李军是我好友的老公，两年前从体制内跳出，开了一家环保设备公司。想着跳出体制的约束，自主创业，自己当老板，图个自由。
没想到，自从公司成立以来，他白天忙工作，天天被各种事务缠身。晚上约饭局，经常喝得断片失忆胃出血，住院打点滴，痛苦的生不如死。
李军的情况，代表了多数老板的现状。当了老板，就像戴上了紧箍咒，失去了自由时间。责任和压力所迫，一年365天奔波忙碌，累死累活。
有的企业家，甚至因为过于操劳，身体透支，英年早逝。有没有办法改变这种情况，让管理者脱离事务苦海，可自由支配时间呢？
美国现代管理学之父，彼得·德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中，给出了答案。
一、时间都去哪儿了彼得·德鲁克说：认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点，然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将‘可自由运用的时间’，由零星而集中成大块连续的时段。
1.正确的认识时间
作为企业老板，最稀有的资源就是时间。工作中，所有计划的实施都会受到时间的制约。时间也没有替代品，生产中，某些资源缺少，可以用另一种东西替代。
比如铝少了，可以改用铜；劳动力不够了，可以增加人力，但是，没有任何东西，可以替代失去的时间。所有的工作，都是在时间中进行的，都需要耗用时间。
但绝大多数老板错误地认为，时间是取之不尽，用之不竭的。对时间没有一个清晰的认识，从而就造成了不会管理时间。看起来每天忙忙碌碌，问起来却说不清楚自己的时间是怎么打发的。
2.不能凭记忆估计时间
要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间，实际上都是怎么耗用的。很多人会认为自己做了什么事，凭记忆可以把做事的过程中所耗用的时间估计出来。
但是，有心理学实验证明，人的时间感觉是最不可靠的。比如，把人关在禁闭室中，即使有灯光，也无法估计时间的长短。
我好友曾经因为天天见不着老公的人影，盘问老公都在忙什么。老公信誓旦旦的说：开会、接待重要客户、还有必须参加的一些社会活动。
好友追问具体时间，他却只说出来寥寥几次，大部分时间，说不出来做了什么。为此好友认为，老公对她有隐瞒，大闹了一场。
其实，李军凭记忆说的三项工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已，他的记忆告诉他，将时间都用在了这三个方面。要想清楚自己的时间使用情况，给时间做记录比记忆可靠得多。
彼得·德鲁克说：管理者如果不了解自己的时间是如何使用的，就别想管理好时间。
二、珍断你的时间，找出耗用时间的实际情况1.记录时间
要了解自己的时间是怎么耗用的，必须先记录时间。早在20世纪初期的科学管理时代，所有国家在工业管理上都学会了这套方法了。
时间记录的具体方法：准备一本小册子，自己记录，也可以让秘书代为记录。在你做每一件事的时候，当时立即记录下来，绝对不能凭记忆在事后补记。
半年之后，你会发现自己的时间耗用得很乱。大部分时间，都浪费在那些无谓的小事上了。
2.耗用时间的实际情况
⑴应酬耗用的时间：公司员工红白喜事、接待业务客户走访、宴请公司有往来的政府官员等，诸如此类的事，不胜枚举。
比如，李军经常会在上班时，接到客户经理打来的电话，只是聊聊前天来公司走访时，喝得酩酊大醉的场景，足足就聊了一个多小时；
还有，政府官员打来电话，说要来公司调研，他招待坐陪花了一天时间。
这些都是他认为难以割舍的事，每天都在不断地发生，消耗着他的时间。
⑵内部工作协调耗用的时间：协调人际关系和工作关系，是很耗用时间的事。一个单位人数越多，发生矛盾的几率越大，协调关系所需要的时间就越长。
我好友经常和我说，她老公的公司，事儿特别多，经常是员工之间吵架了，两个部门之间不配合了，李军常常因为协调他们之间的关系，耗了几天时间，影响心情，回家脾气见长。
⑶开会、走访客户耗用的时间。许多公司老板，自以为是大忙人，大部分时间忙于开会、走访客户。
李军的工作日程中，公司会议占他的大部分时间。有次，我有急事需要去找他，足足等了他3个小时。他说，习惯了，所有的决策他都要在会议讨论中决定，有时候一件事要反复开会讨论。
此外，上级会议、走访客户，他也都是事必躬亲，他认为把这些重要的事，交给别人去做他不放心，怕搞砸了。
彼得·德鲁克说：人常常会有高估自己地位的重要的倾向，认为许多事非躬亲不可。
彼得·德鲁克说：许多管理者都意识到了，哪些事情会浪费他的时间。然而，他们却不敢面对这个问题。他们害怕因小失大，造成错误。殊不知，即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
1.善于授权。
李嘉诚说：一个国家，皇帝忙，就代表将相无用;一个军队，将军忙，就代表凝聚力不够;一个公司，老板忙，就代表可用之人不多。
诸葛亮毕生兢兢业业，鞠躬尽瘁。但是，因为事事亲力亲为，不善于授权，没有培养自己的接班人，最终造成了军中无大将，廖化当先锋的弱势局面。
善于授权，是一个管理者应有的工作措施。授权不是说把“我的”工作，由别人来做。也不是给了某位部门经理充分授权，让他从最闲散的经理变成最忙碌的经理。
授权的真正意义是：改变自己的习惯，将那些不必亲自处理的事，交给别人去做。腾出时间，做确属重要的事、自己希望做的事和你已经承诺过的事。
⑴上级通知的会议，并没有别人处理不了的大事，交给办公室人员去就可以了。
⑵公司会议，技术审核、问题分析等例行会议，交由技术部门去做，之后把研究报告报给你。
⑶重要客户走访，交给销售部门，指定专人做好日常维护。在确定人选的时候，用“大致符合要求”的标准。因为任何人都很难完全合乎组织要求的条件。
比如某一个职员，对营销很有讲究，却没有受过技术培训；另一位不懂营销，但技术一流。哪一位与岗位要求更贴近，就确定下来，不要过于苛求找出完美人选。
2.删除那些难以割舍的事。
比如给公司员工当证婚人、参加婚宴；应邀担任某协会委员和列席指导、频繁宴请与公司有往来的政府官员之类。
你是把这些当成了任务去做，并非本人意愿。你既不感兴趣，又占用了时间，却不断重复着，躲也躲不过。
对付这类事情，只要审度一下，对公司有无贡献，对你本人有无贡献，如果没有，简单谢绝就可以了。
3.纠正制度不合理产生的浪费时间现象。
⑴采用“管理幅度”机制。即：工作上互有关联的人由指定领导负责，例如财务总监、销售经理和生产经理三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。由公司老板直接负责；各地市销售经理，互相之间不用关联，由一位副经理同时管理。
⑵减少人员。
乔布斯说：一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工。
人员太多，会造成时间浪费。因为，你的时间没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系上了。
减少人员时，用算术方法做判断：比如某个岗位，2个人2天内可以完成，4个人一起做就是4天。如果产生纠纷和摩擦就永远无法完成。所以，这个岗位就留下2个人，以此类推。
⑶建立合理的组织架构。
彼得·德鲁克在书中说：一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
李军曾经说过，他习惯把所有的事，通过会议讨论决定。其实，靠集会来商议做决定，只不过是对组织缺陷的一种补救措施。
会议太多，表示职位结构不当，把本应由一个职位或一个部门做的事，分散到几个职位或几个部门去了。造成职责混乱，信息不能及时传达给需要的人员。
重新梳理公司的组织架构，让架构更合理。
方法：把职责有重叠的2—3个部门归并为1个部门，由原来三个主管，降为由一位副经理管辖。这样减少内部冲突，老板也不必总是在会议中担任裁判员，会议占用的时间也会比以前大为减少。
通过以上步骤，付出一些努力，你就会发现，你的时间会有很大的改善和效果，也可以帮你省出许多的时间，再把零碎的时间集中起来，你就拥有了大块的自由时间，然后统一支配了。
彼得·德鲁克说：时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他的事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
大多数企业老板，常常喊太忙、太累，主要原因是没有管理好自己的时间。记录好时间，分析自己时间的使用情况，消除不必要的时间浪费。
通过授权，把不必要自己亲自处理的事，交给别人去处理；大胆删除毫无贡献的浪费时间的事务；纠正制度缺陷造成的时间浪费；建立合理的组织架构，就能减少各种非生产性工作对你时间的轰炸，把零碎的时间集中起来，获得整块的自由时间。
