这几天虽然很紧张，但我们也在不断检讨和反思“特攻队”。
- 定位：服务；
- 方法：探讨、建议、示范、推动；
- 成果：重视、完善、提高。
捋清了这个思路，特攻的作用和展开步骤就豁然开朗—
- 首先"特攻"应该分为两个模块：
特攻=知识培训 营销辅导
基础服务 增值服务
雪中送炭 锦上添花
- 态度决定成果；
- 有“愿望”并不意味“能配合”；
- “检视”和“提前告知”很重要，再次提醒我们选择特攻站的标准是什么？我们在特攻之前一定与维修站要就方法、成果及义务达成共识;
- “培训”效果受学习*影响，“辅导”成效受演练方法左右;
- 细节决定成败；
- 准备一定要充分。不只是相关的物料，更包括我们的心理不能自我设限，要有信心，我们是来帮助站里完善和提高的，不是来献媚，我们的努力首先基于站里的需求，所以我们要具备自信和自豪，任何做贼心虚或奴性十足的心态都将使我们的特攻之旅变成一种讨好或求欢的工具，这和“人肉镜子”没什么区别，“我要做”和“要我做”看起来差不多，其实能体现我们的心态和作用。
- 考虑一定要周到。客观讲站里的特攻需求一开始是比较模糊和抽象的，只是一种“意愿”，或者基于现状、或者基于面子，我们特攻很重要的一个目的就是要先激发“*”再满足“需求”，这和单纯的所谓“满足需求”是两回事，起码有个次序，这很关键。
- 表现一定要专业。不只是衣着和言谈举止，更多的是对我们的“熟练”和“标准化、模块化”提出了很高的要求，我们应通过我们的一招一式向客户传递一个强烈的信息：我们正在试图把一个很成熟很有效的“系统”嫁接到客户现有的体系里面去而不是在拿客户做试验，如果我们对流程不默契，对输出没模块没标准，就很容易穿帮露馅，得不偿失。
- "特攻"是一个系统;
- 单兵作战与全员参与。这包含两个意思，一是在我们特攻团队，不能过分依赖军粮而应该发挥集体的战斗力；二是在特攻站，只是老总或服务经理着急也没用，还需要所有销售或售后人员都能自动自发，努力去提高自己。这点很难，用李蕊的话说“北京可能没有一家”，我相信，但我也相信通过我们的推广和传播，北京总有一天会有一家、会有很多家。
- 输出一个系统比派驻一个小组难度更大。我承认我开始对特攻的困难预估不足，但随着工作的深入，随着问题的不断暴露和困难的越来越多，激发了我更多的热情和更大斗志。原来以为我牵个头、军亮主角支支招、李总涛子飞哥打打下手就可以立竿见影手到擒来皆大欢喜，结果却并非如愿此，或者说最后着急的是我们，哈哈哈，教训很深刻。
- “特攻”的合理性及适用性；
- 我认同分中心王总对我们客户的分类：接受我们的产品并卖得好的，接受我们的产品但卖得不太好的，不接受我们的产品的，主要是这三种。
- “特攻”的首选应该是第二种类型，但应该加上一个必要的约束条件：迫切想要卖好我们的产品或希望掌握卖好我们产品的方法的，这个条件甚至是一个开关指标。
- 另外一个必要条件，就是维修站有很好的合作和配合，也就是要有一定的特攻保障体系，内部不畅、执行乏力、需求不和谐等等因素都有可能使大家的美好愿望和辛勤付出化为泡影，这是一个关键指标。
- 我们应该尝试一下在第一类维修站特攻并及时对绩效展开评估，以便我们摸索出更多的特攻形态和成功模式。所以我们接下来增加邯郸誉丰模拟一次特攻，但愿有所启发有所收获。
- 意识到差异性。区域有差异、经销商有差异，这两种差异可以影响我们特攻的适用性和有效性，从目前积累的可怜的一点经验来看，皇帝急太监不急的站不适合，吃大锅饭国营体制的不适合，自以为是店大欺客的不适合……还有很多的不适合，通过我们的不断摸索和尝试，我们就会很清醒地认识到哪些站可以特攻哪些站不能强攻，区域经理们也才能更清楚地知道市场和自己的准确需求，才能发至肺腑地渴望：什么时候到我们这里特攻呢？
- 明白了这些道理，我们就知道该怎么操作了，先一定要“检视”（看看意愿强不强烈及条件符不符合要求），其次要“沟通”（什么目的？什么内容？什么流程？怎么协作？），然后就是“配合”（特攻站与我们配合，特攻站部门和人员间的协调，特工组团队成员的分工和协作），再就是检讨和修正，最后是总结与推广。
- 特攻更是一种尝试。我们一直在谋求在大众渠道以外的突破，没有尚方宝剑如何建立信任？没有金字招牌怎么传播？“特攻”其实就是我们自有品牌营销时除了“产品功效宣传”（也即“性能”，可借助内窥镜及整合社区宣传教育和培育市场）以外的另一个*手锏，也就是说我们可以通过特攻的过程与渠道达成利益伙伴关系、通过特攻的结果与客户建立相互依赖的信任，这对我们在有限资源的条件下开辟第二战场有着很重要的战略意义。
天气越来越热，形势越来越急，我们还在路上，我们还在继续我们的努力。
