每次危机，也是机遇，对企业如此，对个人也是一样。
很多业内人士预测，疫情之后，OD将会发挥越来越大的作用。其实就在当下，OD/TD/LD模块的平均工资也远超六大模块的HR。因此，有不少HR蠢蠢欲动，想要往这个方向努力发展。
何为OD？简单来说就是“对内建设组织能力、对外建设环境适应能力”。
不仅是HR，随着社会变迁的加速，顾客习惯也在快速的变革，OD思维是对应变化的落地思维，企业老板、高管都要掌握。换句话说，你掌握得越早越主动，掌握得越多越自由。
本期直播我们邀请到了组织发展专家白睿老师，为大家讲解HR进阶OD的第一步：组织诊断。
以下是白睿老师分享的精彩内容，一起来看看吧！
OD的工作都是从诊断开始的，其实组织诊断就像是去医院看病的过程。
比如你胸闷去医院看医生，医生会开诊断单让你去做各种检查，相关的器官一个个去筛查，然后开诊断单告知病因，最后是开处方。
组织诊断是由专业人士去完成的一项对企业综合型判别且写出相关诊断报告的一项工作，是抛开现象看本质的一个过程。
第一点是抛开现象看本质的工作。
第二点是利用方法和手段去检查，像中医里面有望闻问切，那组织诊断也有相关类似的。
第三点是在组织诊断的过程中，或者说是在医学诊断的具体过程，这个过程是由每个医生决定的。
通过一个看病的例子，我们就把组织诊断相关的三大部分展现出来了。组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待。组织诊断的对象是组织诊断过程中的架构。
组织诊断三要素是模型、方法、流程。模型相当于诊断病症的具体参考维度，检查事项的程序构成了诊断的模型。方法就像医院用仪器去检测的整个过程。流程是做事情的先后程序。一场好的组织诊断从把握好这三要素开始。
组织诊断的三要素
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1模型
企业要做诊断应该用什么模型，要怎么去结合呢？这个是前导式的。模型的前导是组织诊断的准备工作，是一个系统分析收集材料的过程。就像你看病的时候，医生会问你生病前的一些背景信息，比如吃饭的时间、作息时间等等。组织也一样，要了解好一个组织才能做好模型。
这个过程是双方了解的过程，一方面是组织的问题，另一方面是要熟悉各个模型，你熟悉好自己的组织和各个模型，两个匹配就能知道这个模型是否适合企业，所以先熟悉组织，用系统分析收集材料来判断组织运行的情况。
我们一般收集八个问题：职位说明书、组织系统图、组织手册、管理业务流程图、管理工作标准、管理工作的定员和人员的匹配、员工的绩效考评及奖惩制度、重大会议讲话和纪要。这八项资料都要去收集，还有一些其他的资料，包括营销数据，财务数据、采购的信息、客户维系的系统。
去选模型的时候要找一个偏向流程性的，比如公司人员的敬业度都特别差，那显然就是公司文化出了问题，要选一个偏向文化的模型，这就是大体的方向，然后结合模型去选择，模型的选择问题其实是匹配的问题，是组织和模型之间具体磨合活动的问题。
模型：六个盒子、7S模型、组织能力、BLM模型等，举例，六个盒子模型有六个要素，那你就要看你们公司的这六要素是否出了问题。其次就是职能诊断，职能诊断的四个维度：职能的错位、职能的缺失、职位交叉、职位弱化。关于组织能力，杨三角模型把其分为三部分：员工思维、员工能力、员工治理。
我们会发现每一个模型都有自己的特点，究竟哪个模型最适合你的企业，这个问题能看出你是一个名医还是庸医，当你的组织存在了问题，结果你用不适合的手段去做了，这会导致问题变得非常大。
这个过程是很难的，你能清晰地对组织判断和模型的掌握，并且能够形成匹配，这是三个事情。
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2方法
方法是模型延续和固化模型的过程。不同的模型有不同的方法，应用不同的场景。
访谈法：小组访谈展现的是一些实际的场景，大众喜闻乐见，真实有效的故事和事迹；而个体访谈则是提炼每个问题背后的信息，隐藏的*与需求，找到群体需求和个体需求的差异性和相似性。
观察法：持续一段时间去观察组织，不受人的自我陈述及其偏见的影响；拥有具体情境以及情境效应的资料。比如在以前一个工厂生产的时候，很多专业的人是坐在旁边观察好几天，看看哪里可以优化，哪里出现了问题。
问卷法：是以问卷的形式将信息收集整理，通过分析，找出组织发展中存在的问题和改进之处，公司的规模比较适合用问卷法。
标杆法：本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。比如我们公司对标阿里巴巴，要去学习阿里巴巴的一切东西，要去找差距并弥补。这就是标杆企业法。
每个模型对方法是有要求的，组织能力杨三角模型主要是问卷法、访谈法、标杆法；六个盒子模型是问卷法和访谈法，但自从阿里巴巴引进来后，基本是采用共创法；7S模型是问卷法和访谈法居多，还有分析法；BLM模型采用的是共创法，其复杂程度比较大，基本是定战略的过程，从战略的管理角度去看待，其涉及到的问题有十几个方向。
组织诊断方法源于心理，这叫群体心理。比如群体对变革产生了一种恐惧焦虑，我们采用个人访谈法会好一些；抱怨则采用集体吐槽的方式，像互联网公司的裸心会，抱怨挺多的，我们要直面这些问题；对于不想表达的群体可以采用匿名问卷等；对于积极的员工，把他们集合起来开共创会。针对于不同的群体心理，我们可以有不同的方法。
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3流程
我们来看两个组织诊断的流程的例子，一家公司做组织诊断的全过程：项目准备、组织调研、管控优化和绩效设计、薪酬设计、流程优化、项目总结。
组织调研的过程是有计划性的工作，从小项目的启动会到进行问卷访谈，接着收集资料整理，最后形成一个组织诊断报告，为下一阶段做准备。
调研环节的诊断非常简单，它只是做调研，而且是访谈和问卷，其次就是出报告。
在整体的流程中，管控、绩效，薪酬流程比较被看重，你就会发现大概问题的所在，而且也会有自己初步的一些药方了。整个诊断的过程是通过找到依据来引发大家共鸣，这是组织诊断的定位。如果你对组织非常了解，可以直接实施某个步骤。
另一个例子的组织诊断流程：首先进行深度访谈，再进行问卷调查，然后是进行标杆研究，最后进行讨论。这四个方法全都应用了，这种情况是不知道企业究竟得了什么病，要通过各种方法去找。
这两个流程方案都能够在不同的场景不同的状态影响到我们诊断的最终结果，可以看出模型不一定，方法不一定，流程也不一定，整个过程没有固化的东西。
如果你做人力资源许久，会发现固化的流程方法是一定的，因为有很多法规条文的要求，但你是做组织方面的，你就会理解不一定才是最好的答案。
模型不一定要判断，方法不一定要判断，流程也不一定要判断，其原因在于组织的不定性，组织难是因为它是灵活多变的，组织像软件，每时每刻都是变化的，人的技能提升了，组织就变化了，所以很难去判断，需要因地制宜，正所谓兵无常势，水无常形。
最终汇报方案
最后一步就是在完成模型方法过程的基础上，我们要提出相关的解决方案和行动计划，这个叫处方。好比你去医院看医生会有两个单子，一是诊断单，另一个是处方笺。
行动方案是需要把问题一项一项写下来，具体的形式是不一样的，有的是PPT，有的是word，国企的报告基本都是word版，其对问题剖析得非常深刻。
外企和民企会使用PPT比较多，包含诊断的图表、访谈纪要的原话，其中制度、分析方法等都会呈现在报告中，最后形成具体的方案和结论。
数据反馈是组织诊断的重要部分，但并非是绝对部分，最终汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。
最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证、要确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。
