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翻一翻日历，距离2020年已经不足百天。按照往年的惯例，乙方们都吹响了冲锋的集结号，一年一度的业绩冲刺开始了。
各种形式的冲刺会议、誓师大会，各种条幅和标语，一线同志们朋友圈的里的各种搞笑配图，后端支持部门的各种备战物资、准备通宵达旦的气势，把气氛搞的那是"锣鼓喧天、鞭炮齐鸣、红旗招展、人山人海"。
但是有时候事与愿违，业绩不是靠吹上去的。即使你已经"努力到无能为力，拼搏到感动自己"，但结果可能到时候谁也感动不了。
工兵老王并不是反对年底的业绩冲刺，每年为了给公司、给团队、给自己一个交代，必要的冲刺形式是必须的（毕竟生活需要仪式感）。
通过冲刺，从某种程度上讲，也是一个极限练兵的过程。适度的强度放大，可以考验组织、团队、个人的极限抗压能力；考验组织、团队、个人对于突击任务的机动、执行、落实能力；考验组织与团队之间、团队与个人之间的协同作战的能力。。。。。。
但是如果作为领导者或者个人，每年都完全寄希望于依靠1-2个月份的冲刺来达成你全年的业绩，那就有点本末倒置了。结果可能是这样式的：
工兵老王希望和大家探讨的是：我们要思考的是从冲刺中得到什么？业绩？？绝对不仅仅是业绩（这只是冲刺过程的附带品）。
更多的是我们能看到和发现多少问题？是否能和组织、团队、个人一起探寻到问题背后的真实原因？能否谋求出解决之道？
如果不是这样，明年的年底可能又将是同样一个场面：轰轰烈烈的开场，惨惨淡淡的收尾。
所以，在年末的冲刺阶段，我们一方面要让身体"躁动"起来，迎接挑战，同时更重要的一方面是要让心灵"安静"下来，内观与外省（xing）。
01 内观
内观组织、团队与自身。梳理与业绩相关的组织、流程的价值链条，审视链条是否健全？是否流畅？是否强健？
这个闭环的价值链条，无非都可以向下归纳成：目标-->市场-->策略-->计划-->分解动作。但是也应该要向上归纳成：分解动作-->计划-->策略-->市场-->目标。在此基础上，配以组织架构、组织协同与绩效管理。
这个正向与反向的业务链条说明什么？
说明了，正向可层层分解、层层下达落实（目标-->市场-->策略-->计划-->分解动作）；反向可校验，确保可落地，可实现（分解动作-->计划-->策略-->市场-->目标）。这也符合动态组织的OKR设计。
在冲刺过程中，我们"内观"这个链条，就会发现我们其实在很多环节存在不足，甚至是缺失。
一是目标自身的"合理性"。
就目标本身而言，在冲刺过程中，我们俯身下去深入地看，发现当初对于某个市场、某项业务确定的目标基本上是不可能达成的。
受制于企业上市，或者是经营管理需要，企业在制定目标时存在"拍脑袋"的现象，按照增长率要求，拍个数，层层传达。
但整体目标与目前实际市场情况、实际业务的契合度如何？是否有对应的组织架构支撑？是否有对应的组织协同与绩效协同支撑？分解后各组织、团队、个人如何达成？是否能达成？均是未知数。
从顶层设计而言，目标的确定不仅仅是一个"简单"的数字，它决定了组织、团队与个人的"态度"。
目标太高，虚幻飘渺，组织、团队与个人感觉到无论如何都完不成，将导致失望，甚至是放弃，降低行动的动机。
目标太低，缺乏挑战，组织、团队与个人轻松完成，没难度，对企业整体收益造成损失，同时对组织、团队与个人未来的发展也将非常不利。
目标的确定一定是要看着觉得高，让大家感觉"跳一跳"、"蹦一蹦"能够得着，才会使得大家有热情、有激情去追求。
这也是美国管理学家埃德温·洛克的"洛克定律"：
当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。
二是目标制定的"过程性"。
我们在冲刺过程中也许会发现，目标确实是制定了，但由于缺乏过程性，组织、团队、个人在这大半年中都属于"蒙圈"的状态。缺乏策略、没有计划，更谈不上落地。
故此，目标制定的过程性比目标本身的合理性还要重要。
在实际管理过程中，一方面我们很难说服外部市场（上市公司）或者更高级别的管理层降低目标预期，另外一方面我们自身很难衡量，给予一个组织、团队或个人所下达的目标是否真的"合理"（谁都很难深刻的了解自身的"潜力"）？
所以，我们能做的只能是确保目标制定的过程更加合理。只有我们保证了目标是按照这个价值链条（目标-->市场-->策略-->计划-->分解动作）推演下去的，过程中又按照反向（分解动作-->计划-->策略-->市场-->目标）反复验证、研讨，那么，在年初目标下达完成后，可以毫不夸张的说：团队、组织与个人的业绩已经完成了一大半。
故此，我们关注的重点不是关注目标"数"的大小，而是要通过分析的过程，让组织、团队、个人"感觉"到目标的"合理性"。感觉好了，就有激情；有激情就有动能，有动能就有执行，一切就顺畅了。
那么在这个过程中，就要求我们要转变思路，从管理项目（商机）转换为管理市场（布局）。工兵老王在公众号里曾有一篇文章《不再让业绩"裸奔"--浅析组织和个人的长久经营之道》，讲述的就是商机管理到市场管理的转变之道。
如果通过文中的战略地图，"计算"出广阔的市场空间，然后在能看到（如果看都看不到，不要指望能做到）的空间中，给组织、团队、个人下达一个"小目标"，那么大家就能"感觉"到目标的"合理性"。
很多朋友说没有彻底看懂"市场战略地图"。其实总结而言很简单，就是从市场、产品的两维度，横纵交错形成一个市场产品四象限图。我们需要根据这个四象限图，结合波士顿矩阵，根据不同市场和不同产品相结合的维度（难易程度不同），来制定目标，确定策略。
比如：老市场、老产品：可能是目前的现金牛，策略上要提防市场空间的下滑，甚至是退出。
老市场、新产品：客户新业务需求方向，产品需要进一步打磨和验证，一旦形成标杆效应，形成"明星"业务，就能转入"现金牛"业务。
新市场、老产品与新市场、新产品：都是属于"问号？"业务，要是否要开拓？是否具备能力开拓？是否要有新的组织架构来承接？这些都是在制定目标过程中需要考虑的。
再则，战略地图是市场产品四象限图的推演与分解，市场产品四象限图是战略地图的汇总与提炼。战略地图有利于向下的分解执行，市场产品四象限图有利于向上的战略谋划与制定。
充分研讨、反复论证，组织、团队以至于个人就能自上而下能统一目标和方向。
就此而言，目标的制定不再仅仅是一个数字（数字本身没有情感），而是明确了方向，针对方向的策略、针对策略的具体的行动计划和分解动作（在这个过程中，我们自身反复论证，这个过程充满了感情）。
三是目标组织的协同性。
业绩冲刺的过程，是验证组织之间、团队之间、个人之间能否良好协同合作的最佳时机。就像机器只有在高速运转下，我们才能判断各个部件是否能无缝的配合，高速的运转。
从单个的项目全生命周期而言，要历经：业务引导与挖掘（咨询部门）需求凸显与确认（产品部门）成交与签约（销售部门）实施与交付（实施部门）运维与二次营销（运维部门），同时要以战略、市场为导向，以人力、运营为核心，以商务、财务、后勤为基础支撑。
这些业务连链条之间的衔接点，涉及到跨组织、跨流程的衔接与沟通，会由于管理层级、部门壁垒，容易造成方向不一致、步调不协调，重则将摧毁整个业务链条。
比如说：销售人员的款项回收需要与项目的实施进度相匹配，这就要求实施和销售加强沟通，实施要做好项目进度管控和确认，为销售回款提供相关的依据和凭证。销售和实施间需要建立信息互通机制，做到高效的协同。
比如说：销售很多情况下是直接先实施项目，再推进商务流程。那么我们应该按正常项目来管理，推动与客户之间签订项目进度的确认函，以便实施协助销售人员加快项目商务落地。
或者为了检验队伍，推荐你安排一个临时任务：寻找到一个可能的新产品方向，来验证下战略、市场、营销、实施各组织、团队、个人之间是否能快速响应、协同作战？
通过这个过程，找到衔接点上的问题，并开始谋划与研讨解决方案，可从组织架构上（合并或拆分）、从绩效协同（协同绩效，双向同步下达分解）、从管理体系（制度流程）上入手。
小结：内观从目标本身出发，按照"目标方向策略计划分解动作"所涉及的组织、流程、业务的价值链条去梳理，思考组织架构的调整、流程体系的完善、业务能力的提高。
（待续）
