编辑导语：新锐品牌，英雄辈出，黑马现象。新锐品牌作为黑马如何在短时间内与资本“联姻”，如何跟资本讲好故事。本篇文章䢔将为大家详细解读，新锐品牌的那些事以及他的底层逻辑，赶快来看看！
当我们在谈论新锐品牌的时候，其实我们在谈论什么？
新锐品牌，英雄辈出，这是一系列的黑马现象。黑马现象三个关键词“快准狠”，短时间的快速崛起，赛道的精准切割，对传统品牌的一记狠拳。当新锐品牌与资本“联姻”，短时间内锐不可挡。
当热钱开始涌入新消费赛道时，品牌故事开始引入了一个小插曲——如何跟资本讲好一个故事。
资本是把双刃剑，在于持剑之人，是助力还是反噬，看品牌主理人如何考量。资本是逐利性质，对于有些赛道的快速陨落，无非也是资本市场的一场博弈。
即使一个赛道终局是出局，资本也可能入场。
资本投资是击鼓传花的逻辑，是入手和出手的思路。
所以你会看到有些赛道即使终局是败局，但资本仍旧选择进场，是在于他们是在陨落前抛售。从目的去看过程，也就明白了其中真意。
如果说资本是肥料的话，那么国人的商业自信就是土壤。
新锐可以形容品牌，同时也是形容这几年的中国消费者。
新锐的国家诞生了新锐的国人，新锐的国人支撑起了新锐的品牌。所以要尊重行业的周期，甚至是社会的周期。个人是无法撼动周期，时势造人，而非人造时势。
新锐消费崛起的时势浪潮之下，其实也在给后浪以后来者居上的机会。
从人的逻辑去看，新锐品牌的新锐一方面是抓住了年轻的新锐消费人群，同时也是囊括了品牌团队的新锐成员。
在人员任用层面，一般会呈现阶梯式组建团队的现象。新锐品牌为何招更年轻的90甚至95后，因为创始人/高管本身年轻（大多为85后，90后）。他们更愿意招和自己年龄相仿，以及更年轻的人。
所谓水涨船高，新锐品牌崛起之时也是新锐品牌人一展宏图之机。
我给新锐品牌人作一个注解，新是工作年限的新（大多分布在2-8年工作经验），超越了工作年限的局限。
以及工作能力的锐，它超越了单个模块/领域的局限，成为以点带线以线带面的T字型品牌人。以一到两项专业能力做纵深切口，以多项能力为横向延展补充。
机会总是留给先布局的人，接下来我们一起来探讨新锐品牌的底层逻辑。
一、新锐品牌的定义1. 什么是新消费？
关于新消费的定义可追溯到国务院在2015年11月的发文《国务院关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》。提出我国已进入消费需求持续增长、消费结构加快升级、消费拉动经济作用明显增强的重要阶段。催生出以传统消费提质升级、新兴消费蓬勃兴起为主要内容的新消费。
新消费源起于消费升级，而消费升级有三大要素：从注重量的满足向追求质的提升、从有形物质产品向更多服务消费、从模仿型排浪式消费向个性化多样化消费。
2. 什么是新锐品牌？
新锐品牌其实也叫新消费品牌，全称是国货新锐品牌。我们可以对这个名称进行拆解：国货、新、锐。
国货：自然就是我们国家的品牌。
新：新有两个层面，一是针对企业本身，指2011年后成立的品牌。二是针对消费者本身，开拓了新的消费场景（需求），形成了细分化的品类。
锐：是在短期内实现大大高于传统品牌的爆发式增长，并且占据了一定的消费者心智。
3. 什么不是新锐品牌？
新锐的对立面是传统，这里说的传统品牌主要是从品类的生命周期去看。品类生命周期分为导入期、成长期、成熟期、衰落期。
传统品牌处于成熟期的相对低速增长期，而新锐品牌处于导入期及成长期的阶段，兼具市场导入及爆发式增长阶段。
二、新锐品牌出现的逻辑1. 民族复兴之下，民众自信心的崛起
“经济基础决定上层基础”。我们这样解读，一个国家的经济基础，决定了这个国家人民对于这个国家本土品牌的理解。所谓弱国无外交，弱国也很难生长出伟大的品牌。
疫情前，在世界经济趋于极度平缓增长的情势下，我国仍然保持持续稳定发展。而在疫情下我国的标杆式防疫举措，以及在疫情时代中国经济成为全球最大亮色。
在这样的氛围之下，摘下了过去传统对国货品牌的“有色眼镜”。加之，在技术提升，及供应链配套逐步完善的情况下，国货产品也有了跟外资叫板的勇气。新国货随之崛起，既是向传统国货品牌注入的活水，也是对外资品牌的一次宣战。
2. 国家政策的助推，营造良好的营商环境
适宜的环境促进小树生根发芽，以及让大树长成参天大树。国家大环境就是一艘巨大的航母，品牌如同航母的战舰，国家政策环境为中国品牌保驾护航。
2014年5月10日，*提出“三个转变”的重要论述，即推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。
2017年5月，国务院办公厅批准设立“中国品牌日”，鼓励宣传知名自主品牌，讲好中国品牌故事。
11月下旬，天猫响应国家政策启动“国品计划”，这一IP后来改名为“国潮来了”，帮助中国品牌进行营销升级。
可以说，国家层面一直在寻找这样的契机。所谓打铁还需自身硬，在技术及配套的迭代升级下，政策的引导及扶持就师出有名，且相互形成掎角之势，自上而下以及自下而上打出一套中国品牌组合拳。
3. 基于品类的细分，基于新需求的满足
新锐品牌切的是新赛道，新赛道的生命力是继往开来的逻辑。
“既往”的是这个赛道本身基础大，只有在足够肥沃的土壤中才能快速发芽。“开来”是在这个赛道之下开发出自己的“土壤格子”，既不跟其他格子抢养分，也能被来摘菜的消费者看到。
前者是大品类的生命力，后者是小品类的区隔力。
赛道的逻辑是品类的逻辑，品类细分是消费需求的细分。消费升级的核心不仅仅在于消费者愿意花更多的钱，而在于在消费者新的消费需求/场景中，找到能解决其问题的品类。从原有的存量，找到新的增量，创造消费者本身要被满足但未满足的需求。
消费需求的细分，根源是消费升级使然。消费升级最核心的逻辑，并不是说消费者愿意花更多的钱，而在于需求的精细化逻辑（消费者维度），品类的细精细化逻辑（市场维度）。
如果说新锐品牌瓜分外资以及传统国货品牌，那么这种现象就是换跑道的逻辑，而非在同一赛道的弯道超车。更好难有可能，何不划开界线，找到安身立命的利基市场。
新品类助力新品牌成为主角，同时也是在面向传统品牌的入场构筑高墙。新消费切中的新需求，自带网红属性，开局便有了足够的关注度。此类网红品类有效反哺新晋入场品牌，一旦领先入场，便可取得消费者的优先选择权。这是对消费者而言，同时对于可能的竞品其实也在发出进场警告。
这里的筑高墙，除了新锐品牌从外面以品类认知层面的打击。同时，也是传统品牌在进行品牌延伸的牢笼。依据母品牌的品牌延伸，关键在于消费者的认知是否在同一轨道延伸。
比如“快乐水”心智的可口可乐在面对元气森林的无糖汽水，就会显得尴尬。除了不能借可口可乐的品牌资产，反而会弄巧成拙。所以零度可乐一来是心智层面无法统一，同时在新锐品牌依托资本all in的营销压力之下，作为集团单个项目难免有些措手不及。
4. 资本入场，驱动品牌入局
新消费融资，一路高歌猛进。据公开资料不完全统计，从2020年至2021年3月底，新消费品牌共有339起投融资事件，其中不包含平台、服务、渠道等，多为实体消费品牌。
而在2021的Q1，伴随着后疫情下经济逐渐常态化，新消费领域更是呈现出高频次、高金额的特点，新消费领域呈现一片繁荣景象。
资本是品牌提速的催化剂，表现在人、供应链、产品、推广四大层面。
a. 人是企业的命脉
企业由人所决策与执行，也就是战略抉择与战术执行的逻辑。拥有资本的投入，则可依托于人才这个支点形成企业的杠杆。更高的薪资福利与人才的质量呈正相关关系，新锐品牌的能动性在于解决了人的能动性。
人可以从质和量的角度进行分析，也就是说可以招到更优质的人，以及更多的人。人是战略组织的协同，协同是高质人才判断与人员数量执行之间的有效配合。当传统品牌的人才开始流向新锐品牌时，会在一定程度上打破原有的竞争格局。从而导致市场的钟摆，形成一定偏离。
那么，资本入场为何？
创始人应该定义好资本在企业战略中扮演的角色。如果把品牌和资本的关系用力学进行分析，从最优层面来说，资本为品牌提供加速度，在形成一定速度之后，品牌就可匀速行驶而不再一味地依托外力，最终跑向终点。
但仍有很大一部分现象，企业被资本所反噬，在通向品牌化的过程中黯然离场。资本是击鼓传花，是入手与出手赚得利差的原则。所以评论某个行为前，要看这个行为主体的核心目的是什么？屁股决定脑袋，位置决定思维，目的不同，选择不一。
资本是即时输血，具体能走多远，是否能形成品牌力，最终还是要看企业的自造血能力。
b. 供应链的上触与下达
上触是与工厂的亲密度。主要与上游工厂的博弈优势，主要体现在两点，一是你的起订量高，这个根据你的销量，水涨自然船高，当资本进行催化的时候，会形成一系列的良性连锁反应（下文会有提及）。
二是你拥有自己的工厂，也就是说除了价格上的优势外，你还具有排他的可能性。以最低的成本生产，以独家的方式提供。
下达是与渠道与服务的配套性。线上渠道是占据流量的逻辑，以天猫为例是占据流量入口以及店铺权重的逻辑。线下渠道是进驻的谈判权，或者是线下门店布局的数量，以及店面质量。
另外一个就是服务的配套性，当喜茶有自营配送服务时，这将反哺到产品销量以及品牌资产。
c. 在产品价格上占据降价主动权，以及产品价值的支撑堡垒。
提供了降价的主动权（在保持利润的前提下），这里可以分两种品类，一种是依托于技术开发的新品类，比如植物肉，由于技术及生产的局限性，使得成本高居不下。迫使品牌将定价推出品类合理价格区间，比如植物肉在价格上的尴尬性。价格上浮但提供给顾客价值无法向上探。这时候就需要动用资本的力量，对价格进行战略性的下压，致其进入合适的轨道。
这里说的降价主动权并非一味的恶性降价，而是战略性降价。在原价不变的基础上，通过折扣进行补贴，同时保持同等利润的情况下，对竞品进行驱逐。
产品价值的支撑堡垒则是动用一切可以集结的力量，提升顾客的感知价值。比如产品研发技术背书、成品包装（极致的设计、外观）以及配套的辅料的加持（比如包装盒的精致性，打开的仪式感）。
关于产品，撬动消费者购买支点无非就是购买的成本下探，以及价值获得感的上浮。而中间的值，便是消费者意愿付费的动机强烈程度。
d. 推广的覆盖广度以及作用深度。
在资本的助力下，企业也就有了可以与其他品牌争夺消费者心智的推手。
- 推广覆盖的广度，是尽可能覆盖到所有的消费群体，也就是在空间层面足够大，影响范围足够广，力争做到大家目之所及便为品牌。
- 推广作用的深度，是广告的重复性，心智的烙印是重复的触达。所以，资本可以让这把火烧得更猛，也更持久。
这就是所谓集中优势兵力对传统品牌市场进行轰炸，也是聚集资源开拓消费者心智寻求处女地。
5. 占位有高消费能力的新消费人群
所谓“得民心者得天下”，在新消费领域，就是得一线/新一线女性人群便可得市场的天下。
从悦人到悦己，女性一直行走在精致的道路上，同时也是家庭消费的主导者，带动着家人走向精致的彼岸。她经济，基本成为了新消费的风向标。
三、新锐品牌消费入局逻辑1. 选定大体量母品类市场——基础要大
新消费根植于消费升级，消费者升级的是满足更细分化的需求，即更精细化的解决举措。而这一的精细化需求争夺的是母品类市场，所以母品类市场体量的大小，决定了新子品类的天花板。
除了看母品类本身体量大小之外，还要从时间维度看这个品类的存在的时间长度。在商业历史长河中，不乏出现一些昙花一现的品类，从周期的维度是看这个品类的生命力。
2. 切入大品类中的缝隙利基市场——切口要小，认知门槛低
所谓小切口，在于是聚焦的战略法则。切口是需求的逻辑，针对特定的消费需求场景，而提供的产品解决方案。如果说问题是入口，那么产品就是出口。
在切赛道的时候还需找到认知门槛低的市场。那么，什么叫做认知门槛低的赛道呢？就是你能不能一句话说明白，消费者能不能快速get到。前期与消费者沟通的链路越长，在后期进行消费者教育的成本就越高。
3. 选定替代品较少的细分市场——跨品类玩家少
这里说的替代品类指的是满足同一指向性需求，也就是叶子需求（不能再往下细分的需求）的品类。比如你现在的需求是吃饱，那么满足这个需求的品类无数。但如果是在吃饱的同时，还方便携带、且不会胖的就少了很多。
消费者思考的逻辑是“场景、问题、解决方案”，所有能解决消费者特定场景需求的，都算是同一品类，也就是替代品。品类的形态不一，但核心解决的需求是同一个。
4. 找到消费者最关心的痛点/精神SPA——抓手要强
痛点有多痛，消费者自发产生购买的行为就有多强。精神SPA指的是一种自我愉悦的钩子，也就是自悦的逻辑。
有时，消费者是因为亟需解决某一问题。有时，他们只是为了某种精神的自我满足。如果说元气森林是好喝不胖的汽水，满足了消费者的痛点。那么，自嗨锅便是满足了消费者的痒点。
最好的市场是不教育消费者，应顺水推舟，做水到渠成之事。
5. 寻找可生产产品的工厂——上游供应链要配套
能不能生产，产能是否跟得上也是应考虑的因素。前者决定产品是否送到消费者面前，后者决定产品是否能满足一定数量的消费者。
前期一般以OEM的形式，处于引入期时的品类，话语权一般都被上游挤压。因而在一定阶段，有了资本入驻时，就会布局自建工厂。
6. 组建高质的人才团队——战略组织的有效协同
企业除了人之外，都是工具。人的能动性，决定了工具的有效性。赛道的竞争之后就是人才的竞争，技术的投入与人才的投入都是企业之本。
7. 清晰资本在企业战略中扮演的角色——用好资本这把双刃剑
引入资本，什么时候引入，引入多少钱，这些钱拿来干什么，这都是品牌应该考虑的。
四、新锐和传统品牌之间的博弈新锐品牌三大特点，赛道切得准，产品上得快，营销推得猛。
1. 赛道切得准
选什么赛道由人决定，这个主要看人。与传统品牌相比，新锐品牌具备的优势不大，毕竟大品牌的人才比例还是高。但人的逻辑，标准都是一个变量，参考性不大。
2. 产品上得快
一是供应链的配套，这一点肯定是大品牌占很大的优势。二是战略组织的高效协同，真正将战略完美地执行下去。
在进入未知的新市场，需要对产品进行MVP，提高上新频率，从而快速找到契合市场的“解决方案”。测品的必要性，在于快速试错，以时间换取市场空间，以数量跑出能引爆市场的定量。
3. 营销推得猛
在这一点上大品牌更具优势，即使僧多，但粥也不少。
综合以上三点，总结一句话就是：新锐品牌其实打的是一场短时间内的心智占位战。
由于大品牌在决策上的周期性，以及执行上的流程性，在遇到行业机会时，会存在一个时间窗口。新锐品牌在此时快速上产品，以all in的方式对品牌进行传播，从而达到快速占领消费者心智的目的。
此时大品牌若跟进，也只能是屈居于新锐品牌之后，并且由于新品类新品牌入局的超强红利，双方还会将这个差距拉大。
五、其他的一些思考从市场的层面，新锐品牌无非就是存量以及增量市场的竞争。
存量是挖掘原有用户的市场。比如2019/2020年就是手机为存量市场，当手机使用人群增长较低的时候，手机厂商争夺的就是存量市场。
在消费人数不变的情况下，如果将营收提高，无非就是手机价格的提高，以及人均拥有手机台数的增加。后者变动不大，前者尚有空间，所以大家看到的现象是，这些手机场景在集体拉高价格。
如果说存量市场主要是成熟品类，那么增量市场针对的就是在导入期以及成长期的品类。比如咖啡市场，从人均咖啡消费量来看的话，中国只有5到 6杯。欧美人，是人均300杯，日本人，是人均200杯。那么，这就是个增量市场。
存量市场是大家在旧有的池子里争夺，你得把别人挤出去，别人也在打算把你挤出去。但增量市场在于，大家可以在一定程度上各玩各的。你找一块地来开荒种草，我也是。
新锐品牌急需解决复购问题。
作为新品类的新锐品牌，如果只有新客的尝鲜式消费，而不养成复购行为的话，就会在某个阶段出现停滞不前的状态。
复购行为的本身有两大利好，最明显的是人均消费增加直接影响一个营收的增加。二是消费者复购行为本身说明这个品类具备生命性，到品牌层面也说明这个品牌具备生命性。
资本解决的是通过消费者教育促使其首购的行为，而品牌要解决的是通过产品让消费者再次复购的行为。
品牌是时间的朋友，新锐品牌在品牌化这条路上任重道远。
时间是个好东西，把握时间窗口的新锐品牌一路飞奔，讲述了一个个煽动人心的故事。可时间也是个坏东西，当潮水退去的时候，你才知道谁在裸泳。
前几年一些成为资本香饽饽的新锐品牌，最近都在寻求资本的进一步入驻。在商业的历史长河中，潮流依旧是潮流，品牌才是品牌。
对于品牌而言，不能理解时间，就不能理解时间的价值。
新锐品牌启动，需要资本市场的热钱。品牌化的过程中，则需要消费者的热情。
资本是资本，资本也只能是资本。资本是催化剂，但不是万能药。能否常青，要看这颗种子如何，种下这颗种子的农夫如何管理。
我们向资本伸出怀抱，我们也与资本保持距离。引入资本是途径，达成企业自身的企业的战略目的是核心。
新锐品牌在新锐的市场品牌人的职业选择中占据的位置。
最近好些朋友跳槽，问我对选择新锐品牌如何看。我的建议是如果可以，先去大品牌，然后再去新锐品牌。我们可以抱着反叛的心态，但先要了解清楚我们反叛的到底是什么。
当然，如果有了大品牌的经验，我是非常建议去新锐品牌试试，但要考虑具体的赛道。选择在品牌营销层面，可以溢出的赛道，也就是这个赛道对其他品类具备引导借鉴意义。比如我之前在美妆板块，然后有母婴、零食、饮料、3C等领域的人来挖我。原则是美妆品类的可玩性比较大，并且即使在目前其营销的可玩性、产品打造性还是比较有借鉴意义的。
纯靠地毯式营销而产出的销售额，纯靠高比例补贴而占据购买人数的品牌，都不算真正意义上的品牌。
用一句比较火的话形容“别人只是馋你的身体”，他们对你没有付出感情。这样的品牌一旦停止营销投入，销售立马呈现断崖式下跌的趋势。
当然，成为品牌的企业依旧需要进行广告的投入，在不断加深消费者心智的情况下，也对其他竞品可能的威胁形成壁垒。
但真正的品牌存在对抗时间的空档期，纯靠营销堆砌出来的知名度不是真正意义上的品牌，因为一旦停止投入将迅速从人们的脑海中消失。而一个具备品牌力的企业，它可以在停止投入的情况下，还能在消费者心智中保持一定时间的认知。
强势品牌除了拥有消费者选择的优先权，还具备产品的定价权。
消费者心智就像一个抽屉，里面有一层层格子，强势不只占据其中的格子，同时还占有了最好位置的格子。消费者在思考的过程，其实就是打开抽屉的动作，而拉开抽屉的那个瞬间，占据视线优先位置的品牌，被选中的可能性更大。
是否具备产品的定价权，在于树立了一个“好”的标准。强势品牌定义了好的产品是什么样，同时制定了好的产品应该值多少钱。
新锐品牌到底找的是不是全才？
是，也不是，主要看对全才的定义如何。我比较建议的一套思考是“入乡随俗”，在新锐品牌以新品类颠覆、尖兵式作战的的语境下，作为一个新锐品牌人需要对产品、渠道、运营、供应链这些的了解，其实也是一个必然的趋势。
因为新锐品牌有个很大的竞争要素，就是人才的竞争。为达成企业战略需要战略组织的有效协同，在一场注定是硬仗的情况下，应该抱有“硬汉精神”。
打过仗、打过胜仗、打过硬仗，打赢过硬仗，这些都是不同的。
平台与舞台。
最近在跟很多大品牌方/BA的朋友聊，大家都说到了一个忧虑。大平台之所以成为大平台，最重要的是搭建了一个足够大的舞台，然后给每一个人安排了特定的角色。在这样的机制之下，她们的消费者或者用户成为了这个剧场的观众。
那么，在这里，个人的因素占据几何，这个要画个问号。当然，背后的平台很重要，相当于“一句话顶一万句”，因为可以用一句话很大程度上证明了自己的实力，而小公司则需要一万句去证明。但重要的是发挥个人的主观能动性，和一些朋友聊到的时候，他们说到背后有最强势的品牌力、世界上最好的产品，所以能拿到足够的资源，但如果离开它们之后呢？
一个人最大的确定性，是建立在自身能力与人脉基础上的确定性。
能看到更远的过去，才能看到更远的未来。
在了解一个品类的时候，我经常做的案头工作就是研究这个品类的过去，它的历史，它的演变。然后花很长的时间，找到它“进化”的规律性。
在团队里面我把这个定义为“品类历史学”，从历史研究的角度进行商业上的分析。找到不变的底层逻辑，看清变化的表现形式。
作者：藏锋，主理人，曾任职于甲、乙方「策略中心」，研究产品、品牌、渠道、传播策略；*策略人藏锋（ID：clrcf2020）
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本文由 @策略人藏锋 授权发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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