要求

集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：

1、子公司建立风险控制责任制；

2、筹资过程中选择合理的资本结构；

3、规范日常现金及其他流动资金管理；

4、重大采购、销售、投资前进行风险评价；

5、及时收集信息，监控风险；

6、合理安排资金预算，合理安排借款偿还期；

7、每月进行资金风险分析；

8、建立风险预警体系和重大资金报告制度。

(三) 风险控制评价指标与评价分析

集团资金风险的评价分析方法主要包括资金风险指标的单独评价以及资金风险指标的综合评价两类：

1、资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值；

2、资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。

四、资金管理能力提升保障

集团公司为什么可以运作得好呢？有很多个解释，什么规模效应、范围效应等，不同的人提出不同的解释，但是从财务角度来看只有一个解释。

假设有一家子公司的正常周转时间60天，但是到30天的时候，突然来了一个利润很丰厚的订单，要它立即加急生产，子公司没有办法自己融资去买原材料，有可能还需要买一些特殊设备，因为缺乏资金这笔定单只能白白放弃掉。这时候，母公司得知它的需求，或者母公司经过运作后把这笔资金及时调拨给了它，结果子公司得以接下这个利润丰厚的订单，开始第二轮的周转——原本它只能在60天后才能完成的周转，在30天时它就在母公司的协调下完成了，客观上使它的周转时间缩短到30天。

有人会说，它的周转期其实还是60天，只不过因为母公司的特殊安排，用这笔资金解了它的围、救了它的急而已。但如果母公司能通过优秀的资金管理、调剂、调配能力，把这种救急式的、特殊帮助式的资金运作常态化、制度化、能力化的话，直接导致效果就是——集团下属所有子公司的运作效率都能翻倍，各子公司不再因投资不足而受到局限。很多公司之所以经营效益不好，其实是因为投资不足导致的；反过来说，我们把经营效果不好归咎为正常，其实是因为该投资的时候没有得到足够的投资。

任何人都知道，如果一个企业能得到足够的投资，那么就能够实现利润数倍增长。因为固定成本不变，在相同周期中如果能做出更多的产品，变化的只是变动成本，所以利润是倍增的，不是简单的同比例增加。

更重要的是，当一个企业呈现出马太效应、强者越强的时候，整个品牌士气的建立，对市场占有率和客户的服务相应也迅速起来，尤其是今天的企业大多是相对优势发展。所谓相对优势发展就是，你比你的竞争对手有一点优势，但这个优势是一个很薄的优势，你只能迅速把这个优势释放出来，如果你释放出来再形成一个新的相对优势，再迅速释放出来，用一连串较小的优势波动式成长，从而打败竞争对手，这个过程中你消耗的成本是最低的，而且最符合今天企业的现状。

经过漫长的研发和投入，一口气形成一个强大的硬优势、常成长的情况，固然能在书上面找得着。但现实生活中，这样发展的企业往往早就被它的竞争对手吃掉了，所以用一连串微小的动态优势波动式向前竞争，既然是今天企业的现状，那么对它来讲，如何在它需要资金的时候，如何在它周转不灵的时候，母公司能否成为一个强大的支撑和靠山给予支持和帮助就是关键；反过来说，如果母公司能给子公司坚强的支持和帮助，那么母子公司关系的和谐，集团公司有效地管控就会更顺畅。

很多人认为，母公司与子公司之间的关系，在乎于子公司董事会上各方董事力量的平衡，在乎于母子公司之间在运动过程中优势的博弈，这种认识非常肤浅。如果母公司持续不断地做一些高档的服务，做一些子公司做不了的事情，专门经营各种资源来支撑子公司，子公司对母公司就会形成无形的、深度的依赖，使得母子公司之间成为依赖关系，使得它与你的管控关系是无形的，自然而然就为母公司马首是瞻。由此我们看得出来，母公司的资金管理，事实上是集团管控的关键之一，尤其是子公司能够在母公司官僚化的环境中仍能取得更好的业绩，关键中的关键就在资金管理上。

五、集团总部应提升四种能力

(一) 集中统一的对外融资能力。

资能融过来。因为在子公司里面，进行资金调配固然非常好。但是子公司如果永远是七个坛子三个盖，甚至是八个坛子一个盖，来回在不断地进行补位，这种拆东墙补西墙游戏不可能永远进行下去，这个游戏终有一天会戳破，尤其是当你给子公司不断供应资源的话，事实上达到了加速它成长的效果，而它越加速你的资源越捉襟见肘，所以你必须要有对外资金的获取能力。

(二) 集团总部的资金调度能力。

个别子公司考虑到母公司把资金拿走以后，再往回要比较困难，所以常会藏一部分资金在自己这里；另一些子公司因为收款不利，所以向母公司要钱的时候很利索，但是形成资金来反哺母公司的时候，显得非常地沉重和迟缓；还有一些子公司，一旦产生资金了以后，在母公司没有统一调剂决策的情况下，就贸然把它对外借贷掉，或者购置其它资产，或者买成原材料，堆在自己仓库里面，好像是为了应对未来的供应链的波动，但从大局面上来看有可能因这个举措耽误了整个集团的资金调配。要知道，一个集团的资金计划往往是环环相扣的，任何一个中间环节断掉就可能给集团带来灭顶之灾。

(三) 集团总部的资金控制力。

整个企业里面的制度怎么样，规范化怎么样，整个公司是不是能够，有效的把资金管上来，该产生的时候就得要产生，该给子公司注入的时候就要注入，该拿出来的时候，就能有效拿出，就资金的控制力如何，子公司的小金库，如何给它破解。子公司不恰当的生产结构，如何给它破解，这就是资金控制力的一个锻炼。

(四) 总部对下属企业高质量的服务能力。

子公司的要求往往是——既然资金管理意味着收支两条线，在收入上母公司要拿走我的资金，在支出上面母公司就要支撑我，那母公司能否给我一个承诺，在我需要资金的时候能提前给我，至少能及时地给我。反之，很多子公司考虑到母公司给资金有一定的滞后性，就会提前要、超量要，总觉得母公司给资金的时候会打个折扣，那么这种浮夸风就会形成恶性循环——子公司总是提前超量地来要资金，各个子公司都想更超前地更超量地来要资金，而母公司就很难判断这些需求了。

母公司空间应该如何给子公司提供高档的资金管理服务？比如说，通过对子公司的产品结构进行调整，包括对子公司库存管理进行调整，对子公司的供应商进行管理，协助子公司设计与收款相对应的更新的服务条款……这些做法，包括利用信用管理，引入银行信贷等手法，比如资金链融资、供应链资金、现金等，来提升子公司有限的资金使用能力和使用效果。如果母公司能做到这一点，客观上就帮助子公司解了燃眉之急，使得子公司的资金需求能够客观、正常和理性，从而使得母公司对资金的调度，不至于那么令人神经过敏和令人牵肠挂肚。

就母公司而言，在资金管理上面，以上四种能力构筑与否，是母公司能否实行资金管理的核心。很多企业拍着桌子、瞪着眼睛告诉子公司，我就要管你的资金，我就要收支两条线的时候，事实上它要回顾自己是否建立了这四种能力。如果这四种能力没建立，盲目而果决要进行资金管理，虽然也可以，但是这种资金管理只是一时的痛快，根本没解决子公司发展过程中的问题。

只有进行这样的通盘思考，我们才会发现怎样的资金使用才能达到最好的效果。很多企业在资金管理上有非常多的奥妙，需要我们去钻研，尤其从集团层面来讲，如果简单地把资金管理置于集团的财务管理中心下面，资金管理的能力、专业程度的建立，将是不可能出现的。所以很多公司单独令资金管理成立一个中心或部门，围绕着资金管理，建立信息系统支持、制度支撑和人员支撑，其实就是这个道理。

一、海尔资金流推进本部

海尔的资金流推进本部在组织机构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事业部四个事业部，分别管理不同的下属财务部。四个事业部的职能如下：

(一) 国内流入事业部：主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管42个负责销售的工贸公司的财务部，主要职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快捷，同时对各种费用包括广告费、售后费用等进行有效控制，为市场应对策略的制定提供财务信息支持等。

(二) 国外流入事业部：主要负责海外推进本部出口业务的财务核算与管理，处在海外推进本部设立财务总部外，还在国外各工厂和贸易公司设立相应的财务部。海外财务部财务管理的重点在于保证国外销售货款的及时收汇和海外资金等运作风险的管理。

(三) 成本中心：主要负责产品事业部生产业务的财务核算与财务管理，下设各产品事业部财务部。成本中心主要为产品事业部提供成本核算、物资控制、费用管理、资金运作、盈利可行性分析、财务报告分析等方面的财务服务，同时，为生产经营者提供经营状况和经营成果等方面的财务信息支持，协助提高产品的盈利能力和整体竞争里。

(四) 流出事业部：主要负责物流推进本部的原材料采购、配送、储运等业务的财务核算和管理。

二、中国石化集团的资金结算管理

中石化财务公司结算中心的运行模式，不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理。在对各参与主体（两个层级）清晰的授权、定岗、界定义务及责任的基础上限定结算范围、规定四个统一、签订三项协议，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的规则中运行。

(一) 限定结算范围和对象。

1、结算范围：限于集团公司内部的主营产品和业务；

2、结算对象：限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业（包括上市公司和存续公司），但不包括成员单位的下属单位。

(二) 实行“四个统一”、“三项协议”、“二级财务控制”机制。

1、四个统一：统一结算软件，统一凭证格式，统一票据传递，统一结算报表。

2、三项协议：内部转帐结算协议，签订“内部转帐结算协议书”结算周转贷款协议书，汇票贴现、转贴现协议书。

3、二级财务控制：第一层，作为石化财务有限责任总公司是对整个集团财务控制的最高层级；第二层是将整个集团财务公司划分为7块，即中国石化财务有限责任公司和6个财务分支机构（业务点或办事处）。总部对各分支机构实行法人授权经营管理，分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动。

【未完待续】