随着互联网商业趋势的兴起，一批战略眼光独到的企业家迅速在各大赛道布局，活力十足的创业公司拔地而起，这些公司后来成长为盈利丰厚、规模惊人、社会影响巨大的互联网巨头企业。耀眼的业绩让它们成了聚光灯下最闪耀的明星，公众不仅讨论它们独特的商业模式，为它们冠以“新物种”之名，而且开始关注它们“独特”的组织与人才管理模式。
在“组织设计”和“人才管理”两个命题上，这些互联网巨头企业并没给前者创造太多的施展空间，“项目制”和“中台建设”是我们听到最多的话题。相对于组织设计，巨头们显然更重视人才管理。
- 马化腾除了是腾讯公司的创始人和董事会主席，还是公司人力资源管理执行委员会的负责人，从这一点可以看出他对内部人才管理的重视。
- 美团创始人兼首席执行官王兴曾表示，人作为美团的核心资产，持续培养更多的优秀人才是美团核心的竞争力。他给美团管理层的每位成员都送了一本拉姆·查兰（Ram Charan）所著的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，并要求在未来十年，美团要让新一批的各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。
- 2013年，京东开始启动人才盘点项目。刘强东曾在其自传中写道，如果有一天京东失败了，不是市场的原因，不是对手的原因，也不是投资人的原因，一定是团队出了问题。不可否认，公司管理最核心的就是管人。
毫无疑问，重视人才管理是非常有必要的，却很容易误入歧途。相当一部分互联网企业家认为，既然能享受赛道的红利，那么只要有合适的人才配给，业绩自然就能得到保证。于是，这些巨头企业开始在人才管理上发力，并孜孜不倦地抛出新概念，而每一个新概念自然会吸引可观的“流量”。
巨头们似乎深谙流量的好处，价值观考核、目标与关键成果法（objectives and key results，OKR）、去KPI化、用花名、上班不打卡等都是它们制造的“潮流”。这些“潮流”被包装为人才管理的秘密武器，自然引发了诸多“追星者”的效仿，市场上甚至还出现了大量输出互联网巨头企业人才管理模式的咨询和培训机构，这些机构也被热捧上天。
最让我唏嘘的是，在某次高端管理论坛上，某高校的一位老教授正在讲述他的观点，后排的某位年轻人却与同行议论道：“他的观点太老了，我们互联网企业根本不会像他说的那么搞……”在我的印象中，2014年至2020年间，任何一个大型论坛，如果能请到顶流互联网公司中稍微有点职级的人，其热度都会上升几分。
有明星，有追星者，有媒体话题，有盈利，这似乎成就了一个好的有点不真实的良辰美景。但前提是，互联网商业世界的红利能够一直持续。
2020年，新冠疫情袭来，互联网行业不可避免地受到了冲击。
2021年4月至7月，国家针对互联网行业的反垄断和其他规制一波接一波出台。这些政策对互联网行业中一些粗放发展的企业进行了收口，进一步压缩了这些企业的生存空间。信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理（如“996是福报”等言论）等都或多或少地让它们受到了质疑，束缚了它们原来的高举高打。
从2015年开始，春节联欢晚会成了互联网巨头企业这些兵家的必争之地。这一年，微信冠名赞助春晚，通过发红包这种互动形式，在短短两天时间内实现了2亿张个人银行卡与微信支付的绑定。而为了达成这一数字，支付宝花了10年时间。此后，春晚的红包大战拉开序幕。阿里、百度、快手、抖音、京东等企业陆续成为春晚的互动合作企业，开始参与发红包的游戏，而那些非春晚赞助商的互联网巨头企业也都会在其App内上线红包活动，在春节期间争抢流量。可是，2023年的春晚没有了互联网企业冠名商，就连抢红包活动也消失了；联合赞助商变成了清一色的白酒品牌。在各大互联网企业的平台上，红包金额也创下了历史新低。除了快手依然将“分20亿元”搬上图标，其他企业都低调了不少。
同一时期，一向豪放、以人为本的互联网巨头企业频繁喊出了降本增效、去肥增瘦等口号，甚至真刀真枪地大量裁员。这不禁让人错愕：巨头还需要提效？有这么厉害的人才管理模式，还需要裁员？
那些引领潮流的巨头一方面忙着灭火，另一方面也开始逐渐放弃或虚化它们曾经一度推崇的“*招”，开始在人才管理上低调起来。至少，我们没有在媒体上看到太多的新词和新概念了。
让我们回过头来看看那些效仿互联网巨头企业人才管理模式的“追星企业”，它们也并没有在人才管理方面取得进步，反而陷入了更深的迷惘：期待OKR激发员工活力的，发现自己做不好KPI，也做不好OKR；期待用价值观考核打造出铁军的，发现价值观根本考核不出分离度，一度被架空；期待用叫花名来去官僚化的，发现领导们的花名都有了“金光”；有好几位积极拥抱互联网思维的小型民企老板听了去KPI 宣言后也迅速跟进，但第二年很快又用回了KPI。
一位年营收10 亿元左右的老板对我感叹：“风风火火折腾了好几次，最后都是一地鸡毛。我不能说人家巨头的模式有问题，人家要是有问题还能做那么大吗？还是反思自己吧。如果把这些时间和金钱都用在踏踏实实地管理人才上，那是不是更合理呢？”
喧嚣终于趋于平静，是时候反思一下互联网巨头企业制造的这些管理潮流了。我在想，有没有一种可能：大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们在人才管理上的成功仅仅是因为钱多？这个假设可谓大胆，甚至是有些冒犯，但结合我的初步观察，这不失为一个合情合理的猜测。
在“钱多”的前提下，互联网巨头企业可以用粗放的方式来解决人才管理问题。例如，用两三倍的薪酬暴力挖人；用钱买员工的时间，推动996、大小周工作制；用破坏薪酬体系的特批加薪方式解决员工晋升不畅的问题；分拆几个团队做同一个赛道上的项目，而且给每个团队极高的增长目标，用“斗兽场”一样的方式牺牲大量团队和人才，换取赛道上的成功……
这些操作完全符合互联网巨头企业和资本的诉求，并且带来了所谓的稳定增长，但也会造成一系列更大的组织问题。例如，如果企业不能精确甄别员工的能力和业绩，总是用钱解决问题，规则就会一次次地被无视，企业必然走入更深的官僚和低效，所谓的价值观也会一次次地被侵蚀和破坏；正是因为无法衡量员工的业绩贡献，企业才会用钱买员工的时间，以确保员工足够投入，但买来的时间就一定会转化为业绩吗？并不是，摸鱼划水的大有人在。
出现这些局面实际上是双输：企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，被工作拴住了。但企业真正需要的是员工的时间吗？员工又真的心甘情愿被工作拴住吗？对有追求的企业而言，这会导致管理崩塌，人效越来越低，陷入恶性循环；对有才华的员工而言，这可能会让他们感到压抑。可怕的是，上述假设似乎穿越了互联网巨头企业的辉煌和沉寂，实现了完整的逻辑闭环。
我认为，以互联网巨头企业作为样本来研究人才管理的变迁，无论对于互联网行业还是人才管理专业人士，都意义非凡。但是，我们显然不能用个案的碎片来组合出结论，我们需要深度的调研。
2021年末，在穆胜咨询创始人穆胜博士的支持下，我带领穆胜咨询研究团队的部分成员成立了项目小组，开始实施一个名为“互联网巨头企业人才管理回顾”的项目。我们收集了能找到的关于研究对象的书籍、文章等，更是对近百名互联网巨头企业的员工或前员工进行了访谈，甚至还为重要问题发起了问卷调查活动。我们坚信，所有的信息必须在进行交叉验证且不同信源指向同一信息后才能被采信。
有了可信的信息，我才敢落笔成文。写作期间，我也尝试将部分研究成果提前在“穆胜咨询”的微信公众号上发布，收到了诸多积极的反馈，这更激励了我们推动该项目的决心。截至2023年4月底，我们最后一个模块的研究工作正式结束，《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》这本书也瓜熟蒂落。
本书从两个方面对主题进行了研究：一是以互联网巨头企业推动的六大人才管理潮流为样本，验证它们使用的“神器”是否真的很神奇；二是以四家互联网一线巨头企业和华为公司完整的人才管理体系为样本，探究其本质，验证其是否自成一派，是否有借鉴意义。我们力图以科学严谨的方式进行研究，所有结论的导出都基于对假设和证据的验证，相信会让关注这一主题的读者获益良多。
我的基本结论是：互联网巨头企业推崇的“神器”并不神奇，这些“神器”在功能和效果上有夸大之嫌，盲目学习会掉入陷阱；但这些企业的人才管理体系风格迥异，这些体系并不是开宗立派，也并不适用于所有企业，应被视为基于创始人的理念、适应企业业务需求的一种阶段性方案，条件适宜的企业可以局部学习。
是时候为互联网新势力的人才管理祛魅了。“祛魅”一词源于社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）提出的“世界的祛魅”，意思是一贯被信奉或追捧某种事物，受到新的认知冲击后褪下光环而回归本质。我希望，我国的企业能够停止对于互联网巨头企业的“饭圈式崇拜”，将它们的人才管理经验作为样本来进行批判式学习，做得好的可以大胆引入；做得不好的也别盲目对标，让自己掉进坑里。
当然，我相信我的结论也可能会受到挑战，但请允许我将这些观点表达出来，毕竟，精彩的世界不应该只有一种声音。
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