最近，熊大在朋友圈里说到最多的就是“中年油腻人生”。
所谓“中年”，和正午相似，光芒、力量、焦虑，开始重新定位、承担更大责任，开始迷惘、思考更多方向，被推着不断往前走。在经历了快速成长、艰辛转型的历程之后，熊大和达尔科一起来到了“中年”。从无到有，从2000万的欣喜若狂到1个亿的惶恐忧虑，“更为挑战的日子也要来了”。
熊大是达尔科总经理熊大章，因卡通熊的形象，在照明圈一直被称为“熊大”。
“此前达尔科是否一直很幸运？”在照明市场变化极快的过程中，可以巧妙的避开了大部分的“坑”，熊大强调，达尔科的优势在于产品，以前一直用产品的优势去弥补市场渠道的缺位。现在，要开始品牌的思路去思考产品和产能的出路，而不是仅靠一个个“爆款”去推动达尔科的下一步成长。
在翠亨新区的工厂里，熊大表示，达尔科已经在步入一个新的阶段了，无论是在产业链上的布局、海外市场的开拓，或是新产品的开发上，都有了更清晰的定位和打法。
年少的“气盛”时光
达尔科的年少是“气盛”的。
2011年，正是LED开始大肆渗透的一年，市场对LED产品的关注焦点还在怎样让120Lm/W左右的光效水平更提升一步，而对光源出光品质要求则还处于萌芽阶段，光学透镜和反光杯产品品牌企业仅有几家百康和LedLink等公司。
在中山已经有一家光学企业开25台机的情况下，为了差异化竞争，达尔科开始COB反光杯产品的研发和导入。
早期反光杯产品
这在当时是非常具有风险的，COB封装技术并不被市场看好，一旦市场没有形成大的气候，开发的模具、产品就只能成为遗弃儿，甚至整个企业的经营都可能会面临巨大挑战。达尔科“年少气盛”，看准普瑞、夏普、西铁城几大国际厂商研发COB产品，嗅到COB产品与技术的前景。
“我一直认为光源的出光品质会被用户重视，光学透镜反光杯是一个大的机会，当时要做的，就是在这个大的机会里撕开一条口子，再慢慢往里面延伸。”达尔科把COB反光杯当做了这条口子。
2012年，COB产品市场开始爆发，其光色均匀特性越来越被认同，COB封装厂家对透镜反光杯的需求呈爆发式增长。得益于此前的“任性”，达尔科依靠规格齐全的系列产品达到60%市占率，营业额达到2000万一年。
“这是生与死的选择，并不是幸不幸运的问题”，熊大认为，刚开始起步阶段骨子里的的冒险精神和市场嗅觉在以后的抉择中越来越渗透到基因里。
依赖这种市场的敏感度，接下来创造了多个“爆款”，为“年少”的达尔科积累了丰厚的家底。
青年时的“膨胀”
鸡蛋不能同时放在一个篮子里。
跟着市场走，达尔科在随后逐步切入户外工业、消费类电子、车灯、医疗细分领域，并一步步扩张翠亨新区的厂房生产线。到目前，已经具备3条半自动化的生产车间，产能扩张速度令人惊叹。
与此同时，产品也以几乎一天一套模具的速度在开发。
这带来了直接的好处，那就是营收的快速增长，企业规模相较于此前也不可同日而语。
这是优势，与此同时也是风险的信号。当市场急剧变化，需求转移时，怎样保证产线的及时调整和充分利用？
“依靠自动化的设备，平均每个车间大概只有2个工程师，人员主要集中在后端的品检和打包流程，整个车间人员总占比也仅维持在35%左右”，这样，在需要调整产线时，车间设备可以及时快速切换，人员利用效率也可以保持在较高水平。熊大坦诚，在企业规模越来越大时，也越来越考验制造管理能力和及时调整机制。
“企业如果自我设限，下一步成长就会受到影响。”这是最近互联网圈新提出比较盛行的边界理论，也被熊大认同，“这个道理放到制造业也是一样的，不要太给自己设限，丧失机会非常可怕。”
先暂且不讨论这个理论正确与否，达尔科的确抓住了这一波市场变化的红利，让其产品多样化、营收规模、制造实力实现质的提升。
膨胀后的“求变”决心
达尔科是否能一如既往的抓住转瞬即逝的市场机会，从而持续推出“爆款”？
如果说LEDil以品牌和特殊市场应用见长，那么达尔科的原生力量就是产品 本地化，“让达尔科一家来承受市场变化的压力显然风险非常大，而且市场也并不会一直能被我们摸透，”产品营收的增长路径需要更加多元化，熊大开始将更多精力放在与上游封装厂家的联姻合作上。
封装厂对LED照明技术趋势和产品发展有更敏锐和前沿的判断，而且为了更快的推动新品的落地和推广，在产品开发项目前期都会寻找配套厂家一起联合研发。熊大认为，在当前下游市场越来越挑剔的情况下，光学配件好坏直接关系着用户的应用体验，从源头上的开发就直接导入双方的工程师和设计师，可以让产品更具匹配性和市场差异化。
“车灯应用环境特殊，而且很多整车厂对远近光、防眩光等参数作了都会提出诸多个性化的要求”，熊大表示，单靠光源厂和整装厂很难根据这些完美匹配最理想的出光效果。
在跟很多封装厂合作设计车灯结构之时，从荧光粉涂覆、芯片排布再到整体架构、出光角度，达尔科都会与他们互派工程师和设计师，甚至在产品还未定型前，直接开发多套模具用来匹配和调试。
光学厂与封装厂家的合作更像是两个边界的交叉较差与融合，这样，光源在应用市场可以更加受到欢迎，透镜可以更有针对性的开发。“本质上，行业都是在加速融合，我们认为很多东西有边界，后来发现这种边界在逐渐消失”。
经此，更加促进了熊大加速达尔科在产品和市场创新上的决心。
中年的“迷惘”与“思考”
达尔科在商业嗅觉度和产业链协作的加持下，逐步形成稳定的客户群体，也就开始变得更加“大胆”。
这种“大胆”几乎贯穿了产品、品牌和管理的各个层面。
此前，在营收迅速增长的同时，一直面临利润率增长乏力的尴尬，就已经意识到这对企业的未来甚至是致命的。从上面我们谈到的产线扩张、产品开发逐渐加快等等迹象就可窥见端倪。
在经历几乎一天一套模具的开发速度之后，模具成本占整个生产成本高居不下，而且在部分细分领域由于缺乏精耕细作，产品定位也处在中间相对尴尬的位置。
如今，熊大开始“大做减法”。
今年，达尔科一边精简重叠产品，砍掉低毛利产品，另一边投入800万在广西新建集模具和注塑以及电镀生产于一身的基地，引入汽车级的产品工艺，产能开出之后，在最主要的光学指标反射率上可以提升6个点水平，达到94%-95%的水平，使得生产成本更有优势。
新投资引入的电镀设备
在原有产线的改造上也不遗余力，随着自动化设备的逐步运转，产线工人和工程师已经可以更灵活的调配，根据市场变化的弹性化生产也可以更加游刃有余。这样，在保证原有产品和模具开发速度的基础上，产能可以依旧维持在同行业顶尖水平，单位成本的降低和人均产出的提升与此前形成鲜明的对比。
有业内分析，光学厂家受本身产品多样化特性影响，行业聚集度并不高，随着上游芯片和下游照明产品价格在接下来一段时间的进一步下探后，中低端透镜厂家的生存空间可能会进一步变窄，达尔科的产品减法和品牌加法可能是最后的机会了。
熊大也越来越能体会品牌升级的威力。
这两年，其足迹几乎遍布欧洲、北美、南美、东南亚，一步步将达尔科的品牌影响力开拓到海外市场，以期望国外品牌的知名度与国内市场的渠道互相反哺，进而成为光学品牌中的“大众”。
“产品定位的调整和品牌的升级是长期性持续性的”，熊大也意识到这点，所以在各个场合都公开表示过，达尔科要变成一家品牌企业，首先要变成一家现代型的企业，“未来达尔科的成长路径是依靠一个完整的体系和制度去实现，由个人主导型向团队主导型转型将是达尔科下一步品牌化推进的重点。”
也就是说，未来，达尔科的第一标签可能就不一定只是熊大了，包括产品、品牌都会成为其代表性符号。
后记：
达尔科可以算作一个典型的成长型“蓝筹股”，从2009到2018，从2000万到1个亿，十年敢想敢做，不仅赶上LED发展的黄金时期，还嗅到几次大的市场机遇。LED来到下半场，已经到了“拼刺刀”的时候了，芯片端集中扩产，封装端积极转型，应用端走向细分，光学配套厂家在夹缝中谋求新的机遇。
达尔科手持产能利剑和转型决心，随着新技术领域的不断突破，我想会有更大的想象空间。
