谭雁峰：从辐射避难所OL到小森生活，盛趣游戏全球化的变与不变

很多年后，人们回想2020年在全球疫情之下的游戏行业。不知是否会用“疫情之下，意外之得”来形容这一年。

席卷全球的新冠疫情一方面让游戏行业与大多数行业一样受到诸多限制。但在另一方面，伴随着用户居家时间的增多，也使得全球的游戏产业开始享受成倍的人口红利。而与之同时更为难得的，这一段慢下来的时光却能够意外的给企业以重新审视和思考的空间——如果说全球化是2020年伊始游戏行业的一个新趋势的话。那么在这个趋势之下，不同的企业应该卡住哪个位置？而面对这种趋势，作为一家发行又应该如何立于不败之地？

对此，盛趣游戏副总裁谭雁峰的回答极为简练：“伴随着国际化市场竞争的愈发激烈，各项成本的进一步提高。全球化市场也进入了一个“拼团队内功”的时代。对于国际化市场理解的是否透彻？在未来是海外发行最为核心的能力。”

作为这种核心能力的代表，盛趣此前发行的《辐射：避难所Online》与今年发行的《小森生活》从两个不同的纬度诠释了这一点。

先来说前者，2019年中，《辐射：避难所Online》最初开测的时候。由于前中期的玩法和内容比较单一，用户消耗内容的速度又很快，因此较为容易失去新鲜感。反应在市场上，即是产品在十四日用户留存表现比较弱。而针对于这种情况，盛趣通过与B社充分的沟通，最终在游戏中优化前期游戏节奏，并且大幅度增加了中期玩法，最大限度的避免了游戏中内容的重复。这样的改变带来的效果是一方面国服版本的《辐射：避难所Online》十四日留存明显提升，另一方面游戏在中国台湾地区随后上线时，一举冲到了App Store免费榜第二的位置。

在另一方面，任何基于产品的本地化不能忽略的一是用户层面的需求，二则是对于产品本身的理解。而在这方面，作为2020年盛趣产品线的一部新作《小森生活》就证明了这方面的能力。在最初进行产品评估时，这部作品偏单机式的用户体验同样存在了用户在中长期时易流失的特点，而更为重要的是单机式的用户体验也极使得产品在付费点的设计上偏弱。但此时若是单纯的效仿MMORPG进行以数值为核心的付费点设计，无疑会使得玩家间的口碑崩塌，并使得游戏的生态造成不可挽回的损失。

对此，盛趣游戏采取的做法是针对于游戏间的用户交互做文章。一方面，通过设置交互式的玩法促进玩家间的交流，通过社交纽带加强游戏的中长期留存。另一方面，在交互式玩法存在的基础上，使得游戏摆脱了传统单机式体验中长期用户易流失的问题。并且间接的带动了用户的付费。而最终的结果是，这部作品在中国台湾地区上线后，在没有进行大规模推广的情况下冲进动作游戏畅销榜的TOP100，最高时曾到达52名。

在谭雁峰看来，全球化的关键即在于本地化能力。而本地化能力则建立在对于用户与产品的理解之上。而凭借盛趣自身接近20年的研发基因与发行经验，再结合其公司多年形成的全产业链布局，这家公司已经得已心无旁骛的处于“在路上”的状态。

盛趣副总裁谭雁峰

下为采访实录：

独联体：距离我们上一次白皮书的采访已经过去了一年时间。这一年时间里无论是市场的环境还是行业趋势都发生了比较大的变化。而盛趣本身也在一些市场取得了比较好的成绩，并且进一步的拓宽了自己的产品线。那么我首先想问的是在过去的一年时间里，盛趣本身围绕这种行业的变化有了怎样的运作模式的变化？

谭雁峰：的确如你所说。在过去的一年时间里，行业发生了诸多的变化。而这些变化也让盛趣游戏本身产生了一些变化。具体来说，可以用两点来形容：

第一、从产品线上来讲2020年的盛趣游戏在品类上更为丰富。在过往的MMORPG基础之上，又引入了模拟、卡牌等不同的品类。

第二、在整体的发行策略上。过往我们更愿意与当地的CP进行深度绑定，而后以独代的形式合作。但从2020年开始，我们更愿意尝试合作发行的这种方式。

比如说，此前从《辐射：避难所Online》的时候，我们曾经考虑过结合移动游戏全球化的时代去做全球化发行。但是在经过实践后最终发现像欧美在当下仍然不是我们所擅长的区域。在这种情况下上，我们在不同区域的发行策略也有所调整。在以往最擅长的区域如东南亚、日本、韩国和中国港澳台仍然以独立发行为主，而在欧美地区则以合作发行为主。

独联体：先从产品线的变化来聊起。刚才您提到我们在传统的MMORPG的基础上还扩展了卡牌与模拟养成这样的品类。结合这种品类的拓宽与整体的发行策略，我想问的是我们在选品层面的标准是否有什么变化？

谭雁峰：首先任何一家公司都有一套基于自身的标准，盛趣也不例外。在做产品评测的时候我们会针对于一款产品的美术、玩法、策略以及技术层面都有评估的标准，这是比较硬性的东西。

但真正为人所忽略的往往是一些软性的东西。这是指市场层面的一些因素，如首先这个产品所针对的市场对于这一品类的需求是怎样的？它是否足够旺盛？在之前的历史上是否有一些比较好的可以参考的案例？

光有需求也不行，我们之后还会看这个品类的天花板。如果一个品类在当地市场有需求，但是天花板比较低，那么我们会相对谨慎一些。

独联体：那么在另一方面，结合这种选品的方向。有没有一些赛道是我们重点关注的？

谭雁峰：如果是从全球化的角度出发的话，那么有两个赛道是我们长期关注的。

首先是二次元赛道。我们会发现不仅仅是中国与日本，在全球范围内二次元都渐开始起势。同时也诞生了诸如《原神》这样的，在全球范围内取得了很好成绩的作品。

第二是沙盒游戏。这个赛道我们一直以来都认为是一个具有非常大的潜力，且竞争相对来讲并不激烈的品类。

独联体：单就二次元市场来说的话，刚才您也提到了《原神》。那么类似于这样的产品的出现一方面刷新这个品类的高度。但在另一方面我们可以看到这个赛道未来出海的门槛可能是更高了？最典型的，它把产品的美术拉到了一个新的高度。

谭雁峰：这是必然的现象。每个爆款产品的出现所带来的影响之一都是给它的所属赛道树立了新的标准。而盛趣作为一家有野心的公司必然在未来也希望能够有更多的类似于此的产品出现。

但在另一方面，我们也要明白的一件事情是二次元的高品质游戏并不仅仅体现在美术与技术层面。更为重要的是它能否真正的迎合当地的用户需求？即当你决定做一款二次元游戏时，你是否能够了解到当地用户对于这个品类的理解，以及能够接受的风格？从这个角度来说，二次元这个品类对于研发与发行的真正考验并非是美术与技术。更多的还是一种用户体验层面的需求。这从国内的趋势也可以看到，一个二次元游戏能否成功美术和产品的技术确实重要，但是更重要的是什么？仍然是你能否切中用户的痛点。从这个角度来说，我们未来在这一领域的方向仍然是了解到当地用户的需求之后，进行有目的性的、区域性的深耕。

独联体：在另一方面，盛趣游戏扩展新赛道不仅仅来源于外部环境的变化。也包括资本变化带来的影响，比如说2019年收购点点互动之后，毫无疑问后者的基因也为我们去提供了一些出海赛道上品类的拓宽。

谭雁峰：对，截止至今天点点互动并入世纪华通体系的时间并不算短。而对于盛趣来说，我们也一直去强调做一些这种优势资源的互补与整合。那么我们看到点点互动并入世纪华通体系之后带来了什么呢？首先是它可以有效地拓展我们优势区域之外的领域，比如说刚才我们提到的欧美。第二是在一些品类上面，点点互动本身的中重度基因也的确为我们去积累一些以往未曾涉及过的产品品类的经验。

独联体：围绕这个未曾涉及过的产品经验我多问一下，点点互动本身的基因是以中度产品因多。比如说我们看到去年他们成功的发行了《牧羊人之心》，而在2020年也发行了《我快递送的贼溜》这样的休闲游戏。那么这种中度的基因与盛趣的重度基因如果说去进行互补的话，应该是怎样去做的？

谭雁峰：首先从产品类型上来说的确我们两家的互补性是非常明显的，双方各自有属于自己的优势区域。但这种互补并非是以一家公司的形态去进行的，事实上你在今天可以看到我们两家公司仍然是在独立运作，并且以各自的业务目标为核心去发展。

但在这个过程中，我们会去交流一下各自的业务规划。并且在集团统一的协调和资源整合之下进行进一步的深入沟通，再去将一些相互间可以充分的调动和利用起来的资源进行结合，而后达到互补的效果。你会看到最近一年时间盛趣也会去布局一些中轻度的产品，比较有代表性的就是通过投资而来的养成游戏《小森生活》。我们认为这块市场无疑也是拥有巨大的机会的。

独联体：说到《小森生活》，这是一个针对于早期的团队投资案例。他和点点互动这种已经功成名就的团队明显不同。因此我想问的是在各家都在追求产品的情况下，我们在看这种早期团队的时候是否有一些更为明确的标准？

谭雁峰：这里各家都有不同的标准，而具体到盛趣来说。结合自身的情况，使得我们更关注被投团队的长板是否足够长？因为按照盛趣的体量以及在国内市场的资源来说，只要被投团队的短板不是特别过分，那么基本上都可以想办法去弥补。但是长板能力则不然，它需要比较长的时间才能够形成。且从市场的角度来说，它决定了这个团队，以及它们的产品能够到达的上限。

独联体：那具体到《小森生活》的团队来说，当时我们观察这个团队的长板在哪里？而最终让我们确定投资它的原因又是什么？

谭雁峰：首先，这个团队本身的美术风格与游戏玩法都是比较有特点的。在几年前市场上产品同质化严重的时候，这个产品形成了风格比较鲜明的区别，是一个典型的创意型产品。而放到市场上，无疑是有比较大的机会的。

而在另一方面，《小森生活》的团队本身也和那个时间段的许多创业团队问题类似。他们的团队本身有一定的特点与想法，但在研发一段时间之后容易遇到瓶颈。在这种情况下有些团队如果突破不了这个瓶颈就可能会失败。但有些团队的信念更强大一些，他们不但可以坚持下来，并且能够把事情完成。这听起来简单，但实际经历起来却是一个令人崩溃的过程。在这种情况下，我们愿意投资这个团队，帮助他们渡过这个过程。

独联体：截止至今天，这个产品今天在中国台湾地区取得了不错的成绩。但它所属的模拟养成品类来说在全球范围还是一个小品类，在全球范围内所占的份额大概是3%。在这种情况下这个品类在最初似乎还是有一些营收上的风险的？

谭雁峰：你所指的市场规模更多是营收规模。但是评判市场规模仍然要从两个角度，一是营收规模，的确这个品类可能不如MMORPG、SLG的营收占比大。但是从另一个纬度用户规模来说，模拟养成的用户占比其实非常高。而在这种情况下，只要有比较好的付费商业化逻辑，用核心玩法足够吸引人，那么它是有机会形成一个较为可观的营收规模的。

而从大趋势上来讲，在最近的两年时间里你会发现整个行业里用户对于游戏产品的接受度越来越轻量化。那么在这种情况下，切入模拟养成这个品类在我们看来是有比较大的机会的。

独联体：回到刚才说的长板与短板来说。《小森生活》团队的长板刚才已经提过了，它的玩法和美术是吸引我们的关键。但在短板这个层面，我们当时给这个团队提供了怎样的帮助？

谭雁峰：事实上最早我们看到《小森生活》的时候，这个产品的核心玩法并不成熟。但是的确如你所说这个团队对于美术风格以及用户的理解打动了我们。相比之下，核心玩法这一点则是在后期去不断的完善的。

但在这个完善的过程中，我们也并没有如一些发行常去做的，将整个产品的模型从底层推翻。而是在研发团队所列的几个玩法层面去帮他们进行一些有限度的玩法扩展，毕竟这个团队本身是一个比较有实力的团队。

而在这之外，我们主要提供的帮助有两点：

第一是技术层面的辅助，很多创业团队在游戏研发的过程中少有经历过在大用户涌入情况下去处理突发情况的经验。因此我们在这里就做了一些专项支持，而在8月份的时候我们还专门拉上腾讯发行的同事，与盛趣分区的技术部门同事与研发一起开了五个小时的会。当时针对于这个产品的技术适配、资源占用率等都提出了解决方案。

第二则是在商业化层面的帮助，《小森生活》是一个玩法偏轻度的产品。研发团队比较重视用户的口碑，因此在商业化层面相对偏弱。而在这种情况下我们相互协作，在不影响用户口碑的情况下帮助他们做一些合理化的商业化内容。在这方面不单单是盛趣，国内的代理发行腾讯也给了我们相当多的建议。从事后的结果来看效果是非常明显的。

独联体：单就商业化来说，我们会看到《小森生活》的体验更偏单机化一些。那么在这种情况下这种商业化是如何做的？

谭雁峰：这个问题你要从整体来思考，不能单就付费来说付费。

《小森生活》的前期体验的确如你所说偏重于单机，并且因此付费相对较弱一些。而在这种情况下，如果后期游戏的交互性不够那么可能会导致一系列的问题。在这种情况下我们所做的事情就是强化游戏中的玩家间交互，通过这种交互来间接的带动商业化内容的促进。

独联体：在强化交互后带来的一个问题是，我们在国内市场由于与腾讯合作。因此可以比较轻松的导入百万量级的DAU。但在港澳台市场空间与用户基数有限的情况下，似乎当地的生态并不允许我们这样做。那在这种情况下我们是否针对于当地的生态去做了一些改变？

谭雁峰：我明白你的意思。但是就《小森生活》来说，它在港澳台的新增用户量是比较大的。其次作为一个偏休闲类的产品来说，它的生态并不会像MMORPG那样复杂。在这种情况下，维持产品生态的健康也会相对简单，你只要做好用户口碑即可。这和MMORPG偏重于营销是截然不同的打法。

事实上休闲玩法的游戏的产品特点决定了这一切。也正因此我们做商业化，还是内容与玩法的更新永远要第一时间考虑用户的口碑。在这方面截止到当前效果还是令人满意的，比如说此前在腾讯进行的测试，首日导入用户达到几十万量级，而最终的在TAP TAP上的产品评分竟然还涨了。

独联体：回到港澳台市场上，我记的《小森生活》的研发此前曾经透露过上线这个区域市场的时候对于本地化的改动并不大。其理由在于在这些市场日系风格的手游会相对受欢迎。那么由此出发我们观察中国港澳台地区的用户对于游戏的审美相较于几年前有了什么变化？

谭雁峰：坦白来讲中国港澳台地区的用户差异化没有想像中的那么大，这是我们在产品国际化的道路中优先选择港澳台上线的原因。由于相似的用户习惯，因此使得产品对于研发团队的压力相对较小一些。

至于说审美，我认为中国港澳台地区的用户其实和大陆沿海城市的审美没什么区别。但是相对来讲它们对于不同类型的游戏接受度会更高一些，同时对于漫画和Q版的接受度也较大陆更高。当然在具体用户行为上二者还是有些不同，比如说中国大陆地区的玩家在游戏中可能是重操作轻策略。但是中国台湾用户会重策略轻操作。当然这都是相对的不同，总的来讲他们希望游戏中能够有一些富有策略变化的东西，但如果说这种策略是建立在操作的复杂度之上的话那可能会直接劝退他们。

独联体：就模拟养成产品本身来说，您如何看待这个品类的长生命周期发展？《小森生活》在这块面临的比较大的挑战是什么？

谭雁峰：模拟养成的游戏会有一个问题，即大多数的用户习惯将游戏当成单机玩。所以你要保持它的长生命周期，并且用户的活跃口碑都稳住的话，必须要在交互层面去做出一些亮点。

就《小森生活》来说，今天我们会去强调产品本身的美术风格，同时在保证底层技术稳定的情况下去进一步的丰富玩法。我们会有意识的去做一些强调交互的玩法，在这种情况下游戏的长线留存才是相对比较可控的。对于《小森生活》这种游戏来说，它面临的比较大的挑战就是用户习惯了单机式的体验一段时间之后，就觉的游戏没有新鲜感了。在这种情况下用户也就自然流失了。

独联体：刚才您同时也提到了《小森生活》在港澳台地区的用户涌入是比较大的基数。那么从买量的层面来说这块的成本大概是怎样的？

谭雁峰：单就中国台湾地区的话， 如果和国内同品类产品相比，实际上每个用户的成本相比国内会低很多，这也是因为台湾地区的用户对于这类产品的接受度更高。

独联体：在另一方面，《小森生活》这样的产品它偏重的是代入感的游戏玩法。这种特点似乎决定了相对于全球化，更适合去做区域化的深入发行？

谭雁峰：对。这也是为什么今年要调整海外发行策略的原因。今天做全球化发行不能再向过往一样单纯在Google买量去吃大锅饭。这个方式在四五年前也许可行，但在今天肯定不行。因为用户本身的选择越来越多，因此作为发行最终我们要做的是去深入了解用户的需求与特点，并由此出发去做针对于这一市场的定制化发行。对于今天的海外发行商来说，这是一个最基础的条件。

独联体：去年我们在采访中曾经提到过盛趣在海外发行中比较重视品效合一。而在2020年发行的《辐射：避难所Online》也的确凭此在海外多个地区都取得了很好的成绩。那么我们在针对于一款全球化发行的重点产品时如何去确定它的整体营销策略？

谭雁峰：首先并不是所有的产品都适合品效合一，有些产品做品牌可能会事倍功半。

但对于《辐射：避难所Online》这种有IP的产品来说。基于其自身拥有比较强的用户认知的特点，做品牌最终的效果必然是事半功倍，因为它的确在一定程度上会降低用户的教育成本，同时在买量层面也会对于总成本有所降低。

而在另一方面，我们对于一部全球化的作品的上线也有自己的考量。比如说第一步一定是港澳台，因为它是最熟悉的市场，对于研发来说压力比较小。其次是东南亚、日韩，最后才是欧美。基本上是从熟悉到陌生的逻辑。

独联体：在另一方面，今天很多出海的产品也会去尝试与IP的结合。包括盛趣本身在不同的海外市场也有相应的带IP的产品。那么在面向多个海外区域的情况下，我们对于IP的选择有怎样的标准？

谭雁峰：首先2020年的IP市场和2014年的IP市场是不同的。其具体的区别即在于2014年的IP市场是一个卖方市场，IP所有方拥有极大的选择权。它们可以自主决定将自己的IP交给谁？但是2020年的IP市场是一个买方市场，对于市场上的大多数IP来说，买方的话语权在今天明显是更强了。

但具体到盛趣本身在产品立项时对于一个IP的选择。我们主要看两点：

第一，团队本身是否真的喜爱这个IP，并且拥有立即开发一个基于这个IP下的游戏的能力。这里的立即开发并非是指简单的换皮，这种做法简单粗暴，在今天的成功概率极低。我们要求这个团队能够对这个IP有非常深入的理解，并且能够与游戏的玩法模型做深入融合。

第二，这个IP本身是否具有足够的可拓展性？拿我们签下的《庆余年》IP来说，它在当下仍然有足够的可拓展空间，在这种情况下这个IP的生命力是可持续的。因此我们也愿意让这个IP在一个新的平台去呈现出新的活力。

独联体：此前您曾经说过，今天盛趣立项的产品研发成本没有低于5000万以下的。那么结合IP在海外发行的产品来说，我们的产品立项标准在哪个量级之上？

谭雁峰：从今天的市场环境来说，如果说你想打造一款在美术层面还过得去，同时在市场上有一定竞争力的产品至少是3000万打底，在海外这个数字可能会更高一些。当然在市场上我们会见到一些小而美的游戏，他们之中很多产品舍弃了数值养成线、美术单纯靠创意取胜。但从盛趣的角度来说我们在切入一个领域之后，一定是瞄准这个领域的头部标准线去做的。

独联体：在另一方面刚才您也提到了在一些市场会选择合作发行的模式。那么我想问一下在这种合作中，我们怎么去寻找属于盛趣和合作伙伴的共同点？

谭雁峰：首先双方合作的一个大前提是我们两方能够有一个长线合作的心态，这要求大家有足够的信任。而这在今天游戏回本周期越来越长的情况下犹为重要，也许一个产品刚上线时数据没有那么好，但是通过长线的努力我们可以成功的扭亏为盈并且获取持续稳定的利润。不管在国内还是海外，这都是我们选择合作伙伴最看中的东西。当然在这方面目前我们有足够的优势，盛趣的合作很多都是从端游时代开始携手的。经过多年的协作，本身已经建立良好的互信基础。

独联体：仍然谈到合作伙伴，找当地的发行是一方面，找合作的CP以及研发资源又是另一方面。而在时间进入到2020年之后，后者在市场上更是成为了稀缺资源。那么盛趣本身在这块的优势何在？

谭雁峰：这块我们的优势主要集中在三点：

第一，盛趣本身即是一家具备研发基因的发行商。从2003年的《传奇世界》开始，我们在研发领域已经渡过了接近20年的时间。在几个专注的领域中，无论是从技术的积累，还是对于用户的理解都具备一定的优势。

第二，盛趣本身具备IP的优势，我们手中的《龙之谷》、《传奇世界》等IP具备可操控的能力。而这个优势是业内很多发行商所没有的。

第三，在运营层面的积累上，无论是商业化的挖掘，还是产品的调优上，20年的历史让我们形成了一套属于自己的方法论，并且能够给合作的CP以直接的帮助。

独联体：谈到研发，刚才您也提到在今天我们更侧重于内部孵化产品。那么结合您刚才说的这种优势，在今天的市场环境下这套孵化产品的流程是怎样的？

谭雁峰：首先，在立项之前团队要有一个DEMO。这DEMO里面要包括核心玩法、游戏的美术风格定型，以及其团队对于产品面向市场和用户的分析。这个环节是非常重要的，因为一个好产品的研发周期往往是两年起，而你在当下分析的其实是两到三年后用户的需求。因此在逻辑上一定要清楚的能够证明产品的核心玩法和美术风格能够适应这种需求。

这一切都满足之后，接下来我们要看的是产品研发的成本。我们要从财务的角度去做评估，这个项目如果做下去研发成本是多少？在当下这个品类的市场中能够拿到多少份额？产品的上限又能够到到怎样的高度？当一切都通过评估之后，那么这个产品即正式进入立项的阶段。

在立项阶段，我们开始进行人员与美术的资源填充。而在这个过程中会依次进行α版本和β版本的测试，之后是一些小规模用户测试、技术测试、公测以及Alpha版本的测试。通过这一系列的测试来与用户不停的做沟通，如果哪个过程中我们发现出现了严重的偏差，这个项目都有可能被叫停。

独联体：这个过程中有几个留存的标准在去年给我印象比较深刻，那么在今年的情况下这个标准有变化吗？

谭雁峰：没有太大的调整，基本上仍然沿用之前的标准。坦白来讲我个人认为市场环境虽然在变化。但是经过几年的沉淀，市场的用户反而变得更为优质了。特别是在2020年的情况下，因为疫情的原因用户的在线时长和付费都有所增加。

独联体：接下来在聊聊海外市场吧？2020年开始海外市场也发生了比较大的变化。在这种变化中盛趣是否感受到了挑战？

谭雁峰：这是一定的。我们今天在海外市场面临的挑战主要是来自于中国友商的挑战。因为大家的发行策略在某种意义上是相似的。而在另一方面，由于整个行业当前都将目光聚焦到了内容层面的竞争上，因此我们在产品的获取上也感受到了压力——简单来说，今天的市场都在打明牌，而好的产品有的时候是可遇而不可求的。

独联体：在这种情况下，我们在海外发行产品的节奏是否也有变化？

谭雁峰：基本上仍然保持在每个季度发行三到四款的节奏，除此之外还要有一到两款的产品储备，那就是每个季度五到六款产品。所以我们也会通过内在与外在两方面去加强自己获取产品的能力。

独联体：事实上在海外感受到友商的压力是今年大家共同的体会。那么就盛趣来说，这种体会如果如果形象一点，它是怎样的形态表现出来的？

谭雁峰：简单来说，就是海外的部分市场像国内一样，逐渐的都将买量价格进一步提高了。而在这种情况下我们能做的只能是拼团队的内功，看对当地市场解读的是否透彻。而就未来来说，海外市场的本地化能力永远是海外发行最核心的东西。

独联体：在另一方面。2020年对于大多数的从业者来说是特殊的一年，刚才您也提到了游戏在线时长的在往积极的方向发展。那么在全球范围内游戏的生命周期我们观察到的有怎样的变化？

谭雁峰：这个不能一概而论，因为很多产品的生命周期是由它的品类所决定的。而在这个过程中，它的运营团队提供的服务、研发团队提供的内容支持等方面因素又会进一步影响这个结果。

从端游时代我们就可以看到类似于此的案例。有些端游产品在两到三个月之内突然达到峰值，而后又迅速滑落。但有的游戏却能够始终保持长青。这其中团队对于用户需求、产品的理解决定了这种走势的不同。从这个角度来说，我们旗下运营的游戏本质上都可以拥有比较长的生命周期。

独联体：刚才我们在前面也提到了品效合一这一点。之前在和一些海外发行沟通时，他们会表示基于精细化买量的需求，因此会侧重于将预算的一部分放在营销层面。对于盛趣游戏来说，在这块的预算是怎么做的？

谭雁峰：这块我们有一个固定的标准，并且已经形成了一个内部的口诀叫“1、2、3、4等于10”。

这是什么意思？首先1代表的我们用10%的预算做素材。2则代表用20%的预算去做素材传播。3表示的是用30%的预算做品牌营销。而4则代表用40%的预算去做买量。1、2、3、4加起来等于10，这代表着总预算。基本上我们在海外的预算分配都是延用这个框架。

独联体：谈到广告投放素材相关。很多厂商在今年受制于这方面的人才不好找，我们也了解到很多厂商会去寻找海外的投放优化师。那盛趣在这方面是如何解决这个问题的？

谭雁峰：我们在这块其实还好。因为国内可能最早的形成一套较为完善和规范的人才培养机制的游戏企业可能就是盛趣游戏。我们通过激励和长线的培养能够保证自身人才的供给。

在另一方面，对于一些快速成长型的业务，我们也希望能够吸纳外部的人才加盟并推动这一块业务的发展。但对于一些成熟稳定的业务来说，我们更倾向于通过这种完善的人才培养机制去不断的形成人才梯队。

独联体：就刚才的本地化来说，能不能结合产品来聊聊在这块我们是怎么去帮助一款产品成功的？

谭雁峰：拿《辐射：避难所Online》来说，最初在中国大陆地区上线时，我们发现这个产品的十四日留存比较弱。在这之后用户的付费能力明显减弱。经过分析后我们得出结论，这是因为游戏的玩法与内容相对较为单一导致的。

在这种情况下我们与美方进行了充分的沟通，在内容层面通过数据进行了玩法的调整，并且进行内容的丰富，在前期与中期引入了大量丰富的活动。通过这种变化，不但使得游戏的十四日留存明显增加。在另一方面也使得产品在中国台湾地区上线之后也取得了非常好的成绩。

事实上这个案例不仅仅发生在《辐射：避难所Online》上，在另一款产品《最终幻想14》国服上也曾经发生过。这款产品最初在国内上线时口碑远没有这样好，但通过整个运营团队与研发团队的沟通、交流，结合发行中台的经验与数据反馈，最终将产品的口碑一步一步的扭转。总的来讲，在这块凭借多年运营的经验，我们是完全可以使一些前期表现不那么好的项目继续去往好的方向前进的。

独联体：但在这个持续调优的过程中，肯定是有一些标准与底线的。即什么样的产品能够持续去坚持下去？

谭雁峰：这个标准比较简单。就是团队的营收能够养活自己，如果它能够自负盈亏那么我们就会允许它不断的尝试下去。

独联体：但不可否认的是，的确有一些项目在今天的国际化市场上属于长回收周期的项目。那么在这种情况下，我们如何能判断这个项目是否值得投入？

谭雁峰：首先从公司管理的角度来说，我们给一个项目市场窗口期的原因是因为它存在一个机会成本的问题。比如说我们把资源倾倒在A项目上，可能就会影响接下来的B项目与C项目。但在两种情况下，我们愿意去陪这个项目继续坚持。

第一，这个项目通过市场的验证后有一批核心用户对于这个产品非常认可，在这种情况下即表明这个游戏本身在市场上是有需求的。

第二，研发团队本身对于项目不但热爱，同时充满理解。比如说《最终幻想14》的团队即是如此，他们对于这个IP的理解是其它人不能比拟的。当时他们提交的方案也非常详细，并非是如一些团队一样搞一个短期数据上来。而是用非常的详细方法论让我们相信按照他们对于产品现状的了解，持续的调下去是有机会将产品救活的。在这种情况下，我们愿意给他们机会。

独联体：但有没有一种情况会让我们非常坚决的将这个项目停止？

谭雁峰：有，当用户口碑完全崩塌的时候，我们会非常坚决的中止这个项目。对于盛趣来说，用户的反馈永远是最真实的。

独联体：最后聊聊云游戏吧，2020年初盛趣和咪咕成立了云游戏工作室。而在去年的时候您也提到了云游戏是未来的一个重点方向。那么时隔一年，您如何看待原生云游戏在未来全球化的发展空间？

谭雁峰：首先伴随着中国在5G的领先优势，中国厂商在云游戏领域的海外市场一定是有明显的优势的。

第二，尽管全球范围的5G网络并没有想像中发展的快。但这个过程仍然可以用“大势所趋”来形容。从这个角度来说，提前针对于内容层面做布局一定不会错，我们未来也会在这个领域持续的进行投入。