逆境生存四法则（我不是冒名顶替者）

每次面对逆境并战胜它时，你都会变得更强大。

文约9800字 | 预计阅读25分钟

作者 | 乔·欧文
来源 | 《框架领导力》，2023年9月人民邮电出版社出版
分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

在某些时候，你不可避免地会遇到挫折和失败。如果你从未失败，说明你从未全力以赴。逆境可能是一时的，也可能是持续很久的。作为领导者，你必须能应对任何一种逆境。如果了解过大多数领导者的生平，就会发现他们都遇到过这两种逆境。丘吉尔就经历了多年的长期逆境，他称之为“荒野岁月”。他也经历了壮烈而悲惨的灾难，比如第一次世界大战中命运多舛的达达尼尔海峡战役。

不同的策略可以帮助你在不同的逆境中生存下来。RAMP原则可能值得逆境中的你参考，它基于以下四个支柱。

支持性关系（Relationships，R）
自主权（Autonomy，A）
精通（Mastery，M）
目的（Purpose，P）

如果你能在工作中精准把握和遵守RAMP原则，那么即使在逆境中，你也能茁壮成长。

支持性关系：不再做孤胆英雄

在影视剧或商业领袖的自传中，经常出现的情节是男女主角或商业领袖以一己之力拯救世界。这显然是虚构的。在现实中，成功从来都来自团队的努力，即便是在网球这样的个人运动中，你也会发现最好的球员往往拥有一支优秀的团队来帮助自己进行训练、搭配饮食、健身、处理代言和后勤事宜。

管理的本质从来都是通过他人成事。作为管理者或领导者，你不能依靠自己完成所有事情，而要通过协调其他人的努力来完成。所有领导者都必须做出的基本转变是从问“我该怎么做”转变为问“谁能做到这一点”。

在21世纪，管理的本质发生了微妙但根本性的变化。你不再能通过控制他人成事：你会发现你需要通过你无法控制或不想被你控制的人成事。失去掌控改变了一切。

是谁不想被管理呢？你团队中的专业人士可能认为他们可以比你更好地完成你的工作，同时认为你的工作才是毫无意义的。如果你想要成功，你不仅需要通过你的团队交付结果，还需要其他部门同事的帮助和支持，甚至可能还需要你的供应商和客户的帮助和支持。通过你可以掌控的人成事是相对容易的。通过你无法控制或不想被你控制的人完成任务要困难得多。

向混合工作转变的趋势使协作变得更加困难。你不仅要让自己无法掌控的人为你工作，还需要接受他们有部分工作时间不在你的眼前，没法看到他们在做什么。混合工作制为微观管理敲响了丧钟。办公室是控制狂的天堂，因为他们可以随意走动进行干预（“帮助”）。当你无法一直看到你的团队时，要进行干预就困难得多。

领导力和管理进入了21世纪，旧的指挥和控制技能越来越无效，你必须学习一套新的技能取而代之：建立拥有信任和影响力的人际网络，说服人们，创造人们愿意为你工作而不是必须为你工作的氛围与条件，通过建立同盟实现交付，并获得最高管理层对你的目标的支持。换句话说，领导者的职责已经从控制转向协作。这不仅是一种新的技能，更是一种新的思维方式。真正的领导者会完成这样的转变并获得成功。

仅学习技能是不够的，你还需要有正确的思维方式。旧式的命令和控制思维方式基于等级制度，而等级制度并没有消失：你的预算和控制范围仍然很重要，仍然为你提供了权力的基础。但这并不够。你还需要在组织内外都保持强大，不再被预算和职责权限所限制。这就让你自然而然地建立了你的有影响力和信任的网络，这样你就可以实现交付。

新的思维方式从控制转向协作，从权威转向影响。这就是伙伴关系的思维。你是团队内外同事的合作伙伴，也是供应商和客户的合作伙伴，甚至是高级管理者的合作伙伴。这种思维与等级思维完全相反。与其因为人们比你级别低或资深而束手束脚，不如看看他们如何在帮助你实现目标方面扮演不同的角色。以下说明了你如何运用伙伴关系思维和不同的群体进行合作。

团队成员：如果你用专横的态度对待你的团队，你就不可能从他们那里听到好的建议，更不可能成为他们中的一员或激励到他们。如果你认为自己是他们的合作伙伴，那么你会想要倾听他们的想法；会更信任他们，更多地授权给他们；将更多地充当他们的教练而不是他们的上司。专业人士更喜欢被当作成年人对待，并被充分信任。

高级管理者：等级思维下，高管通常不会被测试或挑战。但是，如果你不测试或挑战，你就没办法阻止偶尔来自高层的废话。伙伴关系思维会让你认识到自己可以提供视角不同的、有价值的看法。高管们可能在山顶寻找通往遥远地平线的路线，但你在山脚下，可以看到身边发生了什么。你的观点和知识同样至关重要。作为高级管理者的合作伙伴，你需要分享你的观点，以便他们做出正确的决策并在必要时改变方向。

其他部门：你最大的竞争对手不在市场上，通常是其他部门的人，他们正在争夺同样的管理预算、时间和支持。但实际上，如果没有你的支持，他们可能无法实现目标，你也需要他们的支持才能实现自己的目标。在这种情况下，你必须建立一个竞争与协作同时存在的艰难的伙伴关系，这个关系的核心是建立信任和影响力的艺术（见第32章）。当你们之间建立了信任时，找到共同利益并建立一个共同的目标就容易得多；但如果彼此之间没有信任，你们就要一直竞争和战斗，生活会变得更加艰难。

供应商和客户：传统的卖方与买方关系通常是对抗性的，而且并不高效。越来越多的公司和个人发现，伙伴关系思维更有成效。你和供应商、客户越了解彼此，你就越能提出创新式解决方案来帮助和支持他们。这意味着双方摆脱了关于价格、速度、质量和条款的传统谈判，而达成了可以互相帮助、成就彼此的战略利益。当然最终你们仍将进行讨价还价。但是，协作的方法能使双方创建比只商量价格更有价值的解决方案。

伙伴关系思维使你摆脱预算和在组织架构中的位置限制。作为高级管理者、团队内外同事和其他人的合作伙伴，你可以利用更多资源来支持自己的计划。你会成为人们想要追随的领导者，而不是他们必须跟随的领导者

自主权：问责的力量

专业人士为自己的工作感到自豪且不喜欢被微观管理。作为领导者，管理专业人士的最好的方法是减少对他们的管理。表明你信任他们：适当地授权，让他们为你服务。大多数人都不会背叛你的信任，他们会迎接挑战。你需要找到一个可以被信任而不是被微观管理的环境。

但是，绝对的自由往往与重大的责任相伴：你必须交付结果。这意味着你们需要就何时向谁交付什么达成明确的协议。

许多专业人士都害怕承担责任。没有人真的喜欢被追究责任，因为这打开了可能被证明是失败的大门。但优秀的领导者不会逃避责任的话题：他们倾向于问责。问责制通过以下四种形式对领导者发挥作用。

对自己的所作所为负责。
掌控你的命运。
控制你的感受。
相信自己。

问责制的这四种形式中的每一种都决定了你与外界的关系。受害者会相信外部力量决定他们的命运和感受。他们没有代入感，没有自我效能感，并相信他们不对生活中发生的事情负责。当事情出错时，我们都会陷入受害者心态：我们相信我们只是残酷命运的受害者。但领导者不是这样想的。苹果创始人史蒂夫·乔布斯有一个著名的“现实扭曲场”观点：他相信他可以弯曲世界，让现实屈服于他的愿望。他通常会成功。

以下是优秀的领导者如何将问责制当作他们工作和生活中的积极力量。

1.对自己的所作所为负责

这是传统的问责形式，这种形式经常冒犯专业人士。专业人士对自己的工作有信心，不希望他人对他们的工作指手画脚。但专业工作和领导力都有同样的问题——它们非常模糊。身处组织的底层职位时，你会非常清楚自己必须做什么以及何时做。你的职位越高，你拥有的自由度就越大，成功的真实样子就越不清晰。比如你被要求撰写报告，那么你写1页或100页都有可能。只是无论它有多少页，总会有问题被遗漏，也总会有意见没有被覆盖。面对一个模棱两可的目标，专业人士往往会超额完成、过度交付，于是被压力和倦怠困扰。

明确的目标是解药，可以消除模棱两可所带来的破坏性影响。换句话说，问责制是你的朋友，而非敌人。明确的目标可以塑造你的工作，并允许你与上司进行一次重要的对话：“我如何为这项工作的成功做好准备？”这个问题将促使你清楚地知道你需要做什么、为什么你需要做以及如何做。

2.掌控你的命运

有一本你最好永远都不需要阅读的书叫作《如果你不控制自己的命运，别人就会控制你的命运》。你不需要阅读这本书，因为所有信息都已经在标题中了。如果你在一个糟糕的公司里，有一个糟糕的上司和一份糟糕的工作，那是谁的错？把你的错误归咎于别人很容易，但这是不对的。责怪他人是典型的受害者思维，它会剥夺你的权力。它使你成为环境的受害者，如果你的命运被环境支配，那么你就无能为力了。除了不去责怪他人，你也不要责怪自己。在内心喋喋不休的过程中，你会成为自己最大的敌人，对自己说一些永远不会对别人说的话。学会控制你内心的噪声，让它成为你最好的朋友，而不是你最大的敌人。与其为自己的不幸自责，不如在不幸中学习和成长：了解它是如何发生的，从中汲取教训，然后决定如何处理。这里的问责制意味着保持控制并推进行动。

当出现问题时，掌控自己的命运尤为重要。这时你会发现，很多高管和其他员工开始“帮助”你，接管控制权，帮你推脱责任。这不是一个好的结果。再说一次，最好的领导者倾向于问责制。如果有挫折，你需要控制结果并控制对过程的描述。你需要领导事情走向好的方向，向所有人展示你有一个翻身计划，并且让它发挥作用。

即使在最糟糕的情况下，你也仍然可以采取一些措施来开启翻身之路，例如打电话或寻求帮助。重要的是保留对事件的控制，并保持对自己命运的控制。一旦你失去了对事件和叙事的控制，可以肯定的是，新的情景对你绝不会有利。

3.控制你的感受

让我们想象一下，你度过了漫长而艰难的一天。在一天结束时，一个你不太喜欢的同事出现在你面前，并很有可能是故意来惹你生气的。你完全有权利为此感到愤怒、恼火和不安，但是没有法律规定你必须感到愤怒、烦恼和不安，这是你自己的选择。如果你让自己生气、烦恼和沮丧，你就让自己成为受害者：你允许别人决定你的感受。如果你的感受是由别人而不是由你自己决定的，你就会陷入无效和不快乐的受害者思维。

你可以选择乐观或悲观、积极或消极、快乐或愤怒。这些都是个人选择。一旦你知道你可以选择你的感受，并很好地做出了选择，你就被解放和赋权了。对战争期间的囚犯或战争的研究表明，囚犯都忍受着残酷的条件，但每个人的反应非常不同。那些幸存下来，活得最好的是准备面对残酷现实的乐观主义者。他们的乐观不是基于盲目的救赎和释放的希望，而是基于一种乐观主义一一相信他们可以占上风。他们会控制他们唯一能控制的东西：他们的感受。

那么，在事情进展的艰难时刻，你如何做出正确的选择呢？“戴上领导力的面具”说起来容易，做起来却很难。简单的回答是“争取时间”。你需要足够的时间来停止你的反射动作（生气），并给自己足够的时间做出深思熟虑的选择。你仍然可以选择生气，但至少你会以可控的方式这样做。我问过许多领导者，他们如何在这些时刻争取时间，不同的领导者有各自不同的策略。用什么方法争取时间并不重要，只要你的第一反应是争取时间，并能对你想要的感受和行为做出选择就好。

4.相信自己

许多杰出的领导者过于相信自己。他们不仅有优越感，还认为自己是救世主。一些成功的企业家也是如此。但更常见的问题是不自信，很多领导者不确认自己是否适合这份工作，甚至怀疑自己是否有能力胜任新工作。但如果你都不相信自己，就没有人会相信你。

领导者的不自信有四种解决方案。

获得更多视角。
专注于你的优势。
建立你的团队。
培养选择性耳聋。

①获得更多视角

本书一直反复强调，没有一个领导者能面面俱到。没有完美的领导者，只有在特定情境下获得成功的领导者。当环境或条件发生变化时，你就需要一个新的领导者。正如一位年轻的CEO直言不讳地告诉我：“我曾经对所有年长且非常成功的领导者感到敬畏。然后当我开始了解他们时，我意识到他们都是白痴。他们都在挣扎，就像其他人一样。他们也都是一边摸索一边前进的。那时我意识到我也可以成为一个领导者。”

戴上领导力面具后需要投射信心、乐观和成功，因为没有人愿意追随胆怯、悲观和失败的人。而且，对于许多领导者来说，这是他们学会的行事方式。像其他人一样，他们有过怀疑和不确定，也失败过。他们自己选择了向外界展示什么。这样做的危险在于，我们看着这些行为会认为我们必须完美，只有不断地成功才能成为领导者。而现实情况是所有领导者都会不时地挣扎。

即使你不完美，你也不是冒名顶替者：你就像世界上其他所有领导者一样。但如果你追求完美，你永远不会成为领导者，因为没有人是完美的。把目标设定得足够好，然后在自己的角色中学习和成长就够了。

②专注于你的优势

专注于自己的弱点永远无法成功。你能到达当前的职位是有原因的。你有引人注意的优势，你自己也应该注意到它。你的价值在于你的长处，而不是你的短处。

专注于自己优势的方法是找到适合你的优势发挥的情境。如果你是一个擅长削减成本的人，那么去做营销可能不是一个好主意，反之亦然。

但是，在某些时候，你需要建立新的优势，而不是仅依靠你现有的优势。你需要为新角色提供新技能，并让自己跟上随着职业发展而不断变化的技能和技术。

③建立你的团队

正如前面所讲，领导力是一项团队活动。没有领导者能面面俱到，所以你必须围绕自己建立一个团队，团队成员拥有的技能可以平衡你的技能。与其担心你不是营销或金融领域的专家，不如为自己能找到这些领域的专家而高兴。

④培养选择性耳聋

反馈可能是残酷的，特别是你申请了一个职位又被拒绝时收到的反馈。它可能并没有给你提供任何帮助，因为你收到的都是你没有得到该职位的各种理由。最大的风险在于你相信了这样的反馈，并在接下来的两三年里试图解决面试小组或你的上司在反馈中指出的你的问题。实际上，你可能只是让自己毫无必要地倒退了两三年。

面试官需要为他们的决定找到一个理由。所以，他们编造了一个自己可能也相信了的故事。这个故事可能反映了现实，也可能没有。你应该听听他们给你的反馈，但不必相信它。创建自己的表述，说明自己需要和想要如何发展，自己的表述对你来说比陌生人的反馈更有用。

归根结底，问责是你的朋友。依靠它，你才能明确自己的目标，选择自己的感受，控制自己的命运。你要夺回对职业生涯的控制权。

精通：永不停止学习

如果今天职位所需要的技能已经让你应接不暇，且你也没有再去为更上一层楼做准备，那么你很难茁壮成长。当你无畏地看待培训和技能时，它们可以为你赋能：帮助你应对其他人会回避的挑战。投资自己，永不停止学习。

你在50岁时所担任的领导者角色和你在30岁时所担任的领导者角色不是同样的角色。随着你的进步，你必须不断学习和适应。

打个比方，想象一支足球队。球队经理离开了，你是明星球员，所以你被要求承担管理球队的角色。到目前为止，你已经通过努力奔跑、传球、铲球和进球取得了成功。因此，现在你加倍努力去重复你的成功公式：你跑得更努力，传球更多，抢断更多，并尝试进更多的球。然后你被解雇了。出了什么问题？

作为球队经理，你的角色不是成为球队中最好的球员，而是甄选、训练和发展团队并决定战术。管理与运动是完全不同的技能。在体育界，许多最好的经理都是平庸的球员，很少有伟大的球员后来成为伟大的管理者。然而，在商业中，我们却坚持认为最好的球员将成为最好的管理者。

在实践中，每次升职，你都必须学习新技能。对此，专业服务公司从三个层次进行讨论：发现者、看护者和精进者。

发现者是专注于获取和保留高级客户关系的合伙人。
看护者是项目和团队的管理者，通常是成功的引擎。
精进者是整天做重复工作和学习手艺的同事。

发现者、看护者和精进者的技能完全不同，这成了一个问题。作为一名精进者，你将在努力工作和一些洞见的基础上创造出成功的公式。看护者的成功秘诀则不同，这意味着你必须扔掉旧的成功模式，学习新的成功模式。在每个行业中，你都将面临相同的挑战。每次升职后，如果你想继续存活，就必须学习一套新的技能和一个新的成功公式。

你面临的挑战是，随着职业发展，传统培训变得越来越没用。在职业生涯的早期阶段，培训可以帮助你掌握会计、IT、法律或金融等行业的技术技能。但随着你的进步，你的技术技能变得越来越不重要。相反，你必须培养你的人际和政治技能，比如激励、授权、处理危机和冲突、推进你的计划、影响和说服别人。这些都不是可以从有特许经营证或依赖于活动挂图的培训师那里学到的技能（见下图）。

图领导者的技能和职业生涯

你需要一些方法来学习领导力的隐性知识。培训课程会教给你显性知识，即应用在你职业生涯早期的重要“诀窍”技能。成功的人际和政治技能是不可能在培训课堂上学会的“诀窍”技能。学习隐性技能的传统方法是通过经验学习，但这种方式极为缓慢又不稳定。

幸运的是，你可以大大加快学习速度。关键在于从每次经历中不断学习。你可以通过在每个重大活动（可能是会议、报告、演示甚至电话会议）后不断问自己两个问题做到这一点。这两个问题是WWW和EBI。

WWW：什么进展顺利（What went well）？我们都习惯于从错误中学习，然而许多领导者不善于从成功中学习。他们认为成功是自然而然的。当然不是这样。困难总是接踵而至，所以，事情进展顺利就说明你做得很好。找到自己做得好的地方是至关重要的，这样你以后才能不断重复自己的成功。WWW让你建立起你的个人成功工具包，这样你就逐渐创造了在你的环境中适合自己的成功“魔法”。

EBI：如果……更好（Even better if）。当事情出错时，我们可以自责。我们可以在内心的纠结中对自己非常残忍，说出我们永远不会对别人说的话。这毫无帮助，就像否认存在问题或只是责怪他人一样。所有这些反应的问题在于我们从中一无所获，所以注定会重复这些错误。从消极经验中学习的积极方法是问：“如果……更好。”EBI模式迫使我们考虑下次可以使用的替代策略，这对我们更有帮助。

当我与高级客户管理人员（销售人员，尽管他们讨厌这个词）一起做这个练习时，他们通常会回到基本原则上。他们从不说：“如果我掌握了反向触发器电源关闭，那就更好了。”他们通常会这样说：“如果……我听得多了，说得少了……如果我问更多的问题……如果我事先做了更多的准备会更好。”你的成功公式也很简单。你不需要学习深奥的人际和政治技巧，只需要掌握一些简单的技能并始终如一地应用它们。

WWW和EBI公式对于你的团队来说也是非常好的训练工具。创建一个团队惯例，让他们定期汇报并从经验中学习。无论运动团队、商业团队还是红箭队（英国皇家空军的精英杂技表演中队），所有高绩效团队都是这样做的。WWW和EBI是处理汇报的一种简单而积极的方式。确保你总是从WWW开始，永远不要问与WWW相反的问题：“出了什么问题？”这是推卸责任和指责的秘诀，没有人会从中汲取教训。

作为领导者，你必须不断学习，不断重塑自己。用未来学家阿尔文·托夫勒的话来说：“21世纪的文盲不是那些不会读写的人，而是那些不能学习、忘却学习和不重新学习的人。”

目的：“冷酷无情”

如果你广泛地阅读过关于领导力的文章，你就会发现大多数书籍和文章都关注领导力的积极方面，通常情况下，领导者被描述成善良且有道德的人。

然而有效的领导者并不总是善良的人。即使是好的领导者也有让人感到不舒服的地方。他们通常非常有动力，并专注到痴迷的地步。

多年来，我采访了无数的领导者，发现他们都有一个极端面的特征：“冷酷无情”。他们经常对这个词感到无所适从，并坚持认为他们只在需要时使用强硬的“手段”。在绩效方面，这种强硬的手段很重要，特别是如果你是一个真正的领导者，想要带领人们取得他们自己无法取得的成就，你就必须要求团队成员跳出他们的舒适区。作为领导者，你总能听到无法满足最后期限或无法实现目标的原因。如果你“通情达理”，你就会接受这些借口，适时调整目标和时间表。但当你接受借口时，你就接受了失败，也接受了自己表现不佳。作为领导者，你必须毫不让步地坚持你的目标，但这仍然允许你灵活地选择不同手段去支持你的团队实现目标。

大多数领导者之所以发现他们“冷酷无情”，是因为他们非常专注于完成自己的使命。他们会坚持自己的目标，迫使组织和同事发挥自己的潜力，为具有挑战性的问题找到创造性的解决方案。他们强力创新，加快步伐，促进业务以不同寻常的方式发展。

与以往一样，这种对于使命的专注可能剑走偏锋。

你不必做一个无情的人来做无情的事情，但你必须致力于实现一个重要的目标、完成一个重要的使命。然后，你自己会做出牺牲，而且你会期望别人也这样做。

领导者的“冷酷无情”表现在两个主要方面：聚焦目标和聚焦绩效。

聚焦目标

大部分领导者不是天性冷酷。他们“冷酷无情”，是因为他们以使命和目标为中心。如果你的目标是不可更改的，那么就要对如何实现目标保持高度灵活性，对团队的高度支持也是不可或缺的。相反，如果你对目标实现的流程固执己见，在与团队沟通时也很不愉快，那么你不太可能拥有一个积极进取的团队，也不太可能实现目标。

如果你不对使命和目标全力以赴，你就会成为一个软弱的领导者。你会听到很多借口与理由，并据此修改自己的目标。一旦团队成员意识到他们可以通过讨价还价来摆脱承诺，你就打开了闸门。同事们会不断来找你改变他们的目标。请放心，他们不会试图说服你给自己制定更有挑战性的目标。从此你将碌碌无为。

高绩效要求领导者偶尔毫不留情。

聚焦绩效

解雇一个人并不容易。你知道你会严重扰乱这个人的生活。你正在剥夺他的生计，背叛他的信任，损害他的自我形象。大多数（但不是全部）领导者不喜欢解雇员工。但最终，使命是第一位的。

残酷地说，组织的生存先于个人的生存。比如，一位教导主任解雇了一位与她是20多年朋友的同事。教导主任很善良，但在工作上“冷酷无情”。我问她怎么能抛弃多年的友谊和信任。她的回答很中肯：“我必须决定是改善数百名儿童的生活机会，还是打乱一个阻碍了孩子们的成年人的生活。我必须支持孩子们。”

绩效并非总与实现目标相关，也可以与实现组织的价值观相关。一位CEO解释说：“我发现我雇用大多数人是因为他们的技能，而解雇大多数人是因为他们（缺乏）的价值观。”他也是个很好的人，但当他的工作需要时，他就会“冷酷无情”。

显然，这是一个转折。很多新任领导者在第一次不得不解雇某人时都觉得非常困难。但后来，他们开始喜欢解雇人。他们发现，当事情出错时，解雇人是推卸责任的最终方法，因为被解雇的人无法回答。这是一种让弱势管理者看起来很强大的方式。

在艰难的逆境中生存

在每段职业生涯中，都会有事情出错的时候。这是很多人都会面对的时刻。眼前的危机可能会凝聚数月或数年的不满情绪，突然之间，寻找更轻松的生活的想法似乎非常有吸引力。更轻松的生活当然是合情合理的选择，但它会让你远离领导力之路。

战胜艰难逆境的方法有很多，可参照下表。

表处理艰难逆境的方法

如何应对心中的危机也至关重要。这就是现实乐观主义的重要性。现实乐观主义不是希望幸运，因为希望不是一种方法，运气也不是策略。乐观主义意味着面对残酷的事实，找到前进的道路，并相信自己会获胜。遵循上述行动将促使你积极思考如何获胜。

常见而致命的选择是反思你的不幸遭遇。这样的选择很容易带来一场灾难。当你在内心喋喋不休地使用负面词语时（如“没有人、总是、永远、不可能、没有……”），灾难就开始了。这样做于事无补。一旦你开始告诉自己“没有人帮忙，什么都行不通，每个人都反对我……”，你会发现有很多证据支持你对世界的悲观看法。对此的解法如下。