原创：王赛
以下内容是在新经销主办的“FMCG2019·中国快消品大会”上，CEO市场咨询顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询（KMG）合伙人王赛的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。
今天这场论坛的专场是“营销理论的升级”，我要讲的主题是“增长五线”，这是我今年在中信非常畅销，影响业界的一本书《增长五线》，也是我帮助企业设计市场导向型战略的一个思想方法，目前的战略，基本自说自话，过于宏观，而营销又过于微观，两者之间的结合所融汇的“市场增长战略”，是CEO的需求，这也是CGO（首席增长官）不断兴起的原因。
我们先看这两幅画，两幅画的作者其实都是一个人，伟大的画家，立体主义的开辟者毕加索，左边是他十九岁所画的人物肖像油画，右边是他九十岁的作品，还是那个肖像，但是切入的结构完全不一样了。营销，战略，亦如此。
谈到营销，现在最大的一个问题是营销这个词已经语言腐败了，达不到CEO的层次，但是市场营销的确是公司最大的增长发力点，公司所有的组织流程、战略变革如果没有市场买单，几乎就可以判断为“坏战略”。所以我和一群业界的朋友并不满意“营销”这个中译，它的英文是Marketing，什么是Marketing，Marketing=Market ing，是市场经营、增长的变量管理和策略集合，不是现在被矮化、误解的“营销”，我们希望业界和学界重新勘定Marketing的中译。
我提出用“增长五线”来重构企业增长模式的态势。作这五根线我把它们分别称之为撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。
第一根线叫作“撤退线”，即收缩线，是指企业业务如何做有价值的撤退；第二根线叫作“成长底线”，讲的是企业业务增长的基础，保护公司基础业务的生死；第三根线叫做增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和；第四根线叫作爆发线，是企业指数级爆发性增长的路径；最后一根线叫作天际线，是指企业增长的天花板在什么样的地方，围绕五线重新做营销体系的设计。
“增长五线”第一根线叫做“撤退线”。在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。企业业务的结构要优化。
我们从两个指标来看公司业务，一个是周转率，另一个是利润率。一纵一横，于是可以形成四种类型的业务：
周转率高、利润率高，可以叫它做“白粉型”的业务。也就是说，利润非常高，还卖得非常快。利润率高、周转率低，叫做“原子弹型”的业务。也就是基本不开张，一开张利润率极高。周转率高、利润率低，称之为“可乐型”的业务。每一罐可乐挣几分钱，但周转率极高，卖得非常快。利润率低、周转率低，这叫做自*型的业务。一旦画出这个矩阵之后，你会发现不同的业务，可以归类在不同的象限，然后找到增长驱动因子，很多业务也可在这个组合中进行优化处理，重新调整结构。
“增长五线”第二根线我叫它“成长底线”，成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。
我们看看一家有成长底线的公司长啥样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，却最近宣布兵败中国电商战场（后面我们会分析原因），这叫结果，我们更应该关注其市场结构中的原因，而其中一条，就是亚马逊的成长底线的构建——Prime会员机制的设计。
亚马逊用Prime把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员达到1个亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。
什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线！从实际效果看，数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。
更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊的未来根本不用担心。换句话说，亚马逊对未来的各种增长测试即使失败，不会伤筋动骨（这也才是业务有效扩张和多元化经营的根本区别）。
贝索斯曾经提到，亚马逊有三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazon Marketplace）、亚马逊云服务（Amazon Web Services，AWS）、亚马逊Prime会员（Amazon Prime）。
从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的“支柱”，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池。2018年，亚马逊股价累计上涨了30%；标准普尔500指数同期则下跌了6.7%。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率，高达90%。
看清楚，这才是亚马逊全球最重要的成长底线！之前很多人谈到亚马逊电商退出中国的原因，可是围绕“成长底线”的设计，才可看到亚马逊真正的困局。
在中国市场，Prime会员自2016年被引入，可是这一仗打下来离美国市场天壤之别，我追查了所有信息，没看到亚马逊中国披露过Prime数量，恐怕背后是少之又少，不好意思开口。
于是，没有“成长底线”的亚马逊中国，没有庞大Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期盈利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成为了一个资源黑洞。
整个一盘棋局中找不到增长的破局点，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商退出中国的本质，因为从增长结构上，最重要的棋已经输掉！
用这种成长底线思路设计增长的又何止亚马逊？仅2015年全年，星巴克就销售了50亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近25%，换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。
2017年1月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所流程的现金已经超过了12亿美金。这个留存的现金超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。
这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张，这两项策略设计就是星巴克构建的底线。
“增长五线”的第三根线叫做“增长线”。如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“功守道”。
增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。
什么是“增长地图”？我把它定义为——“从企业现有资源和能力出发，所能找到业务增长点的一切总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。
当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时自由选择，切换到另一条路径。
好，我们再切换到热门企业怎么用。去年Uber的CEO Dara说了一句话，说Uber在2018年成为全世界最大的外卖公司，为什么？因为这几年Uber的网约车的业务发展并不是很顺利，但是Uber做了一个Uber eat的业务，你可以用Uber来点餐，点个餐Uber把你点的外卖送给你，非常快。
所以他已经超过了原有的一个业务的界面，但是，如果说今天你是Uber的CEO，这是不是只有这样一条路径呢？不对的，无独有偶，在去年在中国有一家现象级的O2O公司，说王总我们能不能合作一下？我们也想找一找公司有哪些可以增长的路径，跟Uber今天面临的问题是一模一样的。
我跟他说你们要增长，你们想想有哪些维度？于是有人说可以做定位，通过定位*出一条血路来增长，很多人说我要做渠道，我要不断的去铺货，不断的像携程一样的在终端去发卡，去唤醒消费者。
整个高管会议开完了之后我就说了一句话，这些都只是碎片化的思维，你们没有形成增长地图，如果说你的核心是要提升GMV，从市场战略上来讲有很多招数，于是我们一起画出了这张图。
左边叫结构化的增长，右边叫战略化的增长，结构化的增长什么意思呢？就是通过很多指标的分拆，是能够倒推这种做法是可以带来增长的，而战略性增长相当于是采取一个化学变化，换新武器去拉动增长。
我跟他们说，如果说你把这个公式一拉开非常的简单，第一个你怎么去获得你更多的用户，所以从你后台的数据系统中去看，有哪些区域是被覆盖到了？是不是把所有的中国的一线城市都覆盖到了？一线城市当中你跟你竞争对手的差额有多大？他占多少市场，你占多少市场，这个战争你可以怎么再打，去拉开这个格局。
二线市场当中又是怎么样的？三线市场当中又是怎么样的？是不是有空白点？哪些是有市场空白点，但是竞争对手也盯住了？竞争对手也在跟你PK，这种排兵布阵的方法是完全不一样的，这完全通过数据可以进行决策。
第二，你不是要获得更多的客户吗？你有没有可能找到新的客群？O2O的生意当中，你可以按年龄群来划分，你可以按照场景来划分，人群是完全不一样的，点单的方式都完全不一样，有一些是团购，有一些是个人采购。
还有你要获得客户的增长，你的推广方式是不是可以不一样？所以现在有一个方式叫做增长黑客，但是我必须得说，增长黑客只是首席增长官当中的一个武器而已，还有很多很多的维度。比如说你有没有可能产生新的推广方式，准确的去到达你的目标客户，你的客户的画像是什么，这都可以去获取更多的客户。
很多互联网公司对于用户画像画得非常之粗糙，远远没有达到满足你做增长规划的需求。还有，你不止可以发展更多的客户，你还可以深度的去锁定客户，提升客户的转换成本。
你还可以在原有的客户当中深挖他的价值，以前他一天消费20块，你可以琢磨怎么把他一天20块搞到30块，渗透他的钱包份额，这叫做结构化的增长。每一条路径当中又可以拆出很多很多的步骤。
战略化的增长是什么？我本来和我竞争对手一样的，我改变认知格局，通过定位，通过品牌的塑造做出不一样。定位，只是去做增长当中的一种方式而已，比如说定位对B2B的公司一定不是核心，B2B公司的核心在于建立与客户持续交易的竞争的基础，完全不一样。
还有做价值，做价值链的整合，向上整合向下整合，都可以完成一个增长的模型，全部指向GMV、整体销售额的提升。每一步当中也可以拆，你可以看到再深度开发区域，区域当中有新的区域，有旧的区域，新的客户当中，可以把客户再细分，重新再聚类。
所以每一个里面的增长要素，又非常非常的多，我这几年帮助很多传统公司，创新型企业，都用这个增长地图把它做出来。
这样做有一个什么样的好处呢？并不是所有的路径CEO都会去用，但是你的整体的作战地图会非常的完整。今天这个世界已经进入了一个高度不确定的互动化的世界，就意味着你打一张牌，你的竞争对手会打一张牌，客户会看你们两个打牌的结局去投票，所以要求你手上的牌得全景化、互动化，这就是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，它讲究作战有整体地图，有竞争互动，有客户价值的增长！
当然，当你的增长地图做完之后，你未必是所有的路径都要去用，你可能在若干个周期当中去锁定当中一些路径，所以我每个月跟很多企业家去研讨，你走到哪一步了，接下来怎么做？竞争对手怎么去出招，你怎么去还招。
大家知道瑞幸最近上市，每天亏400万，所以之后一段面临增长线如何设计，如何盈利。
比如我们看到，瑞幸在咖啡品类外，布局轻食，最近又推出BOSS午餐。瑞幸不断推出增长期权，让业务具备增长的想象力。但是问题来了，补贴去掉的话，这些品类扩张，是否有效，只有基于底线的增长线才有效。
“增长五线”第四线即“爆发线”。爆发线的必要基因首在数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮，在今天不可能去想象这家公司可以爆发。
我曾经让助手列出近一百年创业公司市值过千亿美金的公司，惊讶的发现，1987年之后创立的公司，如果没有数字化作为基因，已经彻底开始与千亿市值绝缘，比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿市值的企业，无一例外拥有数字化基因。
但是数字化基因只能作为“爆发线”设计的充分条件。“爆发线”能否有效跑出，更关键在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口 创新 快 社交疯传”。
以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。
小红书2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法 社交”创新*入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便；拼多多的风口势能在于把“社交”与“电商”融合。
从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了“电商”，一方雄踞在“社交”，拼多多找到了把这两个元素融合在一起的模式。
增长性爆发中资本的加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现尤为明显。所谓爆发，就是力量不要均衡分布，短周期集中打击要点，要一次性地烧到沸腾，按兵法来说这叫作“一战而胜”。
在滴滴和快滴之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本的助推把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过20亿人民币，而反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使得其在第一阵营中出局，后来易到创始人周航在私下场合反复反思此战败局的要因。
所有企业爆发线的设计中，背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多哪篇是瑞幸，背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是爆发线中若干武器的吸取，也足够助力你业务加速度的发展！
“增长五线”第五线即“天际线”。所谓天际线，即企业增长的天花板和极致在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。
天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。
所谓“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。上个与Uber上市，00亿美金，超过三大传统汽车公司最高时的市值。
Uber早年在融资时候，最开始整个估值只有59亿美金，这个估值是基于全球企业服务市场所给出的估值，而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美金，这背后是基于”共享经济“理念，定义优步为可以不断延伸和衍生的出行服务商，以这样方式来预期，那么整个市场规模就在4500万-1.3万亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。
对公司业务本质不同的定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”
与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事（Do right things）”，管理是“正确地做事（Do things right）”，那么企业家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天际线的，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。
我帮很多公司做增长推演，先谈的就是这五根线。第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，可以怎么撤退；第二根线是成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，有“增长基石”，持续不断给企业带来业务源；第三根线——增长线，是企业应该如何布局增长的全景；第四根是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根线叫作天际线。这五根线，我把它定义为“增长五线”，从五根线中我们可以看到企业的增长基因，清晰设计后，可以看出的企业增长区间的阈值。
日本一桥大学国际企业战略研究院教授楠木建有一本战略经典书叫作《战略就是讲故事》，楠木建在书中说，“故事”不是“行动表”、不是“法则”、不是“最佳实践”、不是“模拟”，也不是“游戏”。
从企业底线一直到天际线的逻辑以及增长路径的设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，并且还可以是一个动态的、指向终极价值追求的“电影剧本”！
在经典的竞争战略话语与传统的市场营销体系之间，我将其融合，提出“增长五线”，它与其说是给高管们思考问题的一个工具，不如说是一种分解增长落地的思维。
这是一位咨询顾问的使命与野心，我想尽我之力回答出“什么是真正的增长”，“什么是好的增长”，让你在增长战役落棋之前，布下一局系统、动态、可视化的“大棋局”！不谋全局者，不足以谋一领，而这是今天营销碰到的困境，分享给大家，谢谢！
