烂苹果会腐蚀它的同伴。添加坏成员所产生的影响是添加好成员的四倍。预测团队表现的最可靠指标是团队中最差者的得分。一个懒惰、令人讨厌、情绪不稳定的人足以破坏整个团队，即使团队中有一个特别优秀的成员也无济于事。别指望“烂苹果”自己变好。
第六章 剔除不容忽视的“烂苹果”
伊莱扎·比灵顿（Eliza Byington）进入学术界之前，在职场上偶然发现了“坏”的力量。在亲密关系中传染性极强的负面情绪也可以在更大的群体中迅速传播，而且通常没有人注意到。比灵顿在美国西海岸一家视频制作公司工作的时候，就没有人意识到这一点。
这家公司的工位设在一个很大的开放空间内，这种构造意在鼓励合作，但员工之间却没有太多交流。在工位上办公的销售代表极少聊天；在外墙周围有办公室的经理们总是关着门。大多数人独自到外面吃午饭或者在办公桌上吃饭，而不是使用公共休息室。比灵顿认为这里的气氛相当压抑，不友好，直到一名销售代表患上心脏病，开始每周三天在家办公之后才有所改变。
这个代表是办公室里比较爱交际的人之一，他喜欢跟同事聊天，但他也有刻薄的一面，当他谈起跟客户打交道的事情时，他会嘲笑客户，重述打电话时的对话，以显示客户有多么愚蠢，多么招人厌。在员工会议上，他会取笑犯了小错的人，还会在资历浅的同事讲话时翻白眼。如果他对某件事不满意，他会大声抱怨。不过，他工作做得很好，比灵顿从来没有把他当成问题，她压根儿没怎么关注过他，直到他开始在家办公。
在他没来上班的那几天，经理们开始敞开大门。销售代表开始去彼此的工位上串门，交流故事和策略，并在会议上提出了更多改善公司经营的想法。有个人带来自制的布朗尼与同事分享。另一个人带来收音机播放古典音乐。越来越多的人开始在休息室吃午饭，晚上有时还会结伴出去喝酒。办公室的气氛变得友好起来——前提是那位刻薄的销售代表不在。他一回来，办公室就又安静下来。比灵顿开始与当时在华盛顿大学商学院读研究生的威尔·菲尔普斯（Will Felps）讨论这种奇怪的现象。[1]他们颇为好奇，开始在学术文献中寻找解释。
他们发现了越来越多关于“烂苹果”影响的研究。“烂苹果”一词取自一句古老的谚语，但最近的通俗用法扭曲了这个词的原意。我们现在所说的“烂苹果”似乎是指不能代表整个群体的孤例。当一个组织受到丑闻打击时，辩护者会抱怨说，把个别离经叛道者自己犯的错归到所有人头上有失公允，毕竟就算最井然有序的组织也难免有几个烂苹果。语言学家杰夫·农伯格（Geoff Nunberg）认为，这种用法上的变化可以追溯到奥斯蒙德兄弟乐队1970年那首触怒了乐评人和卫道士的热门歌曲《一个烂苹果》（One Bad Apple），[2]里面有一句歌词是：“女孩，一个烂苹果不会毁掉一整筐苹果。”
“烂苹果”这句谚语源自农业时代，当时人们认识到苹果不会成串生长，也知道一筐没有冷藏的水果会发生什么。本杰明·富兰克林警告说：“烂苹果会腐蚀它的同伴。”[3]他这句话发扬光大了至少从14世纪开始流传的智慧，当时的《坎特伯雷故事集》（The Canterbury Tales）间接提及了这句谚语，说“烂苹果”最好剔出，莫烂了“其余的果实”。[4]该书作者乔叟的观点是，烂苹果不可能一直是孤例。事实证明，他对社会科学的理解比奥斯蒙德兄弟更准确。
毁掉一筐苹果
有关社交影响的一些开创性研究来自心理学家琳达·乔治（Linda George），其研究对象是杜克大学医学中心的患者。她的同事起初对她的结论不以为然。当时还是20世纪70年代，认为患者的恢复情况受到他的家人和朋友与他的互动情况的影响似乎是荒谬的想法。但这方面慢慢积累起极有说服力的证据。有大量访客探望的患者比独自一人住院而无人探望的患者恢复得更快，能够更早、更健康地出院。“社会支持”成为医学和心理学研究圈的时髦术语。[5]事实证明，接受家人和朋友的安慰和帮助可以增强免疫系统，降低压力激素水平，减轻老年人的认知衰退。这些帮助使人们变得更快乐...
研究人员接下来开始考虑社交影响的另一面。当你同大病或事业上的挫折做斗争时，拥有充满爱心的配偶和值得信赖的朋友可能是一种福气，他们可以鼓励你，为你出钱出力，提供建议和信息，并给予你愉快的陪伴，但如果你配偶的回应主要是唠叨或轻视你的问题呢？要是你的朋友说“我早就跟你讲过”，然后给出不中听的建议该怎么办？如果他们出去八卦你的倒霉事呢？那些怀恨在心的人呢，不管是职场上的竞争对手，还是受够你的配偶？研究文献中很快便出现了另一个术语：社会阻抑。科学家开始在统计分析中同时衡量支持和阻抑这两种现象。许多乐观的研究人员失望地发现，负面效应在发挥作用。当然，从本书开头读到这里的任何人都不会感到意外。
研究发现，社会阻抑比社会支持的影响更大。一项针对寡妇的研究发现，社交冲突对寡妇的幸福感影响较大，而朋友和亲戚给予的帮助对幸福感的影响较小。[6]针对老年人，包括丧偶者或残疾者的研究发现，不良社会关系对他们产生的影响比良好社会关系强烈得多。[7]当这些老年人与他人进行愉快互动时，事后会感到更快乐，但对生活中潜在问题的担忧并不会减轻。与此同时，不愉快的互动让人更不快乐，更加担心自己的问题。这里的教训并不是应该忽视生病和失去亲人的人。他们确实需要支持，但要记住，他们特别容易受到负面因素的影响。不妨密切关注他们的反应和需要。如我们在第二章中了解到的那样，多听、少说通常更好。
你或许认为，刚刚失业的人会从与朋友的联系中获得特别多的助益。毕竟，突然失业往往会让人沮丧和焦虑。但研究人员在对失业者的社会联系进行为期数月的追踪后发现，会见朋友也有不利的一面。在失业后的头几天，朋友带来的支持和阻抑是平衡的，但随着时间的推移，批评和讽刺开始产生比鼓励更大的影响，让人更加焦虑和沮丧。[8]当你失业时，你的心理健康所受的影响与周围人给你带来的痛苦成正比。
在工作中，最痛苦的事情莫过于与难以相处的老板共事。一项有关职场中社会阻抑的研究对斯洛文尼亚警察部队长官和同事有意阻抑某一名警官的方式进行了细致的分类，比如贬低他的想法，对他不理不睬，侮辱他，伤害他的感情，在他质疑程序时奚落他，让他感觉自己无能，在背后说他的坏话，以及散布关于他的谣言。这些冒犯对警官造成了有害影响（他更有可能报告头痛和其他身体问题），同时也伤害了警察部队。[9]
如果阻抑由同事实施，员工往往会设法主动报复整个组织，比如窃取设备。如果阻抑由主管实施，员工则会选择较为被动的报复方式，比如在工作时磨洋工。和往常一样，研究发现，主管和同事的正面行动无以补偿负面行动。事实上，最令人沮丧的情况是主管时而支持，时而阻抑。当一名员工去找老板，希望得到鼓励（因为他过去得到过鼓励），结果却感觉自己受到侮辱时，他会比以往任何时候更有可能在工作场所搞破坏。
更多的证据来自澳大利亚一家快餐连锁运营商。[10]研究人员对该公司旗下36家餐厅员工的“遵纪”和“违规”行为进行了分析。为顾客提供周到服务和帮助同事等良好的行为使员工赢得上司的更高评价，但并没有显著加快服务速度。对餐厅盈利能力产生显著影响的是违规行为。如果当班员工中有坏员工，也就是爱迟到、偷懒或取笑同事的员工，顾客就不得不等待更长时间才能吃上不怎么快的快餐，“去向不明”的食物会增加，因为员工要么浪费了这些食物，要么给朋友送了太多免费餐食。
一些公司已经尝试通过对求职者进行人格测试来筛选“烂苹果”，如果措施得当，这种方法可能是有效的。心理学研究者对“大五”（Big Five）人格维度非常关注。“大五”理论是通过对无数种人格特质的相互关联进行严谨统计分析而得出的。与弗洛伊德和荣格抽象的大理论不同，“大五”理论不是先构建解释心理机制的宏观概念系统，再逐步寻找细节来填充，而是采取自下而上的方法。“大五”理论一开始便表现为数据形式的无数细节，这些数据是用来观察具有某一特质的人是否也具有另一种特质。随着统计学的进步，研究人员最终发现这些小的相关性如何形成聚类，也就是形成一组组结合在一起的特质（并与其他特质组群区分开来）。经过大量数字运算以及关于统计方法和研究结果解释方式的争论，研究人员最终确定了五大主要组群。最近还出现了添加第六大聚类（与道德特质有关）的动向，知道科学家喜欢争论的人应该不会感到意外。
你可以借助“CANOE”一词分辨“大五”人格维度。“CANOE”即Conscientiousness（尽责性）、Agreeableness（宜人性）、Neuroticism（神经质）、Openness（开放性）和Extraversion（外向性）。与“烂苹果”关系最密切的是前三个，这些维度已被发现与工作表现相关。[11]尽责性是衡量自制力、纪律性和工作积极性的标准。宜人性衡量你能在多大程度上与他人融洽相处和协作，而不是整天争吵和挑事。神经质是衡量情绪波动的标准，是要看你有多焦虑，多抑郁，多容易被激怒，多爱发牢*。
情绪不稳定的人可以独自从事创意工作，但如果你要召集一帮人一起做项目，文森特·梵高（Vincent van Gogh）或西尔维娅·普拉斯（Sylvia Plath）就不是理想人选了。心理学家曾在实验室研究中观察由四人组成的团队开集思会，结果毫不意外地发现，由情绪稳定者组成的团队比由情绪不稳定者组成的团队产生了更多的创意。[12]但当研究人员把两名情绪不稳定者与两名情绪稳定者混在一起时，却发现了令人意外的情况：混合团队并不比全部由神经质组成的团队表现更好。添加性格稳定的成员会有些微改善，但不具统计显著性。研究人员发现了熟悉的4∶1的比率：添加坏成员所产生的影响是添加好成员的4倍。
在实验室之外，一项对几家制造企业员工开展的人格研究也揭示出类似的模式。[13]研究人员先对工作团队成员“大五”人格中的关键要素（尽责性、宜人性和神经质）进行衡量，随后考察了每个团队的表现，看成员之间能否顺畅沟通，能否避免冲突，对彼此的欣赏程度，以及工作量分担的公平程度。科学家原以为，团队成员人格测试的平均得分是预测团队表现的最佳依据——毕竟，平均分体现出每个人的长处和短处。但事实证明，预测团队表现的最可靠指标是团队中最差者的得分。一个懒惰、令人讨厌、情绪不稳定的人足以破坏整个团队，即使团队中有一个特别优秀的成员也无济于事。明星无以弥补“烂苹果”造成的损失。
这些研究使比灵顿和菲尔普斯得以更好地认识办公室究竟出了什么问题。他们与菲尔普斯的教授特伦斯·米切尔（Terence Mitchell）合作，在一篇题为《烂苹果如何、何时以及为何会毁掉一筐苹果：负面群体成员和功能障碍群体》的论文中阐述了这个问题。[14]论文中包含一套分类系统，确定了三种不同类型的“烂苹果”。这些类型并不是互斥的，一个人可能不只属于一种类型，但“烂苹果”产生的影响依类型而异。菲尔普斯对商科学生进行的一次实验便揭示出这一点。他把学生分成由四人组成的小组，分配给他们的任务是为特定的企业寻找最佳战略。其中一名成员接受了训练，要扮演不同的角色。他在一些小组中表现正常，但在另一些小组中要扮演以下三种“烂苹果”中的一种：
• 浑蛋。“浑蛋”在学术文献中的正式称谓是“人际关系偏差者”（interpersonal deviant），研究人员在解释这种“烂苹果”时将其翻译为“浑蛋”。这类人会嘲笑、侮辱同事，搞令人生厌的恶作剧，咒骂，开粗俗的玩笑，做出各种各样的粗鲁举动。当菲尔普斯实验中的扮演者进入浑蛋模式时，他会用“你在开玩笑吗？”或者“你以前真上过商学课吗？”之类的问题来回应别人提出的设想。
• 懒汉。这个“拒绝努力者”逃避责任，完不成自己的工作。由于他做的工作较少，他可能拖慢项目的进度，但也会产生更为隐蔽的影响。他会在团队中播撒不和谐的种子，因为其他人讨厌承担过多工作，开始觉得自己像傻瓜。在菲尔普斯的实验中，处于懒惰模式的扮演者会把两脚放在桌上，开始用手机发短信，而不是和团队一起工作。
• 丧气鬼。这个“情感消极者”充满不良情绪。为进入状态，在菲尔普斯实验中扮演丧气鬼的人想象他的猫刚刚死去。在其他团队成员讨论想法时，他会闷闷不乐，脑袋耷拉在桌上，这很快就影响到整个团队，因为负面情绪传染性极强。仅仅向人们展示一张愤怒的面孔就会让他们生气，而且负面情绪持续的时间往往比正面情绪更长。当一个团队对工作充满热情，或者至少不抱抵触情绪时，团队会有较好的表现，但如果有人持续闷闷不乐、悲观、焦虑或愤怒，团队的士气就难以维持。[15]大量研究表明，与抑郁者互动的人事后也会心情郁闷。[16]
在菲尔普斯三个版本的实验中，“烂苹果”的影响都显而易见。平均而言，有“懒汉”或“浑蛋”的团队比没有“烂苹果”的团队表现差35%左右。“丧气鬼”对团队的影响略小一些，但会导致其他成员压抑热情并在情感上退缩。这三种“烂苹果”都使团队的行为发生了惊人的变化。
会议开始时，大多数团队成员都是聚精会神、充满热情，端坐在座位上准备工作。但扮演者一旦进入懒散状态，其他人就会开始用“随便”、“无所谓”或者“我们先放着，把这件事做完再说”来回应建议。当扮演者装作“浑蛋”时，团队其他成员会变得无礼而粗暴，而且不仅是在回应这位扮演者时，团队成员相互间的态度也会变得粗鲁无礼。当这位扮演者把脑袋耷拉在桌上扮成“丧气鬼”时，其他人很快就会开始无精打采，最终也把脑袋耷拉下来，到会议结束时，就跟每个人的猫都死了一样。
幸运的是，除非你在一个真正不正常的地方工作，否则你与同事进行的大多数交流都会是愉快的。研究人员曾前往美国中西部的一家制造企业，追踪员工在整个工作日与同事和主管的接触情况，结果发现，一般员工与同事和主管的正面接触相当于负面接触的三倍。[17]但当研究人员观察员工的情绪在一天中如何波动时，负面效应再次得到证实：每一次负面接触都很糟糕，其造成的总体影响大于许多次正面接触。员工一大早可能精神抖擞、心情愉快，但一个“烂苹果”很快就会破坏氛围。
在这三种人中，给团队造成最多痛苦的是“浑蛋”。其他人可能会拖慢团队的进度，挫伤团队的士气，但抱有敌意和侮辱他人的“浑蛋”会让同事感到受伤和委屈，特别是在“浑蛋”暗示同事根本不配成为团队一员的情况下。这会激起一种原始的恐惧：社会排斥。这种恐惧的重大影响直到最近才被心理学家发现。
“没人选择你”
驱动人类的本能是什么？弗洛伊德的著名论断是爱欲和攻击性，但现在看来，他的论断令人生疑。毕竟，有些人既不寻找性伴侣，也不与人争斗，照样过得怡然自得。爱欲和攻击性确实是重要的驱动力，但心理学家和神经学家最近把关注的焦点放在另一种更深层、更基本的冲动上。用几十年时间研究孤独问题的田纳西大学的心理学家沃伦·琼斯（Warren Jones）便精辟地总结了这种冲动。[18]
他说：“我碰到过很多说自己没有朋友的人，但我从没碰到过不想交朋友的人。”
心理学家直到过去20年才开始关注这种冲动，相关研究始于鲍迈斯特的一篇论文，这篇论文为这种冲动引入了一个正式的术语：“归属需要”。[19]当然，鲍迈斯特并不是第一个认识到人们渴望社会关系的学者。鲍迈斯特与论文合著者、韦克福里斯特大学的马克·利里（Mark Leary）援引了以往对归属需要的观察，包括约翰·多恩（John Donne）在17世纪提出的观点：“没有人是一座孤岛。”（距今更近一些，芭芭拉·史翠珊也在歌曲中表达了人需要彼此的看法）。鲍迈斯特和利里认为，虽然这种渴望众所周知，但心理学家们并没有意识到它的重要性并将其视为“人类基本动机”。归属需要的强烈程度应该与进食需要相当，因为我们大草原上的祖先无法独自生存，要想活下来，必须成为群体的一部分，所以人类的大脑肯定进化出了渴望与关心他们的其他人频繁接触的认知和情感系统。至少这是1995年那篇论文中提出的假设，该论文呼吁科学家们通过系统地探索归属需要来检验这一假设。
第一大挑战是要弄清如何研究归属需要。鲍迈斯特起初很难说服他的研究生做这一课题，因为这个问题尚属冷门，但他最终还是找到了愿意与他合作的人，这位合作者叫琼·特温格（Jean Twenge），是一名博士后，后来因研究年轻人的自恋和焦虑而闻名。[20]他们设计了两种研究方法。一种是对研究对象进行人格测试，并告诉其中一些人，测试结果表明他们注定一辈子缺少浪漫伴侣或亲密朋友（在实验结束时，研究人员会告诉他们结果是假的，让他们放心）。这些被判处社交死刑的人反应比另一些被告知容易出事故、一辈子要多次遭受严重身体伤害的人更消极。[21]社会排斥虽然只是诸多坏消息中的一个，但它对你的影响比其他类型的坏消息更强烈、更深刻，甚至超出了经常骨折和看急诊。
另一种方法是在实验室再现操场分组活动的悲惨记忆，让受试者重温选边站队这一典型的尴尬仪式。这些实验一开始是让一群大学生聚在一个大房间里聊天。接下来，学生们被带到一个个单独的房间里，并被要求写下希望在下一环节实验中与之合作的其他两个人的姓名。然后，其中一名研究人员会回来宣布结果。不过像往常一样，他们并不会把真实情况告诉实验对象。
研究人员并没有统计受试者想跟谁合作，而是随机传达了以下两条信息中的一条：有些人被告知“每个人都选了你”，其他人则被告知“没有人选你”。研究人员在研究了两组人（“受欢迎的孩子”和“壁花”）的反应之后，最终会说出真相，让每个人高高兴兴地回家。这种实验技巧后来被称为“投票离岛”（voted-of-the-island）规程，得名于电视真人秀《幸存者》（Survivor）中采用的淘汰参赛者的方法。
研究人员已经使用上述技巧及其他方法，对归属需要进行了数百项研究。[22]他们开发了衡量归属需要的量表，并证实这是一种基本和普遍的动机。在接受调查的数千人中，每一个人都表达了某种程度被社会接纳的渴望。就连“北塘隐士”（North Pond Hermit）克里斯托弗·奈特（Christopher Knight）这种著名的孤独游魂也渴望博得他人的好感。[23]奈特隐居在缅因州的森林里，27年未与人联系。2013年，当他最终被警察发现时，他不好意思向警察展示他的藏身之处，因为他没有机会事先整理。归属需要在大脑中根深蒂固，而且呈现出清晰的模式，也就是我们熟悉的负面偏差。
社会排斥比社会接纳的影响要强得多。突然感觉自己备受欢迎的人，比如那些被告知“每个人都选了你”的学生通常与控制组的成员反应差不多，或者只是略好一些。而那些感觉自己像“壁花”的人反应则比控制组糟糕得多，他们的自制力明显受到影响。[24]实验显示，他们更容易拖延工作，吃不健康的食品，进行高风险赌博和大把花钱。他们在智力测试和短期记忆测试中的得分也较低，而受欢迎的学生得分与控制组差不多。[25]
如果没有研究人员意外发现的另一种效应，“壁花”的负面反应还会更糟。鲍迈斯特和特温格原本预计“壁花”的负面情绪会激增，但事实证明，“壁花”的总体反应相对温和。[26]“壁花”肯定不如其他学生快乐，因为他们流露的正面情绪较少，但他们所表现的负面情绪也没有显著增加。他们似乎麻木了——事实证明，麻木不仅限于情感方面。随后的实验表明，社交排斥导致这些学生的心率突然减慢，[27]身体感觉变得迟钝。[28]研究人员让受试者把手指放在钳子里，并逐渐夹紧钳子，与其他学生相比，“壁花”会较晚感觉到疼痛，而且能在疼痛出现后忍受更长时间。
他们对社交排斥的反应似乎与那些虽然受了伤，但直到比赛结束才感觉到疼痛的运动员相似。这是一种自然防御机制，据推测，进化出这种机制是因为它能使受伤的人尽快逃离险境。我们的祖先既需要一种抵御野兽和敌方部族攻击的防御机制，也需要一种抵御部族内部社交打击的机制（没有人选择跟你一起狩猎或采集）。
事实上，好几批研究人员发现，这两种防御机制涉及相同的神经回路。心理学家内奥米·艾森伯格（Naomi Eisenberger）在受试者玩一款名为Cyberball的电子游戏时对他们的大脑进行了扫描。[29]在这款游戏中，玩家一开始是与另外两个人一起抛接球，但慢慢被晾在一边看其他两个人互相抛球。还有一些研究人员在受试者重温一种更糟糕的拒绝形式时（注视最近抛弃他们的浪漫伴侣的照片）对他们的大脑进行了扫描。[30]对这两组人来说，在感受情感拒绝时激活的大脑区域与感到身体疼痛时激活的大脑区域相同。
此外，他们的情感痛苦可以用缓解身体疼痛的非处方药治疗。心理学家内森·德沃尔（Nathan DeWall）对Cyberball玩家进行脑部扫描和调查后发现，服用泰诺缓解了社交排斥带来的痛苦。[31]连续三周、每天服用扑热息痛的人所报告的由社交排斥造成的伤害变小了。一项后续研究表明，使用大麻（大麻所影响的一些神经受体与泰诺相同）也能缓解社交排斥的痛苦。[32]治疗头痛的药片也能治疗心痛，这似乎挺奇怪，却具有进化意义。社交排斥可能与身体威胁一样致命，大脑正在高效地使用相同的防御机制应对这两种威胁。
鉴于维持社会关系至关重要，对“壁花”来说，最合乎逻辑的策略是更加努力地与他人相处。但大多数人并不会采取这种方式，至少在遭到冷落后不会立即这样做。与身体攻击一样，排斥造成的冲击极大，促使人们做出以下两种反应中的一种：战或逃。其中比较简单的策略是逃跑，研究人员称之为“社会退缩”。研究人员在实验室对此进行了考察，他们首先让学生感到被排斥，然后让他们帮别人一个忙，向慈善机构捐款，或者玩一个需要与别人合作的游戏。一如既往，负面效应在其中发挥了作用。
被社会接受并不会造成很大不同，受欢迎学生的表现与对照组相似，但“壁花”帮助别人和与人合作的意愿明显减弱。[33]在一项研究中，实验员打翻了笔筒，铅笔散落到学生旁边的地板上。控制组和受欢迎组的学生迅速弯下腰帮忙捡起铅笔，但“壁花”们只是坐在那里看着实验员捡起所有的铅笔。这种不友好的态度并不会提高他们的社会地位，对他们来说，更明智的做法是表现得特别友善；但不友好是一种自我保护，就像现实生活中的“壁花”会自己偷偷溜走，被抛弃的恋人则独自坐在家里听《让我的心变硬》或《我永远不会再坠入爱河》这样的歌曲。
另一种常见的反应是战斗——怒火中烧，试图报复。虽然愤怒和攻击无助于结交任何朋友，但它们确能通过分散人对悲伤和焦虑的注意力来帮助人们改善情绪。如德沃尔对实验结果的总结所述，这些人开始通过“覆着血的眼镜”看世界。[34]在实验中，人们一旦遭到排斥，就开始做最坏的假设。他们会把别人认为模棱两可或中性的言行解读为敌视和攻击。当他们有机会惩罚别人，包括惩罚与他们早先所遭排斥无关的人时，他们会变得更具攻击性。
在实验室环境中观察到人对轻微冷落做出如此强烈的反应是非同寻常的。研究人员通常很难在实验室内诱发反应。数千项研究表明，要想观察到攻击行为，通常得用刺耳的侮辱和直接的冒犯来激怒实验对象。人们一般不会对任何人实施攻击性行为，除非对方做了某些特别冒犯他们的事情。但社交排斥实验明显是个例外。人们一旦发现自己属于没人选择的群体，就会猛烈攻击一个无辜的人。
当研究人员给他们泄愤的机会（让他们评价其他人的工作能力，或者在比赛期间发出惩罚性警告），他们便会抓住机会惩罚某个与他们早先遭拒毫无关系的人。他们会报复只有一面之缘的陌生人，因为即使在实验室里，社交排斥也是非常痛苦的。当然，在实验室之外，排斥会产生更严重的后果。一项对校园大规模枪击事件的研究发现，几乎所有枪手都遭受过同龄人或浪漫伴侣突兀或长期的拒绝。他们随意开枪射击几乎不认识的同学，因为孤立使他们产生了一种自己与世界为敌的感觉。[35]
研究人员测试了几种缓和排斥影响的方法，比如指示“壁花”考虑与谁结伴，或者安排他们与其他人进行友好互动。这些小步骤是有效的：“壁花”的敌意和攻击性减少了。如果你在一个群体中有被排斥的感觉，你可以通过加强与另一群体的联系获得慰藉。不过，这种策略虽然能让个人感觉更好，却可能让群体之间产生敌意，从而在组织内部造成问题。如果销售团队的一个浑蛋侮辱了市场团队的某个人，而这个人随后从自己的团队中寻求安慰，这样一来，市场团队便会产生更强的团结情绪，但他们可能会怨恨整个销售团队。研究人员发现，当人们感觉自己所在的群体遭到排斥，便会联合起来实施报复，而且他们的行为甚至比个别“壁花”更具攻击性。[36]他们个人的复仇*被另一种原始本能放大了，也就是整个部落团结起来对抗共同的敌人。一个“烂苹果”不仅会腐蚀自己的同伴，还会让他们彼此反目。
拯救一筐苹果
当罗伯特·萨顿（Robert Sutton）读到鲍迈斯特那篇题为《“坏”比“好”更强大》的论文时，立马想到他最爱使用的对“烂苹果”的称呼：“asshole”（浑蛋）。这个词是多年前在斯坦福大学工程学院一次教员会议上提出来的，萨顿在那里教授组织心理学。他和同事当时在讨论如何填补系里的职缺，这时有人推荐了一位以擅长研究（好）和性格不佳（坏）著称的候选人。另一位教授立即表示反对。
他说：“听着，我不在乎那个家伙拿没拿过诺贝尔奖，我只是不想让任何浑蛋毁了我们的团队。”
其他教授表示赞成。他们把自己的系建成了关系融洽的避风港，与学术界普遍存在的争吵和背后中伤绝缘。他们决心不让任何人破坏这种氛围，于是他们制定了一项非正式政策。从那时起，他们在讨论系里职位的候选人时都会问：聘用这个人会违反我们的“拒绝浑蛋规则”吗？
“拒绝浑蛋规则”非常管用，萨顿对该规则进行拓展延伸，写成了一篇文章发表在《哈佛商业评论》上，随后又出版了一本名为《拒绝浑蛋规则》（The No Asshole Rule）的畅销书。[37]在为“拒绝浑蛋规则”寻找科学依据的过程中，他发现了《“坏”比“好”更强大》这篇讨论负面偏差的文献，并在自己的研究中重点参考了这篇论文。
他说：“《“坏”比“好”更强大》这篇论文在很多方面指引了我的工作，它一直是我的博士生最喜欢的论文。这项研究以及我本人对管理者行为的观察改变了我对有效的领导者、团队和组织由何造就的看法。首要任务应该是消除负面因素，而不是突出正面因素。”萨顿在咨询工作中通过消除负面因素帮助一些公司提高了效率，但他也发现，大多数组织仍然不懂如何做到这一点。
处理“烂苹果”的第一步是识别他们。萨顿建议，如果你想判断某人是否与这个标签相匹配，不妨先问两个问题：
1.与疑似浑蛋交谈之后，你的自我感觉有没有变糟：有没有感觉受到压迫、羞辱，感到无精打采或者受到轻视？
2.疑似浑蛋是不是把恶意对准权力较小的人，而不是更有权势的人？
一种更加精细的方法是使用“大五”人格测试。[38]研究者和公司招聘人员发现，应聘者难以在测试中靠作假蒙混过关，而且有证据表明测试结果有助于预测工作表现。这项测试对于识别“懒汉”最有效，因为许多研究表明，尽责性指标得分低意味着相关人员在任何类型的工作中都会遇到麻烦。宜人性和神经质指标并非普遍适用，而是取决于所涉及的工作类型，但它们对于识别“浑蛋”和“丧气鬼”可能很有参考价值。
但这些测试方法招聘者可能尚未掌握，或者并不实用，充其量只能作为参考。在招聘过程中，并没有什么方法能让人又快又准地识别“烂苹果”，必须得下一番功夫。工作之前的面试越多越好。理想的策略是看到应聘者的实际表现之后再雇用他们，要么先看实习表现，要么先让应聘者与员工一起参与项目。但即使到那时，你看到的可能也只是应聘者最好的一面，等到发现自己雇了一只“烂苹果”，可能为时已晚。到这时，你可能很想放任不管。管理者宁可避免对抗，员工则感觉对新同事无能为力。但拖延时间越长，你受到的伤害就越大。不妨参考以下经过研究人员和管理者检验并得到推荐的“烂苹果”处理原则：
保护自己。与“烂苹果”共事的最大危险是，他会把你也变成“烂苹果”。菲尔普斯和比灵顿在研究中发现，这可能是潜移默化的过程，以至大多数人都意识不到发生了什么。比灵顿建议：“要记住，情绪和负面行为会迅速传染——包括传染给你自己。设法让自己的情绪保持积极，并注意团队的情绪。找机会对同事表示尊重，并通过你的评论和肢体语言营造积极的情绪基调。”尽量减少与“烂苹果”的接触，当对抗无法避免时，给自己事后平复心情的机会。与其生气或拿别人出气，不如听听音乐。
给苹果换个筐。有时候，“烂苹果”一旦换了地方，就没那么烂了。当一个团队关系紧张时，迅速调换主管或许既能解决问题，又不致在其他地方引发新问题。一名主管在某个团队中可能显得粗暴刁钻，但在另一个团队中则可能显得直率爽朗。
不要随便贴标签。不要把有益的批评和刁难混为一谈——我们希望周围的人能够坦率地谈论问题并挑战他人的想法。记住，在某一场合招人厌的人并不一定永远是“烂苹果”。
别指望“烂苹果”自己变好。“烂苹果”与“好苹果”的不同之处不仅在于行为方式，还在于他们对正常行为的认知。社会心理学家发现这两类人的观念存在差别，他们通过观察受试者如何参与旨在测试互利合作意愿的游戏，建立了一种被称为“三角形假设”（triangle hypothesis）的理论。[39]倾向于合作的玩家往往会准确地假定游戏中有两类玩家：一类是合作者，另一类是优先考虑自己的非合作者。合作者一开始希望与另一类玩家合作，但如果事实证明对方是自私的，他们也会变得自私，以实施报复。而非合作者的行事方式往往基于一种不同的假设，也就是所有其他参与者都和他们一样自私。所以他们一开始就很自私，而且不理解为什么会冒犯那么多玩家。
隔离“烂苹果”。当年轻的史蒂夫·乔布斯拿着5美元的时薪，刚开始在雅达利（Atari）工作时，闻起来真的像个烂苹果，因为他喜欢素食，而且以水果为主，讨厌除臭剂和淋浴。他管年长的同事叫“笨蛋”。老板的处理方式是安排他上夜班，这一隔离策略让办公室恢复了平静。还有一些公司成功使用了物理隔离：让“烂苹果”独自远程办公。[40]
还有一种更大胆的隔离策略：当一项工作需要团队合作时，把所有的“烂苹果”都放在同一个团队里。结果可能是可怕的争吵，但有时候他们会相处得比较融洽。当团队中每个人都咄咄逼人时，通常表现强势的人可能显得很正常。如果团队成员全都是把自己放在第一位，以为其他人也是跟自己一样自私的人，他们至少知道可以对彼此抱何种期望。
及早干预，不要不好意思。你可以从建议和辅导等审慎的措施入手，但不要指望创造奇迹。你很可能需要迅速采取行动，予以警告和处罚。萨顿敦促公司考虑“浑蛋的总成本”。一家硅谷公司就是这样做的，他们对一名经常冲同事发火，结果导致助理痛苦到辞职的明星推销员采取了行动。
到领取年终奖时，他收到了一份列有明细的清单，上面写着他的行为在这一年里为公司造成的损失。其中包括高管、人力资源员工和律师为处理他发脾气造成的麻烦而花费的325个小时，他的无理要求产生的2.5万美元加班费，他按要求接受情绪管理咨询而花费的5 000美元，以及为招聘和培训一名新助理花费的8.5万美元。他的奖金总计被扣除了16万美元。当然了，他愤怒不已，16万美元相当于他奖金的一半以上，但这种惩罚其实还算仁慈，因为总额中并不包括他同事的所有情绪波动和生产力损失，如果把这些费用算进去，他很可能会欠公司钱。
要结合整筐苹果来评价一个“烂苹果”。如果只看一个浑蛋的个人表现，他可能相当出色，他为公司贡献了巨额收入，价值大到不容解雇。但事实未必如此。男装连锁店运营商Men’s Wearhouse的高管在处理整个连锁店系统业绩最好的一名销售员时便启用了自己的“拒绝浑蛋规则”。尽管这名销售员的业绩十分亮眼，但他曾多次与其他销售员发生冲突，因为他拒绝帮他们接待顾客，有时还试图抢走他们的顾客。他被解雇后，店内其他销售员都没能达到他的数字，但整体销售额却增长了近30%。[41]
不要强迫“好苹果”适应坏行为。笔者几年前参加过一次小型会议，该会议旨在让不同领域的专家汇聚一堂，通过切磋产生新颖创意。一开始，大家的讨论顺畅无阻，富有成效。但慢慢地，有一个人开始把控讨论。他的行为就好像把小组讨论变成了他的私人研讨会、一场他与其他每个人之间的对话，这位哲人实际上包揽了一半的发言，其余发言机会则在其他9名小组成员之间分配。当别人试图说话时，他会提高音量，不让他们说话。人人都很沮丧，但没有人想顶撞这个无礼的家伙。
于是，小组讨论主持者使用了经典的办法：建立新规则。在会议剩余时间里，想发言的人必须先举手，然后依次点名发言。这使得更多人有机会说话，但严重阻碍了讨论。你无法立即对某人的观点做出回应，而是得等上一段时间，轮到你发言时，讨论通常已经转向另一个方向。当然，那个粗鲁的家伙一直举着手，所以他还是会不停插嘴。这本应是一场富有成效的集思会，结果却未取得任何进展，只产生了一些零散的评论和想法。
富有成效的结果是后来出现的。当他们为下次会议起草计划时，决定不邀请那个粗鲁的家伙。这一次，他们在互动讨论的过程中真正产生了一些成果，而且不必制定举手发言的规则。他们又一次独立发现了“拒绝浑蛋规则”，而且这项规则再次发挥了效果。
解雇浑蛋不要犹豫不决，但也不要表现得像个浑蛋。如果其他策略不奏效，那就尽快除掉“烂苹果”。但不管他造成了多大麻烦，都要宽容。这不仅仅是他的错，而是你们共同的错，因为你一开始就不应该聘用他，而他马上要承受后果了。不妨慷慨地向他提供你能提供的一切帮助，包括时间、建议、遣散费，以便他能找到另一份适合他的工作。这不仅仅是体面之事，而且是最聪明的策略。即使他不在公司了，你对待他的方式也会被留下的每个人记在心里。负面效应将发挥作用，对被解雇员工的一点点残暴会比你为其他人做的任何善事更长久地留在人们的记忆中。
[1] 对伊莱扎·比灵顿和威尔·菲尔普斯的采访。
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[41] No Asshole Rule, chap. 3, Kindle.
