创业公司的99种死法（1）：商业模式不成立（正常人俱乐部）

最近打算开始写这个系列，分享我创业过程中看到、听到、想到的问题，以及我的思考，看看何时能够凑足99篇。另外希望自己的创业过程能够尽量避开这些坑。这是第1篇，也是很常见的，一般死得最惨的原因：商业模式不成立。

商业模式不成立，或者接近于不成立，或许是对于一家创业公司来说，最致命的，但掉进这个坑里面的创业公司不计其数。

所谓「商业模式」，和「盈利模式」是不一样的。后者的意思单纯的就是你想清楚你靠什么方式赚钱。例如：

大多数工业产品，其主要盈利模式是「直接售卖」。
QQ浏览器等产品，其主要盈利模式是「流量直接变现」。
QQ等经典互联网产品，其主要盈利模式是「增值服务」。
美团等平台产品，其主要盈利模式是「佣金分成」。
等等。

事实上，确定一种盈利模式并不难，因为盈利模式总结起来，也就是那么几种到几十种而已。

但「商业模式」不一样，商业模式说的是，「你如何才能赚到这些钱」。它是在盈利模式的基础上构建的，一整套逻辑严密的因果关系。

举例来说，QQ浏览器的核心「商业模式」，可能需要好几段话才能概况，尝试表述如下：

首先通过构建功能强大，用户体验良好的网页浏览服务，来为用户提供价值，吸引用户使用（基本功能）；
浏览器软件本身免费，并且鉴于大多数浏览器都是完全免费的，所以也很难通过「增值服务」向用户收费（市场环境）；
通过自有或者外在的推广渠道，构建海量用户和流量（用户获取）；
在浏览器内部建立「导航页」，将上述海量流量导给商业网站，赚取B端的渠道费用（盈利模式）；
研发、运维、用户获取等等的总成本，必须远远低于面向B端的流量收入，否则这个项目在腾讯没有意义，会被砍掉（战略布局）。当然，又或者，前面这个目标达不到，但是这些海量流量，可以导给公司其他业务获利，也是可以的。

其实以上只是个笼统的概括而已，实际还要更加复杂。但是，设想一下，如果你是PonyMa，依据什么来拍板「QQ浏览器」这个项目，到底是做还是不做呢？以上这一套逻辑如果梳理得足够清楚，就可以拍板了。

另外，商业模式并不一定是一成不变的，事实上对于很多公司和产品来说，商业模式都会在不断的发展和演进过程中得到优化，但最开始的那个版本，就像是一个MVP一样，一定要保证「最小可用」。如果最开始的版本就说不通，我们就称之为「商业模式不成立」。

商业模式不成立是很危险的，而「不成立」的理由，也千差万别，举两个例子：

1. 伪需求

最可怕的，是需求根本不成立，或者是，实现需求的方式根本不成立。如果这样，就意味着这个东西「没用」，那也就谈不上后面的一切竞争、市场、战略等等。

网上曾经流传过一副漫画，讲的是一个类似段子的故事。说的是，有一个在学校周边开小旅馆的大爷，他发现经常有情侣来开房，说想要一间安静的房间，以便于好好学习。并且这样的学生越来越多，甚至比「住宿」的客人还多。

于是大爷灵机一动，决定把所有的房间进行改造，把床撤掉，换成学习桌，并且在房间内摆放大量的书架，放上各种参考书。大爷觉得这样的「商业模式升级」，一定能够让生意更加火爆。结果，最终*。

*的原因，当然显而易见，新的商业模式根本没有满足用户的需求。

但是，是不是这种带有课桌和书架的房间，一定卖不出去呢？

其实不一定，卖不出去只是你理解错了需求而已。如果使用同样的布局，在商务区开一家「情趣旅馆」，再配合出租cosplay的服装，或许是个好生意。

但是，很多团队的思维方式，真的是大爷的思维，我列举几个：

中国邮政曾经有这样一个服务：给一个特定的电子邮箱发邮件，附带收信人地址，邮政局会把邮件内容打印出来，寄给收件人。
很多城市的ZF都有自己的共享单车服务，比摩拜和ofo早得多。但是，它们的这类服务往往需要在规定的地点取车和还车，并且网点密度很低。所以一般只有景区的网点有人使用。
某生鲜电商平台，售卖整只的波士顿龙虾。真的是整只的，用户收到后，是一大只，活的。
某著名互联网公司某次开年会，特意把全公司几千人拉到了京郊的一个度假村。然后，年会奖品有冰箱、电视、洗衣机——实物。抽中的员工，需要自己想办法运回北京。

2. 逻辑不闭环

这种更加复杂一些，意思是说，整套商业模式的某些逻辑链条是连不起来的，或者不能很好的连起来，以致于无法构成说得通的因果关系。我的创业公司目前在做减肥相关的业务，所以我会去顺便了解「健身」这个行业。在我看来，传统健身行业的「俱乐部模式」，在中国整体上就是一个商业模式不成立的经典案例。

健身俱乐部是一个很尴尬的存在，这个生意具备如下特点：

重资产（必须要租很大的场地）；
低频（大多数人不会经常健身，目前国内民众对于健身整体的意识也并不强）；
覆盖范围极其有限（一般能覆盖方圆3公里就谢天谢地，因为不会有正常人打车去健身）；
能搭售的服务很少（最多也就是卖卖水，想在健身房卖服装器械，几乎不可能）；
客单价并不高（服务的价值本身就有限，所以也不会有人花很多钱）。

以上这些因素加在一起，致使国内的绝大多数大型健身俱乐部的商业模式根本不成立。重资产意味着运营费用很高；低频和客单价不高意味着现有客户身上赚不到多少钱；覆盖范围有限意味着客户拓展空间很小，没办法通过做大规模的方式盈利；能搭售的服务很少则意味着无法「多种经营」。所以，基本上常见的赚钱模式都被堵死了。

正因如此，传统健身房的现状一般就是：靠欺骗（拓展客户） – 强营销（超售） – 弱服务（节约成本），然后快速*。根据SaaS服务商「三体云动」的报告，国内的健身房有83.9%的比例，在开业后1年内*或者转让。这是一个触目惊心的数字。或许你也曾遇到过，办了一年年卡，然后健身房跑路的情况吧。

其实，以上条件如果有任何一个可以突破，商业模式都是可以勉强成立的。举例来说：

超级猩猩因为以团操为主，所以场馆很小，极大节约了成本，解决了「重资产」问题，商业模式成立。
很多饭店也是重资产，但是餐饮是高频需求，商业模式同样成立。
很多早教机构，覆盖范围也很有限，但是客单价可以很高，商业模式依然成立。
便利店资产也不轻，覆盖范围比健身房还低，但是，可以卖很多东西，可以很大程度上「多种经营」，不但能盈利，而且有非常成熟的商业模式。
淘宝店，很多客单价也不高，也有一定库存压力（重资产），但是覆盖范围极大，理论上可以卖全国，所以商业模式也可以成立。
健身俱乐部也有另类的，例如，有一些明星开的健身俱乐部，具备上述大多数的缺陷，但是由于明星效应，以及装修、器械和服务都很优质，所以可以卖得更贵（例如年卡要2万元）。这样也是有效的商业模式。

总结起来，把商业模式梳理清楚，基于真实的数据和市场情况，提出合理的假设，做合理的推断和预期，是一个创业公司发展的第一步。说实话，我们最初的商业模式也并不是那么清晰，有一些关键问题我们没办法很好的回答。

但是随着创业的不断深入，我们坚定了主打「省事」这个方向，在此基础上，整个商业模式已经变得越来越清晰，相应的用户定位，产品方向，运营策略等等，也都会变得越来越清晰。

所以，如果你在做具体执行层面的事情的时候，感到有点儿摸不到头脑。例如，想不太清楚到底为谁服务，产品下一步不知道该做什么，营销的预算不知道该放在哪儿，甚至技术架构不知道该如何优化等等，那往往，并不是产品、运营和技术的问题。本质上，是商业模式的问题。

对于任何一个企业的高管来说，商业模式都值得反复的，深入的思考和推敲。