现代企业“通天塔”的建造之路—详解企业业务能力的商业建模（建造通天塔）

引

“

My opinion is, we are on the verge of seeing architecture “come into its own” and in the twenty-first century, it will be the determining factor – the factor that separated the winners from the losers, the successful and the failures。

我的观点是，我们即将看到企业架构变得“独树一帜”，在二十一世纪，它甚至将成为区分赢家与输家，成功与失败的决定性因素。

约翰扎科曼（John Zachman ）

”

是否真的如企业架构先驱约翰扎科曼所说的那样 — 企业架构将能成为决定一个企业成功与否的关键性因素呢？

近年来，随着大中型企业内相关项目的不断增加以及外界对企业架构关注度的不断提升，越来越多的企业开始逐步意识到，如何有效降低企业架构内的IT复杂度，将会是一件极其重要且异常艰巨的任务。

从表面上来看，企业架构的建立似乎仅仅只是一个IT项目。但是，如何为企业创建一个灵活且面向未来的企业架构，这可不单单只是IT 部门的责任。由于它的多层面特性，它更应该由企业各个业务部门的专业管理人员积极充分地参与其中，这样才能激发企业架构对整个企业潜在的重要性，从而保证企业架构在后续的优化过程中得以顺利进行。

企业架构管理本身其实是非常具有挑战性的。

只有当企业内所有部门的专业人员同心协力，深入探讨，一起寻找创新的解决方案时，才能将企业架构管理的潜力极致地发挥出来！

同时，由于企业架构管理本身所具有的独有多层特性，很多初学者在开始入手时会感到异常的迷惑。因此，希望我的这篇文章可以为大家起到一些抛砖引玉的作用。

壹

圣经《旧约全书》中有一个关于巴比伦通天塔的故事，它记录了关于人类语言起源的传说。在这个故事中，诺亚的子孙在“大洪水”退去之后从东方来到了示拿地区。那时，所有人都只会一种语言，他们骄傲自大，并决定在这里修建一座城市和一座能够通天的高塔来传扬自己的名声。

随后，耶和华来到人间，看到了这座城和这座塔，说：“看哪，他们都是一样的人，说着同一种语言，如今他们既然能做起这事，以后他们想要做的事就没有不成功的了。”

于是，由于惧怕凡人建造通天塔的力量，嫉妒他们的智慧和成功，上帝暗施法术将他们的口音打乱，使他们彼此之间言语不通。慢慢的，这群人就不能顺畅的交流，严重阻碍了修建的进程，最后他们也因此就停止了建造巴比伦城和巴比伦通天塔。

我为什么要引用这个故事呢？

因为，现在的很多企业每天都在重复着上演一个又一个现代企业版本的“通天塔”故事。

现在的企业在运营时也需要同时运用好几种“语言”，这里的“语言”并不是指人类交流所需的发生，而是指企业各个部门对同一事物的不同表达方式。

例如，同一企业的CEO，营销部门和IT部门往往由于职权不同会对同一任务，战略，目标，流程或项目，拥有自己特有的表达方式。这样的结果就大大增加了各个部门或专业领域之间的“沟通”难度。比如在制定企业战略时，CEO会说“将移动的优先权放在首位”，营销人员则会说“要在千禧年突破万计的销售量”，而IT人员则会说“要平衡负载Linux的服务器群”。

那么，哪一种“语言”是才正确的呢？

业务能力就有成为这种“统一语言”的潜力。

McKinsey在一项研究中发现：在企业中，支持同一个业务能力的重复性IT应用系统的潜在节约空间可以达到15-20%。

How and why？

首先，购买这些相互重复的IT应用系统需要消耗企业大量的资金，同时企业还要在日后为每个应用系统的错误修补额外支付高额的账单。其次，以业务能力为驱动的思维方式有助于管理人员更好得了解和减轻技术风险。

接下来，我们就了解一下，究竟什么是业务能力？

业务能力是任何一个企业都需要的，用以运行其核心业务的能力。

企业架构师用业务能力来描述一个企业的总体业务需求，以便更好地制定IT战略方案来满足企业业务需求。

数字化时代，信息技术的作用早已从原来的支持业务流程转变到执行关键战略本身。信息技术早已经融入到了我们的工作生活中。因此，有效连接IT构架的战略和执行就成了企业迫切需要解决的问题。

在深入了解如何从战略跨越到执行之前，我们不妨先来了解一下，什么是商业建模。

贰

什么是商业建模？

我们在前面提到的业务能力的核心，是它不仅要详细阐述一个业务正在做什么，更重要的是它还要阐述和分析，企业还需要做什么才能更好的迎接未来的挑战。

它从根本上定义了一个业务的范围(What)，而不是一个业务的流程(How)。

为了让大家更好的理解上面这个概念，我们来举个例子：

一个企业正在策划招聘一只具备竞争力的员工队伍。因此，我们可以把实现这个目标所需要的业务能力，定义为“招聘才华横溢有能力的员工”。

“招聘有能力的员工” ，它阐述了我们需要为企业做什么，但是却没有直接说明我们究竟该如何去做。因此，人力资源部门既可以更具自己的判断和分析，通过内外部招聘网站吸引人才，面试候选人员。也可以把招聘工作外包给第三方的猎头公司。

而商业建模，就是一种表达企业业务模型的方法！

利用商业建模这种方法，企业可以从经常发生变化的业务领域中，定义出相对稳定的业务能力。比如，我们可以把某一个业务想象为由专业人员，执行流程和相关技术组成，去致力于实现某一特定目标。

现在，我们可以再回到上面的那个例子。“招募有能力的员工”，这个业务能力包含专业人员（人力资源团队），执行流程（例如：吸引，筛选，面试，雇用）和相关技术（例如：在线评估中心，电子人事档案）。

被充分定义的业务能力在时间推移的过程中是相对稳定的。即使在过去的十年间招募员工的方式发生了很大的变化，但是必要的基本能力仍然是保持不变的。

在这个数字化的时代，商业模式的变更，无时无刻不在发生！

我们以亚马逊为例。24年后，亚马逊从最初的在线书店，发展成世界上最大的在线“万物商店”。在坚持不懈追求增长的过程中，亚马逊不仅仅在电子商务领域占据了主导地位，它现在还是最大的云计算服务提供商和家庭安全系统制造商。

因为，我们发现，当一个企业的核心业务能力非常稳定时，它就足以支持企业围绕这个核心业务能力去制定出其他更具竞争力的商业计划。

此外，商业建模还可以引发企业内部关于战略投资的大讨论。

业务能力综合蓝图不仅能够清楚地反映企业如何实现自己的目标，而且还要塑造该业务的IT架构。企业架构师可以通过分析业务能力架构发现冗余的IT。因此，商业建模是一个IT领导者应该掌握的重要技能之一。

信息时代，变化无时无刻都在发生。

企业如果想长期立于不败之地，就必须在追求创新的过程中，依据企业需求，业务流程和长期目标的变化，进行了一系列的数字化转型。通过这一系列复杂的变革，企业管理者也必须重新审视企业的IT技术是否匹配。

叁

企业可以通过业务能力蓝图实现什么？

我们可以简单的总结一下：

表达企业正在规划的事情，以及它为了迎接未来的挑战还需要做什么。
从根本上定义了一个业务的范围(What)，而不是一个业务的流程(How)。
为企业不同领域的员工提供共同的“语言基础”
阐明了从企业战略和企业执行的关系
促使制定战略的利益相关者参与进来
实现系统化合并和收购
准确定义业务中的角色
管理合并，评估风险并做好创新的准备

A. 合并与收购管理

企业业务能力综合蓝图是企业实施战略性合并与收购的关键工具，可以为两家企业提供有效的合并基础，即使它们拥有不同的组织架构和业务流程。

业务能力蓝图能定义出哪个组织部门应该使用哪个应用系统支持哪些业务能力。这样一来，企业就能在总体上评估出来哪些IT系统将会成为潜在的冗余应用系统。

我们不妨在举一个例子：

一家跨国保险公司最近收购了一家当地保险公司。在并购过程中，两家企业的并购团队在一起共同评估它们的应用系统，分析哪些IT系统可以继续保留，哪些应该被淘汰。由于每个团队都熟悉自己的应用系统，以及他们都熟悉自身的组织结构，因此每个企业都倾向于保留自己原本的IT应用系统。

那么，如何能够客观的选择适合新公司的最佳应用系统呢？

引入企业架构后，两个团队可以坐下来为合并后的新公司绘制全新的业务能力蓝图，用客观事实说话。业务能力蓝图能够帮助团队准确定位潜在的冗余应用系统，实现节约IT成本的目标。例如，如果支持“招募有能力的员工”的应用系统的数量是10，那么其余的9个就是淘汰的对象。

除此业务能力蓝图还可以帮助企业提高了其内部管理的透明度，这也是实现企业架构管理的第一步。

B. IT风险管理

通过将业务能力与应用系统连接起来，并将这些应用系统与技术组件相连接，企业就可以绘制出业务能力综合图。根据这张图，企业的CIO们就可以快速执行战略风险评估。

准确的了解信息以后，CIO们就可以发表声明“我们不能接受这些生命周期即将临近的服务器了，因为我们公司的消费者预定系统就是在它们基础上建立起来的。面向消费者的零售模式是战略上优先级最高的，它直接影响我们的销售额。”

清楚的了解技术组件之间的相互依赖关系是管理企业的IT基建所必不可少的，特别要注意的是，针对安全性能要求很高的系统，需要确保它们没有漏洞。

肆

业务能力有哪些益处?

一个被充分定义好的业务能力架构能够帮助企业提供更有效的IT技术解决方案。一旦完成，企业就能很容易的定位哪些IT资产可以被多次重复使用，节约成本，减少不必要的软件和硬件支出。

业务能力能帮助企业建立一套企业范围内的共同语言，为业务部门和IT部门提供一个可操作性的框架。在这一整体框架里，业务部门和IT部门的领导就能跨越“语言”的障碍进行交流，避免使用各自领域的业务和技术术语，打破业务领域的组织孤岛和IT领域的信息孤岛，从而使企业各个组织和领域的员工跨越鸿沟通力合作。

除此之外，业务能力不但能够帮助企业了解哪个业务能力支持哪个企业战略，而且可以定义为了实现这些战略需要做哪些事情，成为了连接战略和执行的关键桥梁。

以业务能力为出发点可以使企业更注重对核心业务的投资，只有这样企业才能始终保持其核心竞争力，与此同时还有助于企业标准化其他的辅助业务。业务能力架构蓝图可以使企业全面得了解自己的商业动机，业务能力，业务流程，数据和资源，以及它们之间是的相互依赖关系和协同效应。

伍

如何创造您自己企业的业务能力模型？

核心，只需四步！

# 第一步：理解需求 #

首先要了解企业的发展方向。如果IT部门不知道企业业务的发展方向，就不可能做出面向未来，可持续的IT支持方案。

# 第二步：定义业务能力 #

定义业务能力有一条黄金法则：“从广度出发，而不是深度。”

要想清楚什么才是你企业运营最主要的业务能力。在第一级中应该只有几个关键的。据统计分析，一般的中型企业通常有7个左右，大型企业会达到10个甚至更多，最好不要超过两层。您可以自上而下和自下而上地思考构建它们。自上而下是说企业希望实现什么，而自下而上是看组织，流程和人员都在什么位置。

下面是业务能力架构示例：

# 第三步：评估业务能力 #

“并非所有的业务能力对客户和财务的影响都是一样的。”

也就是说，并不是所有的业务能力都是同等重要的。根据定义的标准来评价您在第二步中定义的业务能力，这些可以作为以后进一步分析和规划的基础。

# 第四步：连接应用系统 #

这是最后，同时也是最关键的一步。

将您的业务能力连接到应用系统上，这样就搭建了业务和IT之间的桥梁。应用系统与IT组件不同，应用系统的使用就是为了实现特定的商业目的。业务部门的人员使用应用系统来创造商业价值，因此应用系统是业务架构和IT架构完美的过渡。最好的方法来可视化这种关系，就是在每个业务能力框里嵌套支持这个业务能力的应用系统。

下面的报表就是显示业务能力和应用系统之间的支持关系，颜色标志了应用系统的生命周期。我们很容易就可以分辨出来哪些应用系统将要面临淘汰，为了不影响业务的正常运行，企业要决定继续使用此应用系统，还是购买或自主开发新的相应的应用系统。