汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。人力资源同学会公众号会hrfeibook连续发布全书内容，敬请长期关注。
在《赢》一书中，杰克·韦尔奇认为：在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
①正直。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。（编注：识别的方法更多依赖于直觉。随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的直觉反应）；
②智慧。他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。；
③成熟。能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
7.2 GE全员通用4E和1P模型第一个“E”是积极向上的活力（energy）。
它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。
第二个“E”是指激励别人的能力（energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人快速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个“E”是决断力（edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。
在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
第四个“E”是执行力（execute）——落实工作任务的能力。
你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。
7.3 招聘高层需要具备的四个特征杰克·韦尔奇认为，对于招聘高层人士（负责一个部门或整个公司的人），需要具备以下四个特征：
- 真诚。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。真诚可以使领导者变得和蔼可亲。领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色。从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
- 对变化来临的敏感性。那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者后来者的动向。
- 爱才。一位优秀的领导者就要有这样的勇气，敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
- 坚韧的弹性。在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
（第二章完） 连载待续
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