超长文章建议收藏反复观看，对你的事业一定有启发
第 2 章
主管的⼯作这样做 主管的四项⼯作
◆两⼤⽀柱：“业务管理”和“员⼯管理”
理解了经营者的⽬标和价值观之后，主管的⼯作才算真正开始。如后⽂的图表所⽰，主管的⼯作⼤体分为“业务管理”和“员⼯管理”（即对⼯作本⾝的管理和对⼈的管理）两⼤部分，具体还可以细分为“制定⽅针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。在⼤企业⾥，相当于组⻓级别的初级主管或许还不太涉及“制定⽅针”和“协助领导”的⼯作内容，但⼩公司的主管通常要负责所有这些⼯作。这些⼯作的基础是“经营者的⽬标”，如公司的基本理念和基本⽅针等。主管的职责就是以此为基础在⽇常⼯作中推动“PDCA 循环”，即“计划 PLAN→执⾏ DO→检查 CHECK→纠正 ACTION”。
◆“员⼯管理”尤为重要
在主管的两项主要⼯作，即“业务管理”和“员⼯管理”之间，也存在着优先等级的不同。世界上⾸屈⼀指的经营咨询公司，⻨肯锡公司的管理者们将 15% 的⼯作时间⽤于员⼯管理，创造各种机会与下属交流、谈⼼、反复给予评价或指导。被誉为 20 世纪最伟⼤企业家的杰克·⻙尔奇（Jack Welch）也将⼯作时间的 60% ⽤于培养和发掘⼈才。管理员⼯之前，必须先准确掌握他们的能⼒特点。⽐如：掌握哪些技能？⼯作是否积极？性格怎样？属于⼀个⼈埋头苦⼲的类型，还是属于在团队中更能发挥实⼒的类型？擅⻓哪些领域的⼯作？习惯于等待上司的具体指⽰，还是在⾃⼰全权负责时更能⼤显⾝⼿？按理来说，不了解这些情况就⽆法给下属安排⼯作，然⽽在现实中竟然有很多主管对下属的特点⼀⽆所知。他们从不针对每名下属的特点下达指⽰、安排⼯作。这样的主管等于没有完成对员⼯的管理⼯作。或者说，他们根本就不具备管理⼯作所需的能⼒。希望主管们牢记：“在管理员⼯的同时培养⼈才”，是你的⼯作中尤为重要的⼀部分。⼯作最拼的⼈不适合当主管
◆销售定额是 50 辆，你该卖⼏辆
第⼀次带下属，或者下属⼈数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。⼀般来说，这是因为过去的⼯作业绩受到肯定，所以得到了提拔。不过，这时千万不要误会。如果认为⾃⼰以往的努⼒得到了认可，所以今后还要更加努⼒，这样想可就错了。举⼀个最简单的例⼦。假设你是⼀名汽⻋销售⼈员，迄今为⽌，每⽉都能稳稳地卖出 10 辆汽⻋。公司认可了你的努⼒，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每⽉销量 50 辆”的定额，你打算怎么办？“好嘞，那我就加倍努⼒，每⽉卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每⼈卖 7 辆。你们的定额只有我的⼀半，可要努⼒完成啊。”很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就⼤错特错了。
◆⾃⼰⼀辆都没卖也没关系
主管的任务是“通过下属”实现经营者的⽬标。⾃⼰拼命⼲活的主管没有时间和精⼒去管理下属，也⽆法指导或者⿎励下属。有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有⼀句“这点⼉事你⾃⼰去想”。这样的⼯作⽅式等同于主管放弃了应尽的职责。还有的主管到⽉末看到团队的指标⽆法完成时，就冲下属⼤发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的⼯作环境。在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然⽆存。于是，部门的业绩随之每况愈下……主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总⽬标。说得极端些，如果管理⼯作做得⾜够出⾊，主管甚⾄可以⼀辆⻋也不卖。只要能帮助下属，创造出⼀个让他们能够卖出 50 辆⻋的环境，并在⼯作中有所成⻓，你就是⼀名称职的主管。⽤⼈要看能⼒和意愿
◆区分“指⽰”和“关怀”
主管在指挥下属开展⼯作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“⼈⽂关怀”的⽐例，这是能做好主管⼯作的关键。请看下⻚“根据能⼒和意愿调整⽤⼈策略”图。坐标的横轴表⽰主管对下属的“详细指导”程度的⾼低，纵轴表⽰“⼈⽂关怀”的多少，⿊⾊的曲线是领导⾏为模式。对于①能⼒和意愿均较低的员⼯，⽐如新⼊职的员⼯，与⼈⽂关怀（⽀持）相⽐，主管更应该不断给予详细指导（指⽰）。有些主管认为新⼈还没有适应⼯作，就不对他们做任何明确的指⽰，⽽只是⼀味地照顾他们的⼼情，其实这样对下属的成⻓并没有帮助。受到如此对待，新⼈反⽽更不知道⾃⼰该做哪些⼯作，只会⼼中愈发不安。这种公司的新⼈离职率可能会更⾼⼀些。随着员⼯的能⼒和意愿逐渐提⾼，主管就应该减少详细指导，将重点转移到⼈⽂关怀的⽅⾯。
◆了解每⼀名下属
对于④能⼒和意愿都很⾼的下属，主管⼏乎不需要提供任何详细指导和⼈⽂关怀。对这种⽔平的员⼯，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反⽽会让他们产⽣不被信任的误解，甚⾄会打击他们的积极性。对②能⼒低但意愿⾼的下属，需要给出明确细致的指⽰，同时还必须给予⼈⽂关怀。对③能⼒⾼但意愿低的下属，要保证⾜够的⼈⽂关怀，但不需要过于详细的指⽰，应该尽量放⼿让他们⾃⼰去做。了解每⼀名下属的特性是主管最重要的⼯作之⼀。不仅如此，这种了解还要深⼊到每名下属所负责的每⼀项⼯作当中。“你在这⽅⾯的经验⾜够丰富了，这项⼯作就全权委托给你。但是那项⼯作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。”像这样，随时与下属确认彼此在⼯作安排上的打算，也可以避免不必要的⽭盾。每个⼈都要定⽬标
◆⽬标不清晰，下属不⾏动
公司就是追求利润的地⽅。因为这个原因，公司就需要有经营⽅针，有年度经营计划，还有需要举全公司之⼒去实现的利润⽬标。想必你管理的部门也要根据公司的经营⽅针制定部门的⽬标吧。主管的定义是“通过下属实现经营者的⽬标的⼈”。“经营者的⽬标”可以从经营理念转化为经营⽅针、整个公司的⽬标和部门的⽬标，并会在这个过程中变得越来越具体。主管最先应该实现的是部门的⽬标，这是“实现经营者的⽬标”的第⼀步。实现部门⽬标时，最重要的是不能“⾃⼰拼命⼲”，因为说到底⽬标还是需要“通过下属”来实现的。“通过下属”完成部门⽬标，关键在于要给每名下属制定具体的⽬标。假设部门年销售额的⽬标是 5 亿⽇元，如果你只是说“好，⼤家⼀起努⼒完成 5 亿⽇元的⽬标吧”，那么恐怕没有⼈听了这话就会去⼲活。如果有 6 下属，就必须给他们 6 个⼈分别制定具体的销售额⽬标，这样下属才会⾏动起来。
◆⾃发性⽬标或者半强制性⽬标皆可
请参看前⾯的《管理者专⽤⽬标分配表》。在表中填上你（主管）和下属分别要完成的数值或者⽬标。当然，下属的资历和能⼒会各有不同。作为主管，必须针对每个⼈的能⼒制定符合他的⽔平的⽬标。此时既可以采⽤⼀边和下属交流⼀边共同设定⽬标的⽅法，也可以采⽤半强制性的⽅法直接把⽬标分配给下属。前⼀种⽅法是“⽬标管理制度”的基本思路。通过尊重员⼯的⾃主能动性，激发其挑战*，以此来提⾼他实现⽬标的意愿或者完成⼯作的成就感。后⼀种⽅法具有半强制性，从提⾼员⼯⼯作积极性的⾓度来看，并不是⼀种值得推荐的⽅法。不过，对于上班族来说，既然从公司领取⼯资，那么实现公司的⽬标当属“理应完成的⼯作”，这种意识也很重要。公司为了实现⽬标，⾃然需要对员⼯下达⼀定数值的任务指标。如果遇到缺乏应有责任感的下属，主管也可以给他分配半强制性的⽬标，借机培养他的⼯作意识。哪种⽅法更适合，说到底还要根据公司的⽅针、你作为主管的资质、每名下属的能⼒和意愿、团队的综合能⼒，以及下属对主管的信任程度来决定。“⽬标管理”分三种
◆⽬标管理：“使⽤⽬标进⾏管理”
不少公司虽然制定了⽬标，但却没有发挥出⽬标管理的有效作⽤。在这个⻛云变幻的时代，别说⼀年以后，就连半年之后的情况都很难预料。好不容易定下了⽬标，半年后却发现它已经偏离了轨道，这种情况也确实屡⻅不鲜。在这样的⼤环境下，有些⼈甚⾄开始质疑制定⽬标的意义。⽬标管理成了时代的替罪⽺。其实，“⽬标管理”的原意并不是“管理⽬标”，⽽是“使⽤⽬标进⾏管理”，其⽬的在于“通过制定⽬标，使下属能够⾃发地⼯作”。“使⽤⽬标进⾏管理”，也可以看作是“制定⽬标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。制定出恰到好处的⽬标，⽆论对于员⼯们⻬⼼合⼒共同完成部门⽬标来说，还是对于确保能够进⾏公平公正的考核来说，都是必不可少的。为了完成部门的⽬标，主管必须明确地指⽰每名下属，告诉他们应该如何发挥⾃⼰的能⼒去取得哪些成果。要做到这⼀点，就必须制定客观并且公正的⽬标。如果在这⼀步出错，⽬标管理就⽆法落实到位，最后成为替罪⽺。
◆不成熟组织从“沟通型⽬标管理”做起
话说回来，到底什么才是⽬标？很多公司还都没有弄明⽩这个基本问题。假设下属在⽬标管理制度下⾃主制定了“戒烟”和“今年之内结婚”这两个⽬标，对此公司该如何评价？如果对戒烟成功的⼈给予肯定评价，那⼜该怎样评价原本就不吸烟的⼈？根据公司、组织及团队的实际情况，我将⽬标管理分为三种类型：沟通型⽬标管理、培养能⼒开发型⽬标管理和绩效主义实现型⽬标管理。如果你的团队能⼒⽔平处于较低阶段，甚⾄还⽆法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采⽤沟通型⽬标管理。这⼀阶段的⽬标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何⽬标，但必须有⼀个前提，就是这些⽬标的实现与否不与⼈事考核或员⼯评价挂钩。如果是内部沟通畅通⽆阻的组织，可以改⽤培养能⼒开发型⽬标管理。⽽追求进⼀步发展的组织则可采⽤绩效主义实现型⽬标管理。有些主管为了追赶潮流，⽆视团队的⽔平，⼀上来就选⽤绩效主义实现型⽬标管理，这样做只会让团队的⼯作乱成⼀团。⼀个部门到底适合哪⼀类⽬标管理，当然应该由经营者来定夺。不过，我建议⾝为主管的⼈也要有这个判断能⼒。总之，不深⼊了解⽬标管理的意义，就⽆法管理好员⼯。
⽬标就是必须完成的“定额任务”
◆⽬标中的数字要有根据
如今有不少年轻员⼯喜欢把“⽬标说到底也只是⽬标⽽已”挂在嘴边。在他们眼⾥，⽬标是⼀个理想状态，能实现固然最好不过，但它“只是⽬标⽽已”，即使实现不了也⽆可厚⾮。对于持有这种态度的下属，主管必须义正词严地告诉他“⽬标是定额任务”。为此，主管需要向下属说明部门⽬标乃⾄个⼈⽬标中的数字是怎样得出来的。假如在⼀个勉强维持现有业绩、最多也只能提⾼ 5% 的部门，经营者毫⽆根据地制定了“业绩提⾼ 30%”的⽬标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为⼀名主管，在向下属传达这⼀⽬标之前，⼀定要先和经营者进⾏沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能⼒。⽬前的⼈⼒成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实现增⻓还需要多少利润？只要了解需要⽀出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。这样计算得出的数字是公司的整体⽬标，划分到每个部门的数值就是部门⽬标。部门⽬标再进⼀步分配到每名员⼯头上，就有了个⼈⽬标。主管必须做到随时能够说明这些⽬标中的数字是怎样得出来的。
◆改变对⽬标的看法
⽬标是公司得以⽣存和取得⻓⾜发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。“定额任务”是由第⼆次世界⼤战中被押送⾄⻄伯利亚的⽇本战俘带回⽇本的俄语单词，意为“⼀定时间内分配给个⼈或团体的最低标准⼯作量”。或许是因为带有强制劳动的⾊彩，⼈们普遍认为“定额任务”这种表达⽅式带有负⾯含义。然⽽，对于不获得利润就⽆法⽣存下去的企业来说，⽬标在某种程度上就是⼀种带有强制性的名副其实的“定额任务”。⾝主主管，应该指导下属充分理解这⼀点。如果下属反对这种看法，只把⽬标当作⼀种理想状态，就说明他⾃⾝缺乏作为公司⼀员的意识。指出这⼀问题并加以教导也是主管的⼯作。如果员⼯在接受教导后对⽬标仍然没有正确的认识，说明他⽆法和公司持有“共同的⽬标”。对这样的员⼯，就只能请他离开公司了。如果主管⾃⼰都⼼安理得地以为⽬标说到底也只是⽬标⽽已，那不⽤说，问题就更严重了。别怕扮⿊脸，向下属传达正确的观念是⾝为主管应尽的职责。将“团队⼒”发挥到极致
◆给团队协作⼀个理由
⼈究竟为什么要组建团队？答案其实很简单：为了把每个⼈的能⼒综合起来，形成更强⼤的⼒量。为此，1 1=2 是不够的。如何通过管理带出 1 1＞2 的团队，这就是主管要做的。很多销售部门的销售⼈员都是单打独⽃地分头⾏动。只要每个销售⼈员都很能⼲，即使各⼲各的，最终也能完成部门⽬标。但这种模式只是 1 1=2，绝不可能创造出更好的成绩。因为纵使每个成员都发挥出了⾃⼰的强项，他们在这种情况下也⽆法相互弥补各⾃的弱项。还有⼀种相反的情况，有的团队，成员之间相互拖后腿，使 1 1 只得到了 1.7 或 1.8 的结果。如果出现了这种情况，组建团队还有什么意义？要使 1 1＞2，就要最⼤限度地发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负⾯影响。为此，⾸先需要牢记部门⼯作的⼤前提——团队协作。为了作为⼀个团队在协作中取得成绩，⼈们⾃然就要重视团队中的其他成员，以及⾃⼰与其他成员之间的关系。
◆⼈尽其才，各得其所
假设⼀个负责研发的团队有三名成员，⼀个主意多，⼀个擅⻓分析，⼀个管理协调能⼒很强。团队的⽬的是做研发，所以⾸先由主意多的⼈构思许多新颖的⽅案，然后由擅⻓分析的⼈来判断这些⽅案在现实中能否被市场接受。⽽管理协调能⼒强的⼈负责管理预算、计划、⼯作进展及对外沟通。了解到⾃⼰的擅⻓领域和强项，下属就能更好地发挥⾃⼰的能⼒。这将化作⼀种动⼒，提⾼整个团队的⽣产⼒。⽽主管的⼯作就是发现谁擅⻓什么、不擅⻓什么，并据此给每名下属量⾝定制合适的⽬标和职责。有⼀种策略与上述⽅式恰恰相反，主管切断成员间的协作关系，以求激发员⼯之间的竞争意识。这种做法会加⼤员⼯间的距离，不仅激发不出竞争意识，搞不好还会削弱员⼯的⼯作热情。有意识地创造能够实现 1 1＞2 的组织结构，这才是主管的职责。FFS 理论能使每名员⼯的能⼒发挥到极致，提⾼团队的综合实⼒。第5 章将会详细介绍这套理论。
公司⽬标与个⼈⽬标要⼀致
◆条条⼤路通罗⻢
如果你知道下属未来的梦想，并且在此基础之上还能精⼼地培养他，那你就是⼀名理想的主管。就算下属有⼀天想要独⽴去创业，只要他现在还是你的下属，就不应该改变对他的态度。但是，如果下属的价值观和公司的发展⽅向截然不同，你的所有指导⼯作就都是在浪费时间。员⼯都是团队的⼀员。只要团队已经确⽴了⽬标，⽆论将来如何，员⼯眼下的⽬标都必须和团队⽬标保持⼀致。我们可以⽤登⼭来说明这个问题。假设⼀个团队要征服 A ⼭，队员们正在⻬⼼协⼒，向⼭顶进发。此时，⼤家选择的路线各不相同并⾮⼀件坏事。团队中有⼈想攀爬险要的悬崖绝壁，打算⼀⿎作⽓登上⼭顶，也有⼈宁肯多花⼀些时间也要⾛安全的路线。这样的团队不仅能够到达⽬的地的可能性更⾼，⽽且还能有效地分散⻛险。反之，如果所有队员都采⽤同⼀种⽅法，整个团队就会单⼀化，失去灵活性，难以应对突如其来的变化。从经营的⾓度来看，多种⽅法论共存反⽽是⼀种更为理想的状态。不过，如果团队的⽬标是 A ⼭，⽽某些队员⼀开始就只想爬 B ⼭，那就⽆法与⼤家⼀起⻬⼼协⼒地完成任务了。
◆公司⽬标和个⼈⽬标的重合越多越好
公司⽬标和员⼯个⼈⽬标完全重合的情况⾮常少⻅。有⼀些⼤部分⽬标能够重合的情况，通常只有个⼈就是公司的经营者本⼈，或者是⾃⼰独⽴⼯作的专业⼈⼠才能实现。虽说如此，可是如果完全没有重合的部分，就说明这名员⼯纯粹是为了赚钱⽽将⼈⽣出售给公司，他⼯作的⽬的只有⼯资。这样的⼈看似没什么坏处，但其实很难为公司做出贡献。尽可能地使个⼈的⽬标与公司的⽬标产⽣更多的重合也是主管的职责。作为主管，必须了解下属的梦想和⽬标，并从团队的⼯作中找到适合他们的部分，以此来作为划分⼯作的依据。另外，当下属觉得公司不适合⾃⼰时，你应当告诉他，对于⼀名职员来说，个⼈⽬标不可能与公司⽬标完全⼀致，但是在⽬前所能做到的范围之内，应该尽量增加两者重合的部分，这么做⼀定会对他的将来有所帮助。在第 4 章我将会提到，主管还有必要让下属明⽩以下这个道理：“⼈⽣就是⼀个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。”当你发现下属的⼈⽣规划或梦想与公司的价值观相差太多，⾸先要指出这个问题。如果员⼯仍然坚持⾃⼰的⼈⽣规划，那么劝他离职也是主管应尽的职责。
⽬标要随时调整
◆优先顺序也可以变
实施⽬标管理的公司往往倾向于固守最初设定的⽬标，不论发⽣什么事也不想再做改变。然⽽，在这个⻛云变幻的时代，盲⽬地死守⽬标只会阻碍团队的运⾏。⼤环境每时每刻都在变化，优先顺序⾃然也应该随之变化。即使是当初认定的重点任务，如果⽬前已经变得⽆关紧要，那么这时就不应该坚持还按照最初的路线⾏事，否则就只会产⽣反作⽤。例如，假设竞争对⼿公司抢先推出了⼀款新产品。在此之前，你们为了研发这项类似的产品已经花费了数⽉的时间，现在离上市只有⼀步之遥了。但你们的产品与对⼿相⽐并没有什么独特之处，不具备能够格外吸引顾客的魅⼒。这种可以说就是换汤不换药的产品，即使实现了上市⽬标恐怕也不会带来很多利润。⾯对这种情况，果断地改变既定⽬标也是⼀项⾮常重要的决策。企业处在⼀个不断变化的⼤环境中。市场需求随时会发⽣变化。客户公司也许会*，市场环境可能急转⽽下，合作公司可能因⼈事变动⽽⼤幅改变项⽬计划。公司必须根据这些变化调整业务的优先顺序。假如下属负责的⼀家⼤企业客户*了，你就需要重新考虑这名销售⼈员的任务⽬标。当然，也别忘了再给他安排新的任务。
◆不⽤担⼼“朝令⼣改”
⽬标不是为了管理⽽存在的，制定⽬标的初衷是以此进⾏⾃我管控。当情况发⽣变化时，⽬标本⾝也有必要进⾏调整。“朝令⼣改”⼀词⽤来形容经常更改命令或者规则，做事没有个准数。⼀直以来，⼈们都认为领导者应该避免这样的做法。然⽽，⾝处如今这个世事变幻莫测的时代，我们不能再固守过去的观念。针对每时每刻都在变化的环境，当今的主管应该具备⾯对变化当机⽴断、迅速地提出应对措施的能⼒。也就是说，如今的领导者不能再因为顾忌朝令⼣改⽽畏⾸畏尾，犹豫不决。相反，⾯对变化不能采取⽴竿⻅影的应对措施，⼀味地含糊其辞才是主管必须避免的做法。即使⽆法指明新的⽅向，⾄少也应该暂时维持⼯作继续向前运⾏。即使之后发现⽅向出现偏差，那么到那时再做调整也不为迟。当然，主管需要在每次情况发⽣变化时向下属做出解释。应该让下属明⽩，为什么会发⽣这样的情况，为什么要做出这样的调整⼀些主管在没有获得具体信息之前，⽆法向下属进⾏任何说明和指⽰，这样的主管更容易失去下属的信任。
眼光放⻓远，⼼态放平和
◆像“家⻓”⼀样守护下属
当上主管后，就不能再像以前⼀样只顾⾃⼰⼿头的⼯作，还必须要⽀援和管理下属。为此，主管不能与下属处在同样的⽔平，要⽐下属站得更⾼、看得更远才⾏。从这个⾓度来说，主管就像是下属的“家⻓”。“家⻓”在⽇语⾥写作“亲”，其繁体字“親”，由“⽴” “⽊”和“⾒”三个部分构成，即“站在树的上⾯看”的意思。有些情况在地⾯看不到，但如果站到树的上⾯就能看得清清楚楚。⽐如，对⼿进攻过来时能够及早发现⽬标，对⼿来到近前时能看清他们背后藏着什么武器。“家⻓”之所以“站在树的上⾯看”，是为了守护孩⼦。⽽这个使命也是主管应该完成的。站在⽐下属更⾼的⾼度，以更加⼴阔的视⾓观察下属看不到的事物。然后，再把⾃⼰⻅到的情况告诉下属，这就是主管应该做的⽀援⼯作。但凡成功的⼈，都能站到⽐现在所处位置更⾼的⾼度看问题。⽽且，⾼出两级就要⽐⾼出⼀级的效果更好。⽐如，组⻓就应该超越课⻓，站在部⻓的⾓度看问题；课⻓就应该超越部⻓，站在经营者的⾓度看问题。
◆居⾼临下的姿态要不得
主管必须站在更⾼的⾼度看问题，但要是连态度也变得居⾼临下，下属就不会买你的账了。似乎有不少⼈对头衔抱有误解，其实头衔的不同只表⽰⼯作内容的不同，绝不代表你的地位⾼⼈⼀等。作为主管，是否能受到尊敬是由下属来决定的。如果误以为⾃⼰很了不起，⽤居⾼临下的态度对下属指⼿画脚，那么就算说得再有道理，下属也不会接受。⼈在受到⽐⾃⼰地位更优越的⼈的评判时，很容易感到抵触。如果沟通时总是⼀副居⾼临下的态度，下属是不会愿意在你⼿下⼯作的。切记：⾝为主管的你，时刻要把眼光放⻓远，把⼼态放平和。提前察觉“中间事项”，⽴即采取补救措施
◆原因和结果之间的“中间事项”
所有事物都有导致它的原因和它所导致的结果。在⼯作中，如果有⼀个员⼯能⼒很强，⼯作很卖⼒，这个原因就有可能会带来好的业绩。但是，原因并不等于结果。也就是说：原因【能⼒强 ⼯作卖⼒】 = 结果【好业绩】这个公式不⼀定总是成⽴的。这是为什么呢？因为，在原因和结果之间，还存在“中间事项”。它是⼈事考核时需要考虑到的要素，简单地说就是“环境和状态”。例如，有个⼈⾼尔夫球打得很好。这⼀天，他精⼒充沛，天⽓晴好，草坪的状态也很不错。有了这些原因，应该就能够产⽣“好成绩”这个结果。可是，⼀旦下起瓢泼⼤⾬，使草坪浸了⽔，或者他突然肚⼦痛，恐怕就发挥不出⾃⼰的实⼒了。这种发⽣在原因和结果中间的不确定因素就被称为“中间事项”。
◆信息收集和⾃我提⾼
主管必须能够事先预测“中间事项”的发⽣并制定相应的对策，或者⾄少要在事情发⽣之后及早发现，告诉下属如何应对。⽐如：“这笔单⼦看起来进展挺顺利，但对⽅的⽀付程序⾛得好像有点慢，你要留意⼀下。”“咱们的竞争对⼿开始进攻了。⼩⼼点。”如果“中间事项”是⼀个负⾯要素，就要尽可能将损失降到最⼩。如果能想出转危为安的妙招，把负⾯要素转化成对公司有利的因素，那你就是⼀名优秀的主管。也就是说，⼯作的理想状态是：【能⼒强 ⼯作卖⼒】 【针对中间事项的恰当措施】=【好业绩】为了达到这种状态，主管不可忽视平时的信息收集⼯作，⼀定要不断地开阔视野，打磨⾃⼰的判断能⼒。公司内部的信息⾃不必说，还要⼴泛摄取有关⾏业和社会趋势的各类知识及信息。上⼀节中提到的“站在更⾼的⾼度”指的就是这么⼀回事。
⽀援下属提⾼⼲劲和⾃信
◆不让下属感到“被⽀援”
通常来讲，⼈在以下四种状态下会增加⼲劲。第⼀种是⾃我重要感提⾼，即⾃⼰在团队中的价值得到认可时。第⼆种是⾃我能⼒感提⾼，即感到⾃⼰很能⼲时。第三种是⾃我好感度提⾼，即认为别⼈只要了解⾃⼰就⼀定会喜欢上⾃⼰时。最后⼀种是当⾃尊⼼得到满⾜，即感到凭借⾃⼰的⼒量使现实中的⾃⼰更接近理想中的⾃⼰时。此时，⼈会变得⾮常积极，⼲劲也会随之增加。因此，在⼯作上帮助下属时，如果让他过于明显地感到⾃⼰在“被⽀援、被帮助”，他可能就会觉得“没有别⼈的帮助我什么也做不好”，导致⽆法⾃我肯定，⼯作中也提不起⼲劲。理想的⽀援⽅法，是尽量不让下属意识到⾃⼰被⼈帮了⼀把，⽽让他觉得是“⾃⼰发现的，⾃⼰解决的”。当然，每名下属的能⼒参差不⻬，想必也会有必须⼿把⼿教的情况。但在多数情况下，不让下属意识到⾃⼰“被⽀援”的做法更能培养出优秀的⼈才。
◆授之以⻥？授之以渔？还是……
下⾯这则故事巧妙地表现了⼈的⾃尊⼼的作⽤。当你遇到⼀个饿着肚⼦的⼈，你觉得为他做什么最能帮到他呢？
（1）给他⻥；（2）教他钓⻥；（3）引导他去学钓⻥。
上述这三个选项中，哪⼀个才是最明智的做法呢？当然，如果那个⼈已经饿得奄奄⼀息了，你最好⽴即拿做熟了的⻥给他吃。但这样⼀来，当他下次再感到饥饿时，还是不知道⾃⼰应该怎么去解决问题。所以，只要⾝体状况允许，教他钓⻥是更好的选择。但是，如果有⼀天⻥塘⾥没有⻥了⼜该怎么办呢？他就算会钓⻥，也还是活不下去。因此，我推荐巧妙地让“⾃尊⼼”发挥作⽤，引导他认为是⾃⼰学会的钓⻥的⽅法。这样，当他下次再陷⼊困境时，就会积极地思考如何运⽤⾃⼰的⼒量去独⽴解决问题。这种援助⽅法最⼤的优点就在于让⼈感到：“我真厉害，竟然能独⾃钻研出钓⻥的⽅法。看来以后再遇到什么问题都能解决了。”优秀的主管始终是⽤引导的⽅式⽀援下属的，让下属觉得发现解决⽅案的是⾃⼰，取得进步靠的也是⾃⼰的⼒量。
表明对下属的期待
◆希望下属做出什么成绩
交办⼯作时，必须向下属表明⾃⼰希望他做出什么成绩。通过具体描述⾃⼰的想法，让下属明⽩他需要做出什么结果。也就是告诉下属“你要取得什么样的结果”，⽽不是“你要做什么”。⽐如“你去组织个展会”，这句指⽰就没有明确表达出主管的期待。如果没有说明希望通过展会取得什么样的成果、什么样的情况可以算作是成果，就相当于没有做出指⽰。再⽐如，如果只是吩咐下属“做⼀款畅销产品”，恐怕没有⼈能够做出完全符合你的想法的产品。没有明确的⽬标销售额和⽬标完成⽇期，下属就没有办法开展⼯作。当然你还要给下属指明⼤的⽅向，⽐如产品的消费群体是哪些⼈、可以在哪些⽅⾯凸显本公司与其他公司的不同等。
◆缩⼩期待与现实的差距
表明了⾃⼰的期望之后，在得到结果之前的中间过程中，还需要检查下属的⼯作进展情况，这也是主管⽤⼈时不可忽略的⼀项⼯作。我们都知道，期待和现实之间往往很难完全⼀致。主管需要尽早缩⼩⼆者之间的差距。通过⼀次次的调整，使现实尽可能地接近⾃⼰最初期待的结果。如果主管说完期待就再也不闻不问，⼀直等到最终完成之后才发现结果与期待的不同，那就不只是下属的问题了，主管也有责任。有些主管在⼯作进展过程中不进⾏监督和指导，到最后拿到结果时发现和⾃⼰预想的不同，就冲员⼯⼤发雷霆。这样的主管既指挥不动下属，也培养不出⼈才。明确提出⾃⼰的期待并给予下属帮助和指导，这才尽到了主管的职责。
评价下属要基于“事实”
◆没有中间过程的负⾯评价会失去下属的信任
评价下属的表现是主管最重要的⼯作之⼀。这个评价决定了下属今后的待遇。能否加薪升职，全看主管的评价，说它决定了下属今后的⼈⽣也不为过。对下属做如此关键的判断，⼀定要做到慎重、公平且公正。前⾯已经讲过，⽬标的制定对于公平公正的考核来说也⾮常重要。此外，还有⼀个关键的要素，即从⽬标制定之后到考核实施的期间，主管是否履⾏了他应尽的职责？⾸先，我们的⼤前提是⽬标本⾝是合理的。这时，问题就来了：在向着⽬标前进的过程中，主管是否向下属提供了⾜够的⽀持和指导。作为主管，你是否向下属表明了你的期待？当下属和你的想法出现分歧时，你是否和他好好沟通了？当⽬标本⾝发⽣变化时，你是否进⾏了适当的路线调整？当期待和现实有⼀定距离时，你是否成功地缩⼩了⼆者的差距？只有在实践了这些步骤的基础上，你的评价才称得上公平公正。那些对⼯作进展不闻不问，最后只因没有实现⽬标就对下属做出负⾯评价的主管，不仅得不到下属的信任，也会因此影响到公司对⾃⼰本⼈的评价。
◆能说清楚评价的根据吗
然后，最重要的是，评价下属必须有事实依据，绝对不能根据周围⼈的⼩道消息或者根据⾃⼰与他合得来或是合不来等感情因素来评价下属。虽说如此，在实际职场中，还是会有不少领导者根据⾃⼰的个⼈好恶对下属做评价。⼈都是感情动物，所以总是⾃然⽽然地倾向于给那些对⾃⼰⾔听计从的员⼯打⾼分。相反，对于那些⾯对⾃⼰给他布置的任务总是⼀脸不情愿的下属，则倾向于做出负⾯评价。但是我们应该杜绝这种做法。因为上述的这些因素都根本不属于做评价时需要参照的客观事实。那么，如何判断⼀个评价是不是基于事实的评价呢？这就要看你能否向下属说清楚评价的根据。也就是说，要能够解释清楚，是出于什么理由给出了这样的评价。如果说不清具体依据的是哪件事，你的评价就不能算作公正的评价。为此，平⽇就需要仔细观察下属的⾏为和态度。销售部门可以参考销售⽇志，⽣产部门⾃然就要⽤质量说话。迟到次数多也是⼀个有效的事实。不过，如前所述，主管必须同时考虑⾃⼰此前在⼯作过程当中对下属给予过怎样的指导。对于指导多次仍然没有改进的下属，就可以把这个事实告诉他，并把这件事反馈在评价中。
让下属⾃⼰汇报成绩
◆有助于消除对评价的不满
此外，还有⼀个确保公正评价的关键，就是不能⾃⼰单⽅⾯地下结论，应该让下属⾃⼰汇报他所做的⼯作和取得的成绩。我们抛开理想看现实。在实际⼯作中，⽆论多么优秀的主管，也不可能掌握每⼀名下属的所有⾔⾏。承认这个事实，主动听取下属的汇报，这并不是什么羞耻的事。忽视这⼀点，直接单⽅⾯做评价，容易给下属留下“领导没有好好关注我”“我的表现没有得到如实评价”的印象，引发他们的不服和不满。与其这样，还不如让下属亲⾃来汇报成绩，让他明⽩⾃⼰有责任说服领导对⾃⼰做出让⼈满意的评价。这⼀点也很重要。
◆在倾听中发现问题
真正取得了成绩的员⼯很愿意汇报⼯作，甚⾄可以说他正期待着主管来问呢。因为每个⼈都⽐其他任何⼈更清楚⾃⼰取得了哪些成绩。越是在⼯作中不断思考、勤奋努⼒的⼈，越能够详细地说明⾃⼰做过哪些⼯作、获得了何种反馈和取得了什么结果。反之，那些做事敷衍、总是依靠他⼈、成绩全靠撞⼤运得来的⼈，他们在汇报⼯作时常常语⽆伦次，说不清⾃⼰做过什么。注意倾听，你就能从中得到不少评价的根据。听下属汇报其实也是主管的⼀项⾮常重要的⼯作。⼀些公司在⼈事制度中引⼊了听取下属汇报⼯作的环节，即“⾯谈制度”。即使有的公司没有这项制度，我也建议作为主管的⼈时常倾听下属的⼼声。
没有下属会百分之百认同主管的评价
◆如何让下属认同你的评价
即使主管为确保评价的公平公正做了很多努⼒，或者让下属汇报⾃⼰的成绩，但是在通常情况下，下属也不会 100% 完全认同主管的评价，能认同 70% 就算很好的了。其实，在最初制定战略⽬标的阶段，就不可能所有员⼯都没有任何异议。如果在这⼀阶段，所有成员对整体战略或⽬标都没有其他想法，那反⽽说明这个团队存在某些问题。很可能是这个公司缺乏创新性，前途堪忧。正因为每个⼈的想法各不相同，才会产⽣变化，才能创造出新的事物。此外，社会⼼理学中有⼀个叫作“⾃我中⼼偏误(ego-centric bias)”的概念：⼈们总是倾向于认为⾃⼰付出的⾟苦⽐别⼈更多，⾃⼰的贡献最⼤。⼤家都认为⾃⼰最棒，对⾃⼰的评价⾃然也相当⾼。因此，评价最重要的不是让下属认同，⽽是要能够说服下属。“我的想法和领导不同，但他的想法也有⼀定道理。虽然⽆法完全认同他的观点，但我还是选择接受吧。”能否让下属像这样接受对他的评价也是对主管能⼒的⼀个考验。
◆认同的关键在于沟通
那么，如何才能获得 70% 的认同呢？其中的关键在于主管和下属之间的沟通。⾸先，主管对⼯作的要求和期待⼀定要明确地传达给下属。下属都会为了得到主管认可⽽努⼒地⼯作。但是如果下属对主管的期待理解得不到位，致使⾃⼰的努⼒⽅向偏离了主管期望的⽅向，主管就必须尽早把这个情况告诉下属。如果⼯作过程中不提出来，等到出了结果才说“你这个做得不对”，下属难免会埋怨“你怎么不早说啊”。从主管的⾓度来看，如果下属从不汇报⼯作的进展情况，直到完⼯时才把结果⼀股脑地交上来，那么在这种情况下，主管也没有任何指导的余地。没有主管和下属间的双向沟通，就谈不上 70% 的评价认同度。主管可以努⼒学习⼈事考核的技巧，也可以尝试增进和下属的沟通，但最终下属能否接受主管对他的评价，起决定性作⽤的还是他对主管的信任程度。如果是⾃⼰尊敬的上司做出的评价，就算⽐期待的低⼀些，也会转化成激励和动⼒。反之，如果是⾃⼰看不起的上司，就算他的评价再⾼，也会质疑他是否真的了解⾃⼰的⼯作情况。“对我们的⼯作从来都是不闻不问，他到底有没有关注过我们啊？”“他⾃⼰优柔寡断，迟迟做不出决定，现在有什么资格来评价我们？”“和下属抢功劳的⼈，亏他还能做出这种评价！”如果主管平时给下属留下了这种印象，那么即使他在考核期间找下属沟通，也不会起到任何作⽤。下属的信任程度取决于主管平⽇⾥的⼀⾔⼀⾏。
⽬标制定、指导和评价的 6 个⽉周期本章主要讲解的是主管应如何管理⽬标和评价下属。最后，我来介绍⼀个指导评价周期，作为对本章的总结。通过这个⽅法，可以有效地提⾼下属的能⼒。对下属的指导和评价可以按照固定周期，⽐如以 6 个⽉周期来进⾏，在每个周期中重复以下三个步骤：①制定⽬标；②让下属挑战⽬标；③给予评价。这个流程体系有助于⾼效激发下属的⼲劲，提升⼯作业绩。下⾯依次介绍这三个步骤。
◆制定⽬标
⾸先，主管要⽤简单易懂的语⾔将经营计划的⽬标或者课题和⽅针传达给下属，使其充分理解这些内容。然后，结合以往的业绩，向所有下属简要说明部门计划（⽬标、⽅针、战略、战术）的⼤概情况。这时，可以利⽤《管理者专⽤⽬标分配表》。在表格前⼏⾏填上部门的⽬标和实现⽅案、战略及⽅针，在左侧第⼀列填写主管本⼈和所有下属的名字。填写部门的⽬标或者战略时注意要落实到具体细节，需要填写由每个⼈承担的职责和⼯作内容等。假设部门的⽬标销售额是 100，那么个⼈⽬标可以制定为主管 20、下属 B40、下属 C30、下属 D10，使个⼈数值的总和与部门整体⽬标值相吻合。有⼀些⽬标⽆法转化成数值，⽐如新的⼈事制度或薪酬制度等的实施，这些则要详细清晰地记录每⼀名员⼯为实现该⽬标所需完成的⼯作内容。此外，在填写《管理者专⽤⽬标分配表》前务必确认以下⼏点：
●实现部门⽬标是否等同于完成部门的业绩责任？
● ⽬标是否具有挑战性，并且同时具有可⾏性？
●存在数值⽬标时，新开发客户的数量与规模、销售额与成本之
间的关系是否清晰？
● ⽬标的实现程度是否要反映到评价中？
●对于战略和⽅针的具体实现⽅式，是否有⼀个⼤致⽅向？
●战略和⽅针中是否包括独特的新创意或者新构思？
● 下属在实际⼯作中是否拥有⾃⾏判断的余地？
●从职位、能⼒、性格等⾓度来看，下属的职责分配是否存在质
或量不均衡的问题？
●制定的⽬标是不是空⼝号，责任是否落实到⼈？
填好《管理者专⽤⽬标分配表》后，再把《挑战卡》发给下属，让他们尽可能详细地填写⽬标课题、完成标准、完成步骤及⽅法、完成期限等“挑战⽬标”，以及以获得新资格或技能为⽬的的“能⼒开发⽬标”。从⻓远来看，“能⼒开发⽬标”会对提⾼员⼯能⼒起到积极的作⽤，因此严禁空着不填。把《挑战卡》回收上来后，主管要检查其内容与部门计划是否相符，然后安排时间找员⼯⾯谈。⾯谈应围绕部门⽬标和下属的个⼈期望进⾏，并据此制定出最终⽬标。倘若⼀次⾯谈没有得出结论，则应该改⽇再谈，直到得出双⽅都能满意的结论。在⾯谈中，主管不可以单⽅⾯将⽬标强加于下属，⽽应该尽量激发下属的挑战精神。不过，⼀味地遵从下属的愿望则⽆法完成经营计划。在实际⼯作中较为可⾏的做法是，⾃上⽽下分派的⽬标占全部⽬标的六到七成，剩下的三到四成则可以是由员⼯主动提出的⾃下⽽上的⽬标。对于⾃下⽽上的⽬标，主管还可以多下⼀些功夫，⽐如采⽤加分政策，即完不成也不会减分等。
◆让下属挑战⽬标
在和下属积极沟通的同时，还要提出⼀些能够帮助下属完成⽬标的建议。在这个过程当中，中期⾯谈能起到⾮常重要的作⽤。⾯谈不是只有在最终评价时才进⾏，设定好⽬标的⼤约 3 个⽉之后，还要进⾏中期⾯谈。当然，⾯谈的时间不是固定不变的，可以根据部门的需要安排在适当的时候。在这场⾯谈中，主管需要确认下属⼯作的进展情况，确保能够如期实现⽬标。⼀旦发现问题，就要指导或者帮助下属调整路线。即使没有问题，也应该根据需要决定是否添加、调整或删减⽬标。为了最终做出的评价能够获得下属的认同，主管在平⽇⾥应该注意随时记录⼯作中发现的情况。⼈们有时会忘记 3 个⽉到半年前发⽣的事情，⽽如果只凭借最近⼀段时间的印象做评价的话，主管很容易失去下属们的信任。
◆给予评价
过了半年之后，把《挑战卡》重新发给下属，让他们做这半年的⾃我评价。针对《挑战卡》上的挑战⽬标，应该最先由本⼈（下属）做评价，然后由主管来评价，由此决定最终评价。下属做出的⾃我评价有可能⽐主管对他的评价⾼。这两者之间的差距其实很重要。⼀定要仔细查明两者的评价会产⽣差距的原因。常⻅的原因有：下属对⽬标的认识有偏差、主管的期待没有准确地传达给下属、⼯作开展过程中主管没有给予指导等。尤其在环境或情况发⽣了变化时，容易产⽣这种⾃我评价和主管评价之间的差异。查明原因以后，应该加以改善，以免今后出现相同的问题。此外，主管在做评价时也会同时对下属进⾏⾏为评价和能⼒评价，因此要注意以下⼏点：
●抽出⾜够的时间，集中精⼒⼀次性完成评价。
● 平⽇⾥仔细观察下属的⼯作，依据记录下来的事实做评价。
● 不要戴着有⾊眼镜看⼈，或掺杂个⼈好恶。
● 不要受到评价阶段以外的事实或者与评价⽆关的情况影响。
● 不能⽤对员⼯的整体印象做评价，评价必须精确地对应到每⼀
项考核内容。
●时刻站在公司的⽴场，明确对下属应有的期待和要求。
最后，不要忘记在反馈中详细指出下属做得好与不好的地⽅。因为主管的职责是找到原因，促进员⼯提⾼⼯作能⼒，⽽不是只着眼于结果。向下属表达⾃⼰对他今后的期待，提⾼他下⼀阶段的挑战热情，这些也是主管的重要⼯作。领导⼒培训讲座 2养成思考的习惯我认为，对职场⼈⼠来说最重要的是“养成思考的习惯”。在⼤约 10 年前，企业经营咨询师⼤前研⼀先⽣曾说过这样⼀句话：“⽇本⼈不爱思考。我们必须培养时刻思考的习惯，⽐如在地铁上看到⼴告，也可以想想⾃⼰会怎样做这个⼴告。”起初我以为“⼀直保持思考状态，那样肯定会很累”，但现在却⾮常理解并且赞同他的看法。那么我们应该怎样做，才能养成随时思考的习惯呢？培养思考的习惯，⾸先要意识到思考能⼒的重要性。⽇本社会似乎很看重⼀个⼈的知识量，但其实义务教育阶段学习的知识量连⼀张光盘也装不满。如今⽹上有⼤量的信息可供查找，问⼀问知道的⼈就能得到答案。在这个⽇新⽉异的时代，现有的知识起不到什么作⽤，⽽思考如何把收集到的知识、信息和事实组合起来进⾏创新则显得更为重要。因此，我们有必要努⼒培养思考能⼒，学会逻辑思维等⽅法，从⽽获得解决问题和指导具体⾏动的思维⽅式。其次，在会议或⽇常交流等场合需要发表意⻅时，⼀定要说出⾃⼰的观点。要想说出观点，就不得不经常思考。渐渐地，在坐⻋时也会下意识地想⼀些事情，⾃然⽽然就会养成思考的习惯。不过，⼀开始或许很难在会议等场合提出⼀针⻅⾎的观点。没有⾜够的知识或信息，⽆法提出系统的意⻅时，建议先针对⾃⼰不了解的内容提问，然后再发表⼀些⾃⼰的想法。只要坚持 3 年，保证你的思考能⼒会有突⻜猛进的提⾼。事不宜迟，就从今天开始试⼀试吧。
第2章（完）
