规划是每一位管理者在新的一年里都应该认真对待的事情。不管是业务规划、年度重点工作计划还是团队成长，都需要有一个清晰的目标和计划。规划做得好，能够让你和团队在整个年度更有目标感、更有动力。
我们倡导“以终为始”的思维模式，做任何工作要先有明确的与利益相关者达成共识的目标。拆以下这句话的结构：
第一，一定要找到利益相关者；
第二，就具体的目标达成共识；
第三，尽量让目标明确可衡量；
德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。”无论是规划战略规、计划工作还是培养下属，其真正的目标都是要去支持企业长期发展，一定要基于战略发展/业务增长的目标来拆解执行的流程。
现在流行OKR管理模式，不仅仅是字节跳动、腾讯、百度、华为这样的高科技公司，就连美的、旭辉地产、三一重工这一类的传统企业，都开始将OKR融入到自己的文化中了。
O问的是想做什么？方向和最终的目标是什么？KR哪些关键结果可以证明你实现了目标？通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
这里的O基本上可以认为是最终的结果（目标），而KR就是过程性的结果。OKR的精髓就是将远期的目标拆解为过程性的里程碑，用看得见摸得着的成果来指引我们当下的每一步行动，以便进行过程管理和及时复盘，而不是等到年中时用最终的业绩结果来衡量员工。
为什么谈个工作计划，要扯这么远？因为我们说要支持战略发展/业务突破，从执行到最终的业绩指标有一条很长的路径，我们要基于最终业绩指标逐步拆解到执行的内容和形式。这里简单以销售业绩的过程性指标为例：
过程性指标① 需要拜访客户的数量
过程性指标② 平均拜访沟通的时长
过程性指标③ 客户行动承诺的比例
过程性指标④ 推进销售漏斗升迁率
看到这4个指标后，有什么感受？是不是比一个简单的销售业绩更有针对性？所以不管什么样的工作计划，都要先确定一个最终的指标（往往与组织目标紧密相关），然后对其拆解，而这些过程指标就可以作为考评结果。
怎么才能实现过程指标结果呢？以终为始将我们拆解出的过程指标变成我们和其他利益相关者共同努力去提升的指标。多沟通，判断这些过程指标哪些是当期的短板，是否要作出取舍选择，将确定后的指标进一步地拆解。
这里的沟通，不仅要和利益相关者沟通，也要找到那些优秀员工，去拆解哪些行为导致了这个指标的提升。
像前面提到的平均拜访时长，经过进一步的拆分发现优秀的销售人员会提前准备和模拟练习，在拜访中会有倾听、沉默、提问、追问等行为。
你看到了什么？这些是不是我们可以在日常工作中可以学习和训练的？所以，有了行为指标还不够，还要将行为拆解到学习活动链。
可以是自主学习，也可以是组织培训，但一定要有“刻意练习 复盘迭代”这个动作。当然，这需要盯，否则学不出效果，也是浪费。
于嘉伟在美团曾经萃取出“狂拜访、狂上单”两项行为。但他发现他只要自己盯得紧，就有效果，只要他不盯就没效果。所以他又制定了“早启动晚分享”的双规动作，然后自己去盯，盯出了效果，美团从市场份额第三爬升到第一。
看到这，你肯定会想，谁来盯？最关键的利益相关者。像销售复盘和客户合作的项目，业务老大是最关键的利益相关者，他将过程指标纳入到相关责任人的绩效考核中，可以让专人推进刻意练习和指标提升，这也会大大激发其他销售人员的积极性。
目标定了之后不要指望会自动完成，盯目标比定目标更重要。为什么我们开车的时候要靠导航时刻提醒？因为不提醒，不盯着线路，就有可能走错路，时刻盯着目标和路线，即使走错了也可以及时纠偏，再回到正确的路上。
企业定了目标，就要时刻盯着目标，以目标为中心开展工作，而不是被种种问题纠缠着，陷入无效事务中，最后一看，没做几件与目标有关的事情。
盯目标可以减少偏差，同时也能盯出好办法。在实现目标的过程中，肯定会遇到障碍或困惑，一时找不到解决办法，当我们时刻盯着目标，想着目标的时候，冥思苦想之后，说不定就会得到意想不到的解决办法——这需要盯着目标，长期地思考，而不是靠运气。
如何盯目标？优秀的企业管理者都擅长挂图作战。以“精准高效的决策指挥 快速有效的协同共享”为目标给企业配置重点工作挂图作战管控平台。
如图所示，通过WikiWorks重点工作“挂图作战”平台，主要负责人（核心利益相关者）可以按图督导，有效推动科室、子级单位围着任务转、盯着目标干，以目标倒逼责任，以时间倒逼进度，以督导倒逼落实，全公司各项重点工作“跑起来”，发展势头“热起来”。
除了专业的软件，还可以为企业提供集“战略 绩效 创新”于一体的咨询服务和产品与服务创新培训，还有从“战略解码”到“落地执行”的《战略目标分解工作坊》帮助企业在对外部环境、内部资源能力进行系统分析的基础上，对企业自身未来的发展定位、发展目标、竞争策略、实施路径、重点任务、基础支撑等进行统筹安排和计划！
