卡洛斯·戈恩，全球十大管理奇才中的“鹰眼总裁”，上任不到两年时间，就将连续多年亏损的日产汽车从死亡边缘拯救回来，并迅速成为全球获利最高的汽车公司。
那么他是如何在逆风中发挥领导力？领导者应该在什么时候发挥能力？领导者应当采取怎样的措施去应对呢？
作者用访谈的方式向戈恩提出了有关领导能力的一些关键问题，戈恩给出了指导性、可操作性的意见，并强调“危机状况成就领导者”。
文 | [日]太田正孝、池上重辅
1
领导者应当具备的可适应性
失败是常有之事。看破这一层并能够从失败中彻底站起来的力量才是可适应性
Q
“可适应的领导者”是怎样的领导者？
戈恩：“可适性”指的是：“可以恢复的力量”，同样也有许多可以称作为“可适性领导者”的人物。
那么“恢复”是什么意思呢？一般指的是从坏的状态还原成正常的情况。也就是说，可适性的领导者虽然历经挫败，但仍然具有从失败中恢复过来的力量。
人不管是不是领导，都会有失败的时候。但即使如此，具有可适应性能力的领导者能够直面困难，找到对应的办法。
一旦遇到困难，被意想不到的困境逼迫的时候，谁都会想：“自己并不想陷入眼前的这种困难的地步”。如果他是一位领导者，便很容易被人们当作攻击的对象，说道：“看，那家伙居然如此一败涂地”。
在这种恶劣的状况下，如果没有可适应性，也就是说如果不具备恢复过来的能力，那么这位领导的评价将会比现在更加遭受重击。作为领导者，如果不敢直面或是怠慢现在的失败，那么他便很容易因此失去领导者的地位。或者说，即使对失败主动出击迎头改善，但是因为对应不周加剧了格局的恶化，那么接下来的事态将更加棘手。可能最后会被迫离开领导者的岗位。
领导者需要具备的，是时时刻刻意识到：“失败是对领导能力的一种威胁，也是在自己的生命里时时刻刻可能发生的事态”。如果有了这样的心理准备，实际中再遇到失败的话，便能够增大对应的成功率。这样的领导者才是具备可适应性能力的领导者。
通过人们的话语，对问题防微杜渐
Q
戈恩先生，您说过，如果我们意识到自己工作不顺利，或者所作所为有悖常理，那么就需要及时调整修复。那么，我们该如何防患于未然，知晓问题发生的征兆呢？
戈恩：即使是顶层的管理者，如果只一味地埋头于办公室内读着一些报告，那肯定会招致失败。我们发现自己的作为有悖于常理时，往往是因为自己没办法做到事前防患于未然。仅凭一些报告当中显示的冰山一角的数值、数据，是无法把握事态发展的全部状况的。
那么，最重要的显然是倾听其他人所说的内容。和人们接触的时候，他们会直接或间接地告诉我们现在的情形。同时，当现在发展的方向有误的时候，也会主动地提醒我们。
当然，并不是所有人都会口径一致地对我们说：“这样做下去是不行的”。但是，我们能从多数人，比如“必须提高开发的速度”“现在放缓生产速度比较好”“必须改变这项服务”的话语中警觉事态变化的征兆。
人们一般会根据疼痛知道自己身体有异常出现。如果无视这种病痛，可能会有患大病的风险。经营也是一样的。在同别人的交流中知晓问题发生的征兆，并发现原因，不断地改正完善。
察觉出变化，并做出决断，不断支持实际执行才是领导者的工作
Q
您能具体说一说如何面对状况的变化，早一些做出行动的事例吗？同时戈恩先生，您有没有自己会特别注意的地方。
戈恩：所谓企业的领导，特别是大规模企业的领导的工作，就是察觉到变化的征兆，对此做出新的决断，如果这种决断十分具有挑战性，那么自己就要不断地去跟进。
我们关于电动车（EV）事业，在2007年决定：“我们需要赶在其他的生产商之前制作出面向市场贩卖的EV”。
当时，虽然推出了高尔夫球车这样的小型EV，但却没有实际销售的EV。在所有生产商都没有行动的时候，我们决定率先开始这项事业。
决定这项事业的原因并不是像神仙指路那样瞬间闪生了一点火花，觉得：“我们要发展EV”。而是我们根据市场调查中不断地对比和分析信息，察觉到汽车尾气的问题越来越来严重。在此基础之上我们做出了“没有任何一家企业着手。但是EV绝对是未来的一个重要组成部分。现在必须开始行动了”的决定。
现在，大约了过了十年，情况如何呢？其实每一家汽车制造商都在从事EV的生产。就在我们决定投入EV事业没多久后的2008年，德国大众的CEO曾对我们这项事业发过难。但是，时至今日，他们却说在2025年销售的车辆中将有25%会是EV的市场份额。我想他们应该是忘记了自己过去说过的话，并且他们意识到自己没有加入到EV事业的决定是错误的之后，为了不错过这个市场现在开始拼命地修正自己的道路。
除此之外，我做出的向中国市场和俄罗斯市场进军，以及向三菱汽车出资的决定，也是在收集了许多信息，发现这样做会给日产汽车带来很多好处的前提下，才将其付诸实践的。
领导者在做出具有挑战性的决断之后，也应当在接下来的实际执行的阶段不断地跟进下去。并需要在其中紧跟并支持担当的团队，不断地确认当前的情况。必要的时候还需要不断修正战略部署，进而得到更好的结果。而不是说所有的责任全部交由担当的团队，自己毫无作为。
特别是在做出颇具挑战意味的高风险的决定时，领导者在自己做出决断之后还需要不断地深入跟进，支援团队。要事先决定好处理事情的优先顺序，对于顺利发展的事业可以进行权限委任。另一方面，对于复杂而具有挑战意义的事业需要深入地从事其中。
2
逆风之下必须发挥的领导能力，问题解决能力
应该在事情发展有不妙的征兆下做出迅速的反应并行动起来
Q
成功的人和失败的人，是在哪些方面，通过什么方式区分开来的呢？
戈恩：成功的人和失败的人的最大的区别，就在于它们能否意识到事情正在慢慢走向不利。成功的人对这种不利的趋势特别敏感。并能做出迅速的反应。因此，他们不会有特别大的失误。
失败的人根本不会对不利的趋势做出任何反应。即使出现了一些征兆，他们还是会继续之前的做法，最终陷入“亡羊补牢为时已晚”的境地。
成功的人也曾经历失败。因为人们不可能在每一次的决定中都能给出完美的答案。重要的是，能否在意识到不正确的时候立马改变已有的决定，对此采取迅速的改变措施，并向人们解释为何更换决定的原因即可。
但是，即使看到事情朝着不利的一面发展，如果仍然抱着“再看看情况，暂时按兵不动”的想法无动于衷的话，接下来将直击失败的重创。人们一般会在意应该提前多少时间意识到事情往不利方向发展的征兆，并且对此如何采取正确的行动。
对事物的征兆立马做出反应，其实并不是一件容易的事情。因为有时候事情往坏方向发展的原因并不明朗。我们必须要探明原因，到底是人才配置出了问题，还是团队体制的机能发挥得不到位，是商品本身很劣质，还是投入流水生产的时间点太晚。
有时候，我们也许遇到让人感觉“啊，真烦”的状况。比如，氛围差、给不出业绩、说明内容令人不满、内容含混不清等。如果有以上的感觉，说明已经亮起了黄色信号灯。在这一阶段，必须严格分析如何彻底地解决当前现状，再得到答案之后集中精力，对此实行果断的行动力。
大家也应该经常会遇到必须给出行动力的情况。我现在也是每天都在面对这样的情况。
即使做了决断，也需要在此后不断修缮
Q
日本有“大赢家”这种说法。戈恩先生您觉得在常胜的组织或者领导者中，有没有什么共同的重要因素。
戈恩：常胜组织或者领导者，能够在组织偏离正常轨道的时候清醒地意识到：“现在我们已经偏离了正常的轨道”。
现在的世界中，我们经常被迫去做许多决定。因为状况千奇百怪。即使在汽车业界内，新的技术也层出不穷。新的商品也是日新月异。新的市场也在不断抬头，新的企业、供应商、其他竞品的公司也不绝于耳。我们置身于必须不断迎合新情况，并不断接受挑战的现状中。
在这样的状况中，我们必须对接下来前进的方向做出决断。然而，因为正如现在所说，我们要考虑的因素有很多，有的时候决断未必准确，所以在做好决断之后，我们必须时常警觉前进的方向是正确的还是背离了常规的方向。
像谷歌这样的企业，向市场投入新的软件时，能够认识到这个软件中必然存在相应的问题。他们并不是因为当前软件完全没问题才投向市场的。首先在投入市场后，如果听到消费者在使用过程中表示：“这儿有问题”“这个地方使用的时候不太方便”，便立马进行相应的修缮。软件的完成度通过市场的实时反馈不断完善。他们绝不会作出对消费者的疑问置之不理，进而任其发展的事情。
3
努力从危机中超脱出来，再进行不断的复苏计划
身陷危机的时候，首先必须考虑如何解脱出来的办法
Q
戈恩先生，您在1999年刚来日产的时候，对于公司面临的危机状况，您有没有描绘出什么未来的前景呢？
戈恩：身陷危机的时候，我会首先想出如何从危机中解脱出来的办法，并努力实现。
正在不断发展的危机状况，就像发生火灾。火烧眉毛之际，我想一般人是没法去想“我十年之后应该怎么办”的问题的，而是会去考虑我该怎么生存下去。
日产汽车在1999年的时候，就处于像这样必须要奋力逃脱的危机状况。对此我思考的是火势强在何处，火势增强的源头在哪儿，以及如何使火势熄灭的问题。根本无暇顾及15年或20年后的日产汽车应该成为怎样的公司这类问题。
一旦火势扑灭，接下来分析的就是如何重建家园。也就是说，考虑公司基本恢复健全机制的问题。在此之后再谈如何引导日产汽车的话题。
为了从危机中摆脱出来，我发表了极强有力的声明公告。在1999年3月我来日本之后，到3个月后的6月份的*大会上我被任命为最高执行责任者（COO）。同时在10月我发表了“日产复苏计划”。
这个计划中，我将2000年年度内实现企业收益良性发展，并在2002年年度内将营业收益上涨4.5％作为必须达到的目标。如果其中任何一项目标没有实现，我将立马走人。
直面危险状况的时候，人们不会考虑到明天的事，而会集中精力解决燃眉之急，并试图制衡眼前的局面。只有等眼前的危机过去了，才会考虑接下来的事。
可适性的领导并不是“调转方向”，而是希求“险中求生”
Q
当企业陷入失败的境况时，领导者应当采取怎样的措施去应对呢？能够用戈恩先生您实际的例子来为我们做一些讲解吗？
戈恩：失败发生的时候，领导者应当如何考虑眼前的状况呢？的确，如何转变并*身陷困境的企业，是领导者分内之事。但是，可适性的领导者会将失败的情形看作为“必须引起变革的征兆”。这里并不是指重新部署组织，而是进行变革。这是直面失败时领导者应当采取的行动。
日产汽车到目前为止，在面临险境时分别采取过“调转方向”和“险中求生”两种战略。
“调转方向”战略是日产汽车在20世纪经常使用的组织*策略。具体地说，就是通过削减资本、裁减员工，进而阻止状况恶化的缩小战略。
如果执行了调整方向的战略措施，那么企业可能在此之后由衰转盛，实现*。但是，这种效果最多只能维持两到三年。在此之后，调整的势头将会减弱，并可能再次遇到生产停滞或恶化的情况。
对此，日产汽车在1999年以后将“复苏计划”作为针对业绩恶化的策略。
复苏战略，在3年、5年、10年、15年，甚至能更长久地使企业保持持续成长，实际业绩不断上升。我们日产汽车从1999年开始“复苏计划”，彻底实现了业绩“V”字形恢复的效果。同时，现在的我们依然在不断见证着复苏战略带来的成长。也就是说，复苏战略的效果至今仍然没有减退。
当然企业在成长的过程中肯定会不断遭遇不可避免的陷阱，以及始料未及的事件。
就汽车业界来说，稍微回顾一下2008年之后的发展便可看出，由于2008年以后世界性经济下滑以及2011年发生的东日本大地震，每一个汽车生产商都毫无例外地迎来了发展的艰难时期。
然而，直面如此意料不及的事件却并不是问题的本质。问题的本质在于如何从这样的状况中尽早地脱离并引发变革。并且，落实到实际行动中的能力才是真正的可适性。
组织面临艰难局面的时候正需要不断发挥领导能力
Q
领导者应该在什么时候发挥能力？
戈恩：如果自身的组织一切运营正常，一帆风顺，那么领导者的能力也不会被人重视。甚至这种组织可能本身就不需要什么领导。
也就是说，只有组织发展并不十分顺利，并遭遇问题阻碍时，才能凸显领导能力的作用。所以，领导者需要从矛盾的事物以及打破常规的思维中崭露头角。让大家做并不希望去做的事，不仅仅是领导能力的体现，也是经营之道。
假设你乘坐一班飞机，只要飞行没有出现任何问题，你一般是不会意识到“到底是谁正在操纵着飞机的平衡杆”。反过来，一旦飞行中遇到随时会坠毁的紧急情况时，你肯定会下意识地担心：“目前开飞机的是一群什么样的人？机长应该会凭借优秀的能力度过这一劫吧。”
总而言之，领导就是在问题发生之际被大家重视的存在。也就是说，领导也正是在直面问题的时候，就像机长一般的存在，必须发挥最优秀的能力进而化险为夷。
4
危机状况成就领导者
危机状况成就领导者。必须为此做好事先准备
Q
戈恩先生您在演讲中说过：“领导能力不在于人，而是体现在状况之中。”那么，这种诞生领导者的情况是怎样的呢？同时我们应当如何把握这种情况呢？
戈恩：首先可以明确的是，成就领导能力以及领导者本身的不是“人”，而是“状况”。也就是说，危机状况具备了成就领导者的所有条件。
为什么危机状况可以成就领导者呢？因为人们在危机中会把目光投向领导者本人。准确地说，在危机来临之前，没有人会关心领导者是谁。或者说谁当领导者都无所谓。
就如前面描述的那样，在坐飞机的时候，通常并没有乘客会在意飞行员是谁。然而，飞行中机身如果突然摇摇欲坠，大家都会祈祷飞行人员自身水平的优异性。也就是说，人们通过遭遇危险的情况，才会把目光转移到飞行员身上。领导也就是在这种情况下应运而生的。
相同的事情也可以用于说明企业或者商业的行为。即使自己感觉不到危机即将来临，危机也会如期而至。也可以说这是自己成为领导者的绝佳机会。
我们无法预知危机会在什么时候降临。然而重要的是，即使危机到来，我们也需要为了把握住成为领导的机遇，不断地做好事先准备工作。比如，提高交际水平，锻炼客观分析事物的能力。同时尽可能减少自身的弱点。能够成为领导者的人，会在事前做好各种准备，一旦危机出现，便可以抓住机会。
然而大多数的人，根本没有为此做一点点准备。如果是这样，即使危机到来，自己不仅不能成为领导，也没有丝毫成长的可能性。危机中被选为领导者的人，显然是为了这一时机做足了准备的人。
我们没有必要自己选择危机到来的时间节点。而是危机会自发地选择我们。如果我们做足了准备，别人会主动找上门来，希望自己为他们解决现有的问题。好的机会总会到来的。
必须接受并将失败改造为全新的动力
Q
您能否说一下自己从“失败”中学习或意识到的东西？
戈恩：所谓失败，就像墙上面写的东西，何时何地都会出现。我们必须容忍失败的存在，并从失败中不断转化出新的力量。
无论是谁，遭遇失败的时候都会觉得：“真不希望它出现，真晦气。”但是，就如何来看待眼前的失败这一点，可以将人分为两类。一类人会认为：“确实失败让人觉得气馁，但是我们仍然需要从失败中学习防止再犯类似问题的方法。”还有一类人觉得：“无视问题的存在吧。别承担责任就行。就这样忘得干干净净最好。”
大家觉得如何呢？实际上，很多人都会选择后者的思考方式。然而，如果按这样的想法，问题只会越积越多。不仅当自己为了所做的失败的事例说谎或是欺骗的事情败露，会让自己惹一身麻烦，同时即使没有人察觉，自己在和别人交流的过程中也会充满着愧疚和自责，并因此时常碰壁。而与之相反，将失败当作“家常便饭”去接纳，遭遇失败不逃避，努力克服的人肯定能够获得成长的机会。
所谓失败，就意味着自己“必须作出改变”。为什么会失败？从这次失败中我能学习到什么？为了今后反败为胜我需要做些什么？追求这些问题的答案，将是成为优秀管理者的捷径。
我自己也时常感到“这样做实在是太失败了”。在这时，我会探究问题的原因，想着“因为哪一步错了所以才导致了现在的失败”“该怎么做才能引导成功呢”，并不断谋求变化的机会，为今后不再发生类似的失败承担现在的结果。
如何处理失败是至关重要的。我们必须以自身的诚意和信念，与失败不断做对接。同时，所谓必须正视失败的存在，不仅仅是指自身的失败，而且对于周围人导致的失败结果也同样如此。和你自己一旦遇到失败就遮遮掩掩一样，别人也具有同样的想法。然而，在公司这种组织中，如果不立即处理已经产生了的失败，那么问题就没办法解决。
所以，我希望向正在职场中的人们呼吁：“当你失败的时候，请坦率地承认自己的失败。”当然，我也知道，现实情况之下，是很难形成这种文化和环境的。但是，公司能否培养这种氛围，是直接关系到一个公司是强是弱的重要分水岭。
本文摘自《卡洛斯·戈恩谈经营：全球化领导能力讲座》
东方出版中心2019年12月出版
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[日] 公益财团法人日产财团主编
[日]太田正孝、池上重辅 编写
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内容简介
本书以世界知名企业家卡洛斯·戈恩的实践事例为纵向轴线，宾夕法尼亚大学（沃顿商学院）、IMD、早稻田大学的学术研究为横向轴线的GRLP（ “逆风之下的变革领导能力培养讲座”）——干部培养计划作为依据依次展开。全书以戈恩在经营管理实践中创造的不平凡的事迹，桥梁般地链接商学理论，帮助读者们更好的从事“领导能力的实践”，实现各自的发展与成功。
