编 者 按
印建安掌舵下的陕鼓，经过一系列转型开拓，成为行业标杆。其间诸多细节和理念，在他的这篇署名文章中生动又不失深刻的体现。眼下，西安工业进入新一轮发展期。于此转载这篇文章（原标题《印建安：口袋与脑袋》），颇有意义。
同时，陕西（西安）的国资、工业，诸如陕汽、法士特、陕鼓等，好的改革案例与情怀故事，也理应更多关注。编者想起曾问法士特董事长严鉴铂，“如何做好一家国企？”其回答，“如果你在国企，把自己当做第一代民营企业家那样去干，要具备那样的创业精神和情怀，法士特几代负责人就是这么干过来的。”
印建安——陕鼓集团原董事长陕西华为联合学院高级顾问
2017年退休前，由于离任审计的需要，企业财务部门开始对我在任期间的国有资产保值增值情况进行统计。
有同事建议，在统计国有资产情况的同时，我们是否也可以回顾一下16年来企业员工实际收入的变化情况，从另一个角度看看企业发展的实际成果。
想了一下，这个建议是有道理的。人类进步发展的最终结果应该是为了人。对企业而言，一切的努力和发展成果是否也应该体现在为了员工？
让员工的口袋鼓起来
企业发展的核心都是以人为本。科学发展，就是要解决“为了谁、依靠谁、发展成果给了谁”的问题。最终目的不仅是创造利润，而且要惠及员工。
2002年起，我们就提出了“三个压力、三个满意”。即让干部有压力，让员工满意；让员工有压力，让客户满意；让企业有压力，让（国家）*满意。第一个层次的满意是员工，只有员工，特别是员工中的优秀人才、骨干满意，企业才能发展。
我也一直有个观点，就是要始终坚持“员工第一”，让企业发展的更有温度，让员工在幸福中凝聚内生动力，让员工共享企业发展成果。
2001年—2017年，企业员工年度工资总额从4千万增长到4个亿；16年来，企业共为员工缴纳五险一金达到19.2亿元；2005年，率先在西安市首家为员工启动了年金，截至2017年，企业为员工缴纳的年金部分达到4.2亿元。
为了实实在在解决员工的后顾之忧，形成了多层次的员工保障机制。2007年9月在原陕鼓情帮困体系的基础上成立了陕鼓员工互助会，为员工建立了包括紧急救助在内的“三位一体”保障体系。
同时，还制定了员工健康计划，为员工发放健身器材，每月组织大型体育活动，每年组织员工进行体检，开展心理压力疏导、健康知识培训，实施员工带薪休假制度….. 这些在国家社会保障制度基础上实施的多种补充形式，提高了员工健康福利保障水平。
2001年到2017年，对陕鼓家属区进行了全面改造，拆除了七、八十年代盖的筒子楼，新建住房面积8千余平方米，员工人均住房面积达到了35平方米。员工的口袋鼓了，后顾之忧解决了，住房环境改善了，从很多细节上，我都能明显感到大家对这个企业的忠诚度和责任感明显增加了。
所以，能让员工共享企业发展的成果，内心还是比较欣慰的。记得十年前，我在机场偶遇到陕鼓的销售员刘斌，他自豪的告诉我，要送孩子去英国读书。刘斌和他的爱人都是陕鼓的员工，国企的普通员工有能力送孩子赴外读书，我作为企业的一把手，真是由衷的感到高兴。
在我刚接任陕鼓董事长职务不久，有一次参加了西安市组织人事系统的一个会议并安排我做交流发言，发言前我走到时任西安市委常委、市委组织部部长王京书的面前请示：“会议下发资料中已经有陕鼓的书面汇报材料了，是照稿子念一遍？还是讲点真实情况和想法，提点真实建议？”王部长说：“举办会议的目的，就是要畅所欲言，提出问题，解决问题，有什么想法尽可以说出来”。
在王部长的支持下，我斗胆在会议上讨论了当时国企体制机制在分配制度中存在的弊端——收入结构脱离市场价位。
我在会上说：“现在国企员工的收入与企业发展的关联度不大，特别是国企中的“精英”收入低于市场价位。正是因为这个基本问题没有得到好的解决，使得一个阶段国企人才大量流失。如果对国企员工收入的原则、收入结构这个问题不解决，国企的发展将会受到很大的制约，前景堪忧。”
王部长在总结发言中，肯定了我的建议，并鼓励企业在市场化收入机制上按市委、市政府的部署，大胆先行试点，勇于创新。
有了尚方宝剑，陕鼓按当时市委、市政府就国企员工工资总额与绩效挂钩的相关政策要求，进行了收入体系的改革，大力度向一线、向骨干人员倾斜，建立全员绩效考核机制，激发优秀员工的工作积极性和劳动热情。初步建立起一套与工作等价酬、与市场等价酬的新型薪酬体系。为了激励先进，陕鼓的新型薪酬体系还设置了特别的奖励制度，对做出重大贡献的员工予以重奖。
陕鼓第一个总包项目总指挥马德洁，技术功臣姜国栋、朱罡、柳黎光，海外销售功臣贾亚妮，创新明星张戟等都奖过轿车。企业管理层和员工的工作积极性得到很大激发，为企业变革和转型发展奠定了良好基础。
随着那些年“台风”的到来及陕鼓经营思路的变化，陕鼓走上了发展的快车道，不仅国有资产得到了增值，为社会增加了税收（2001—2017年，累计纳税56.86亿元），为客户提供了价值服务，员工的收入得到逐年增长。
员工的口袋不断鼓起来，这原本是一件好事，可接着却产生了一些问题。当地的一些黑恶势力感觉机会来了，他们安排专人专门接送陕鼓的员工去地下赌场，管吃、管喝、管“贷款”，不断拉人下水，少数员工出现了每月为“赌场打工”的情况。那个时候，一旦有员工欠“赌债”，就会受到黑恶势力的威胁，在企业内外部都造成了恶劣的影响。
发现这个情况后，企业专门研究，对外在临潼区公检法系统的支持下，很快打击了这股黑恶势力，阶段性的解决了这个问题。同时，在公司内部开展了反对赌博的一系列思想教育和宣传工作。“口袋富有了，应该有什么样的生活方式”的话题在员工家属当中引起了强烈的讨论。
所以，员工的口袋鼓了，企业文化中很重要的一点的就是要引导好员工脑袋里的价值观和人生观。
员工“不同” 企业怎能“相同”
上世纪90年代，我首次参团去美国访问，联系已在美就职的同窗好友黄博士，在讨论交流时，他提到日本“丰田”公司进军美国市场，并把企业搬到了美国，他说，美国是“车轮上的国家”，已经形成了独特的美国汽车文化，讲究汽车排放量大，舒适豪华，认为日式的风格无法取而代之。为了证明他的观点，甚至还带我到公路旁边看路上一辆辆疾驰的美国汽车。
时过境迁，我在N年后，再访美国，丰田车充斥美国街头的景象，就连黄博士都感叹自己原先的判断与现在结果的差距。
丰田为何能在美国站住脚，不得不使人兴趣大增。2009年，陕鼓恰好有机会与辛辛那提大学合作一个项目，丰田又是他们的合作伙伴，我们便打着辛辛那提大学学者的身份访问了丰田美国工厂。那时候，丰田便开始了大规模制造定制化生产模式的实施，在美国市场取得了成功。
参观访问过程中，接待我们的是一个美国本土的白人大妈，她在讲解丰田公司的情况时总是说“我们的企业、我们的企业”，你能从她的言语和表情中深切地感受到她作为丰田公司的员工是多么的自豪。
我还格外关注到了在交流过程中的一个细节，每到一处，如果来访客人与丰田员工不经意间有视线交流，他们总会微笑着和你主动打招呼——“嗨”，让人倍感亲切。
丰田员工的举手投足，打动了每一位访问者的内心，让人感受到日本丰田来到美国后，他的文化随之也开始根植在美国本土，每个“美国丰田”员工对丰田以及对自己工作岗位的热爱，并能通过每一位来访者（可能是客户，可能是合作伙伴）友善的表达出来。
对比一下，我们的员工对企业似乎也有“爱”，但表现的方式却大相径庭。
2007年11月，按照政府的要求和陕鼓发展的需要，陕鼓对西仪集团和西锅集团进行了兼并*，这两家企业当时都比较困难，西仪之前曾经连续6—7个月都没给员工发工资，那个时候，员工月工资大概只有300多元，这样的收入要想在西安市生活，艰难程度可想而知。
即使身处“水深火热”的困境，一些员工依然对企业“死心塌地”“不离不弃”，甚至有人说，生是企业的人，死是企业的鬼。在和这些员工交流中，你更多看到的是冷漠的眼神，甚至恶语相加，似乎巴不得企业赶快*，自己能获取点政府赔偿。
丰田为何能在美国站住脚跟？西仪为何沦落到如此困境？员工和员工这种天壤之别的表现，可能就是最好的答案。
一次去莱钢集团访问，与时任总经理李铭岷交流，讨论了企业员工“眼神”和“精神面貌”的问题，深深感到企业要持续向好发展，必须要有根，有魂，企业文化建设对员工思想重塑的引领力量非常重要。
文化要深入人心，如果没有真懂、真信、真做，那就没有意义。2002年，家属区和厂区环境改造拉开了陕鼓企业文化建设的序幕……
人不能活在“猪窝”里
1982年大学毕业分配到陕鼓后，我在单身宿舍住了9年，每次去上卫生间，必须要“跳踏砖头”，污水横流，臭气熏天，宿舍走廊外垃圾成堆，但大家似乎对这样的环境都习以为常了。
我任董事长之后，经常会到家属区去看看，员工居住的家属楼基本都是七、八十年代建的，以筒子楼居多，每家每户还有储煤的小煤棚，乱搭乱建随处可见，有的还在院子里种菜、养鸡，养鸽子，养狗……
看到陕鼓的员工住在这样的环境，我不经意说了句“我们的家属区像‘猪窝’一样”。一位同事说：“印总你怎么骂人呢”？我说：“这不是骂人，是事实，先进的猪窝条件都会比我们家属区好”。
虽然话糙，但是员工住在这样的环境里，心里还是比较难受的。所以，我与企业原党委副*王晓玲（她的核心工作就是企业文化再造，她对陕鼓的贡献员工一定记在心里）讨论，要从自然环境、工作环境、人文环境入手，改变现状，每天进步一点点，重塑再造企业“氛围”。
那段时间，一有空我们就到家属区到处走走看看，商量家属区的改造事宜……在这个过程中，让王晓玲万万没有想到的是，家属区环境改造这件事阻力居然很大，要拆掉居民们自己圈篱笆种的菜地、搭建的小棚、狗舍等，都涉及了自己的“利益”，谈何容易。一些老职工指桑骂槐，对王晓玲进行人身攻击，军人家庭出身，又在部队历练过，性格比较刚强的她，为此还掉过眼泪。
再难也动摇不了我们对陕鼓员工过上好日子的初衷。首先组织劳模标兵到美的公司参观、退休员工到西安高新区参观，他们大发感慨：“能在这种环境生活是多么美好啊！”他们纷纷表示愿意去做亲朋好友、同事邻居的思想工作，动员大家一起支持企业对环境进行改造。
在王晓玲主持下，从2003年到2008年，通过十九期的生态工程建设，陕鼓厂区、家属区的面貌发生了根本变化。广大的员工家属从优美、舒适的居住环境中逐步体会到了企业做这件事的必要性。如今，晓玲*也已经退休，她说每次回到企业，都感到很享受，很自豪。
我退休后，有一次回到企业，我给李宏安董事长建议，在厂区设立一个“环境监测指示牌”，最近我回去，看到环境监测数据牌已经安装到位，从数据上显示，厂区的PM2.5、PM10和噪声值远优于外部的指标，在这样的环境里工作，何尝不是一种幸福呢？
在营造“企业 学校 家园”的文化氛围中，自然生态环境的变化也使员工的思想和精神层面发生了悄然变化。
当年陕鼓社区在创建文明社区过程中，外部的检查团到陕鼓社区现场检查创建情况， 一位检查团成员无意识在社区的马路上吐了口痰，正在小区散步的一个老大娘看见后就不乐意了，追上去拉住社区工作人员非要和人家“理论”。出于礼貌，当时社区工作人员“劝阻”了老大娘，但是，但检查结束后社区居委会还专门对这位老人进行了表扬和肯定，号召社区居民向她学习。
在陕鼓向上、向善文化氛围的感召下，不仅上至六七十岁的老大娘知道维护社区的文明环境，就连七八岁的孩子也从举手投足当中体现出陕鼓人的文明素养。
每年8月份，陕鼓对新招的大学生都要进行相关的入职培训，培训内容之一就是邀请47军的军官对其进行为期1周的军训，军训结束后，人力资源部会邀请公司管理层和47军领导一起观看军训汇报表演。
参加完活动，我和47军炮旅团团长一边交流，一边向足球场外走，刚巧看见一个五六岁左右的小孩子在足球场门口捡起了一张“废纸”扔到了旁边的垃圾桶。看到这一幕，47军炮旅团团长有感而发：“从陕鼓小孩子身上，我看到了陕鼓优秀的企业文化和陕鼓人优秀的品德”。
一个企业的文化如果在全体员工当中能够真正内化于心，外化于行，那么，文化的力量将会成为这个企业巨大的力量源泉。陕鼓文化从塑造到践行的过程中，值得欣慰的是，很多时候已经是陕鼓人（员工、劳务派遣、员工家属）发自内心，潜移默化的一种自觉行动。
在我担任陕鼓一把手期间，一次邀约中行陕西分行的冯行长到陕鼓来交流。交流间隙，冯行长到会议室所属楼层的楼梯间接了一个电话，接完电话回到会议室，他告诉我说：“印总，我没有想到，你们大楼的楼梯扶手和楼梯间的窗台擦的那么干净，一般不常使用的楼梯通道都不太能一尘不染，细微之处可见陕鼓的管理水平和责任文化已经深入人心了，值得学习”。
管理层脑袋里的“板凳”
管理学中有个形象的说法，“问题总在前三排，根子还在主席台”。一个企业的中高层管理者对问题的认识和行为，一定会对整个组织带来影响。陕鼓企业文化中有个“板凳理论”，所谓“板凳理论”就是两个等式和两个不等式：“板凳≠能力、板凳≠尊重、板凳=责任、板凳=平台”，当时我要求给每个管理者的桌子上都放了这个“板凳理论”的牌子。
为什么会有这个“板凳理论”呢？1982年我入厂时有个师傅叫马润虎，每年我们这些徒弟都会给马师傅过生日，大家一起聚聚餐，师傅坐的位置也一直是饭桌的中间位置。
2001年，我接任陕鼓的一把手后，在一次给师傅过生日聚餐时，大家很“自然”把中间的位置留给了我，这件事对我触动很大，如果企业形成习惯尊重“权利”的风气，那这个企业就会像“皇帝的新装”，管理层无论有没有能力，即使把事做错了，也会自我感觉良好。
其实，“我”还是那个“我”，什么都没有变，只不过企业给了平台，让“我”坐的“板凳”变了，既然自己什么都没有变，“板凳”一变，什么都变了，处处受人“尊敬”，难道你就真的有这么大“本事”？真的得到别人发自内心的尊重了？
每年陕鼓都要开职代会，职代会结束的当天晚上，公司管理层要宴请受表彰的劳动模范和先进人物，以前经常会出现一个场景就是，劳模和先进人物都到场了，我们一些“干部”才姗姗来迟，宴请还没结束，一些“干部”就会借机提前退场，把这种宴请不当一回事儿。
请先进员工吃饭，更多的是表达管理层和企业对他们付出的一种感谢，体现的是企业管理层对尊重优秀员工的态度，但是这个基本认识当时在“干部”当中还没有形成共识。
本来管理层与员工是平等的，尊重员工就等于尊重自己。要想从思想深处改变“板凳为上”的意识，还真不是一件容易的事。为此，陕鼓出台了《陕鼓天条》，从细节之处严格约束管理层的行为，《陕鼓天条》中有这样一条：所有的管理者不允许接受部下的请吃，不允许接受部下的礼金礼品，不允许部下为其拎包。
在陕鼓干部行为规范中还明文规定：与员工合影领导要站着；宴请劳模或先进人物，管理层要迎接，列队欢送……从这些严格的规范要求入手，扭转管理者的“劣习”，变成一种习惯。
管理层坐在“板凳”上，向上要为企业发展尽职履责，向下要让员工有说话的机会，为他们解决问题。
在任期间，很多员工遇到问题，就通过邮件、短信、电话向我反应。作为一把手，员工有事能想到我，说明大家很信任我。但是，员工的诉求渠道，难道就是给“大领导”反映才能解决吗？
按照党委、工会和职能部门的职责，陕鼓相继出台了《员工多层次诉求渠道运行办法》《关于“陕鼓论坛”中员工所提问题回复的规定》《员工信息收集管理办法》《职工代表巡查办法》《员工思想动态工作管理制度》等管理办法。
同时，建立了每周五公司领导与员工沟通的管理层沟通日机制；在陕鼓企业内网开设陕鼓论坛，鼓励员工提出合理化意见建议；对员工关心的热点难点问题，不定期召开听证会，企业职能部门面对面对员工答疑解惑。
后来在运行中发现，有些问题的解决属于事后纠正。能不能将员工诉求处理关口前移、让员工在被考核的同时有发声的机会呢？在参加省人大有关法律法规的讨论时，我从我国司法“轻复议、重信访”的问题中得到启示，要求陕鼓工会结合企业实际进行调研、探索。
工会通过调研发现，有一些问题是职能部门在管理工作中缺乏系统思考、仓促决策造成的。在管理考核中，职能部门往往处于主动地位，而员工一般都是接受考核，即使有异议，也很少能够通过合适的渠道反映其诉求，这样一方面阻碍了员工诉求的公正高效处理，另一方面也不利于企业主动改善经营管理工作。
因此，2013年底，《陕鼓集团企业行政复议管理办法》（试行）出台。员工认为行政考核不当、人事处理决定以及薪酬福利待遇等行为不当、处罚不当、管理不当等六大类行为，可以申请行政复议。
还记得6年前，陕鼓的一名保洁员给我写了一封感谢信，大概内容就是，公司的检查组在检查现场管理过程中，发现她负责的卫生间有污秽，后来她被管理部门给解聘了，感到委屈的她申请了行政复议。经过深入调查，发现的确事出有因，于是改为罚款200元，恢复了她的岗位。她特别感谢企业的行政复议制度给她申诉的渠道和权利，改变了一个错误的决定。
所以说，管理层脑袋里的“板凳”一旦有不同的认识，做事的原则和方法就会截然不同，只有对责任和平台有正确的理解，才能不断提高解决问题的能力，赢得员工的尊重，几年来，陕鼓共处理了26起行政复议的问题，在企业形成了良好的民主氛围。
智慧比汗水更重要？
在陕鼓战略转型和文化重塑的过程中，不同的思想认识一直在激烈的碰撞着，并且一直在持续。一些认识到现在仍然在争议，比如说，智慧重要还是汗水重要？比如说，陕鼓是一个制造企业，却一直在“砸车间”，把原先的11个车间缩减至目前的2个车间，这样的做法到底对不对？
陕鼓企业文化部有个小书法家肖斌在一本陕鼓的文化书籍中这样写道：“我是2007年从西北光电集团来陕鼓工作的，记得有一天下午下班后，在陕鼓生活二区，有几个员工在和家属坐在一起聊天，聊着聊着就讨论起陕鼓的文化和转型发展的话题。有人很赞同，有人提出了质疑，对印建安的管理提出了自己的看法，两方争论不休，几个退休的师傅听到质疑的声音后上前与他们理论，还差点打起来”。
争议在并非坏事，争议各方面站的角度不同，认识基础不同，形成的认识自然不一样。争议说明了人的深度自我思考，应该说是件好事。
在陕鼓还有一个“争议”很大的员工——张戟。这个“争议”来自两个方面，一是张戟在陕鼓没有固定的工作量，也没有专门的人监督他，算是个“自由人”，这和国企员工日常工作的要求有点不相符，质疑他为什么没人管？
二是，张戟没有职称、没有学历，企业却聘他为应用技术研究员，并以他的名字成立了创新工作室，企业中有学历、有高级职称的员工对此意见很大，觉得他凭什么享受到这么好的待遇？。
张戟本来是陕鼓研发部试验室的一名普通电工，他做大的特点就是喜欢观察、爱动脑筋、善于思考问题。
他在陕鼓产品试验室工作时，就发现危急遮断器一直在大试验台位上试验，大马拉小车太浪费了。于是，他就自己动手把台位进行了改造，这一改体积缩小了十几倍，电机功率从500Kw降到2.2Kw，大大提高了实验准确性和工作效率，以前需要三四个人一个小时才能完成的工作改造后只需要一个人二十多分钟就完成了。
没过多久，他又做了一件事，这件事对产品运行来说，解决了一个很大的安全保护问题。能量回收透平机组超速紧急自动停车的保险装置叫危急遮断器，但是，在用户现场安装调试当中，有时折断器飞锤飞出的转速不稳定，根本起不到保护作用，严重时会造成机组损伤，无法运行。这时就要把折断器卸下来重新返回厂里做试验，费工费时，用户也不满意，在用户那里产生了很不好的影响。
于是，张戟就把国外的危急遮断器拆开，研究飞锤结构，根据自己的想法一遍遍画图，大胆改进，经过一次次的试验，得到了满意的结果。经专家鉴定，飞锤飞出误差值缩小四倍，可靠性达到了国外先进水平。这项实用新型技术不仅应用到了产品当中，还成功申报了国家专利。
张戟还特别爱管“闲事”。在陕鼓厂区门外，有一个陕鼓生态公园——人工湖，人工湖的水是厂区和家属区的污水经过集中回收后在陕鼓污水处理中心进行处理的。处理过程中，往水中加药原来都是人把一袋袋药背到装置的加药口，凭经验手工添加。
张戟看到后，他就很纳闷，这种加药法既不省力，又不科学，于是张戟就和创新工作室的同事一起主动帮助曹斌博士（原陕鼓污水研究中心的负责人）对加药装置进行了改进，把人工加药改成了自动加药装置，不仅提高了工作效率，减轻了劳动强度，而且使加药数量更为合理。
这些年来，张戟和他的创新工作室解决了企业内部和客户现场的各类实际问题几百项。2008年，企业还把张戟评为“陕鼓创新明星”并奖励了他一辆小轿车。
我和张戟也多次讨论，对于像他这样爱“琢磨事”的人才，企业没必要束缚个人的发展，对员工、对企业所产生的这种价值，是需要在创新过程中体现的。知识经济时代，智慧要比汗水更重要，而这些智慧是在员工的脑袋里，企业应该形成真正的创新氛围，建立创新平台，让有创新想法的员工找到适合自己的、直接的、简单畅通的创新之路。
应该说，陕鼓对于员工的创新还是比较重视的。先后建立了科技创新、管理创新、QC质量攻关、文化创新、体制创新、企业外部人员创新、员工岗位创新创效等7大创新体系，而且从2011年开始，每年都会举办员工创新博览会，让员工在创新中享受快乐，体会价值。
给听得见“炮火”的人提供支持
创新说起来简单，可是真正要做好，不仅需要勇气，也需要经得起挫折，更需要企业管理层要能听得到真正的“炮火”声，给打仗的人提供支持。
牛东儒是陕鼓集团原负责服务板块的副总经理，当时，他代表服务板块给集团提了一个关于服务市场开拓方面的意见和建议，这个建议第一次上会，被否决了，他没有气馁，第二次又提到集团的会上讨论，结果又被否决了，第三次，同样一件事，牛总经又提到了会上，大家觉得挺奇怪，一件事前两次都被否决了，怎么还有勇气拿到会上决策？
这次上会，他不仅回答了前两次大家提出的疑问，而且对做这件事给企业未来发展，占领市场先机带来的战略意义做了更深入的分析，大家听明白后，对服务产业的这个议案终于表决通过。
为什么牛东儒这么执着呢？作为服务板块的负责人，他和他的团队才是真正在前线打仗的人，对市场的嗅觉是最灵敏的，能上3次会，说明他们对这件事不仅认真考虑过，也有作战取胜的信心和决心。
一个能听得见“炮火”的员工，能给企业带来很多有形和无形价值。陕鼓原副总经理杜俊康就是一个很好的例子，他当年在销售部门是一个普通的销售员2003年，他得知重庆钢铁设计研究院（现中冶赛迪）正在发起成立股份制新公司。他认为，此事无论是在业务关联还是投资回报角度来讲都对陕鼓是一个好机会。
于是，他将此事相关信息及陕鼓参股重庆钢铁设计研究院股份制新公司的建议向主管领导进行了汇报。虽多次催促，但是十多天后，主管领导依然没有给他反馈结果。
此时，重钢已经初步拟定了几家*，如果再没有结果，那机会就可能真的就错过了。
杜俊康认为这是一件重要的事，随即越级与销售总监陈立斌等商议并达成共识，后来，他们向我报告了有关情况，经过讨论，我们认为陕鼓很有必要做这件事，便立即启动了参与发起重庆钢铁设计研究院股份制新公司的报名工作。
杜俊康还专程赴重庆就候选名单序列事宜进行了沟通。在中冶赛迪股份改造正式会议上，原宝钢三期工程总指挥作为中冶集团代表，对*候选名单中的陕鼓给予高度评价，最终，陕鼓进入正式拟定*名单，在经过对陕鼓的考察交流后，此事尘埃落定，陕鼓入股中冶赛迪297万，持股1.97%。
截止2019年12月底，权益与分红达到1个亿。不仅如此，中冶赛迪还给了陕鼓很多的市场机会，双方共同为用户提供额解决方案，创造了价值。
杜俊康作为一个销售员，本来销售“产品”是他的职责，但是超越产品范围的合作他为什么即使“越级”上报，也要极力推进呢？这个和团队的文化给员工思想带来的启发和认识是密不可分的。杜俊康的信息的获得和执着的推进，让陕鼓持续获得了资金和市场的收益。本着“不能让雷锋吃亏”的文化理念，陕鼓对杜俊康还进行了持续的奖励。
张怀林是陕鼓的一个老设计人员，1989年陕鼓要开发煤气发电机组，当时技术线有两方不同的意见，一方认为陕鼓既没有技术又没有模型级，根本不具备开发煤气发电机的条件。另一方认为，陕鼓应该开发蒸汽压缩机组。
在两方不同意见的“争执”中，高中都没有毕业的张怀林（后来上过工人夜大）用了一段时间，开发出了煤气发电机组，经过机组测试，各项数据基本达到了设计要求。
一个学历不高的人为什么能独立开发出企业技术专家都认为难度很大的机组呢？后来我才知道，张怀林每次出差都把看到的国外机组在运行中每段每缸的数据记录在自己的笔记本上，这样的笔记本张怀林有好多本，形成了自己的一个“大数据”，所以，在设计过程中，他都能够从大数据中得到经验和启发，用自己积累的一个个数据变成有效的设计智慧。
举的这些例子，想说明什么问题呢？陕鼓在发展的过程中，很多机会并不是靠一个人或某几个人实现的，而是很多在一线听的见“炮火”的干部和员工，大家的认识转化成“知行合一”后的结果体现。
海选团委*
“伯乐相马”的典故，在中国已流传两千余年。从春秋秦穆公时期至今，无论社会如何变迁，人们在选拔人才时，总不忘用“伯乐相马”来比喻。其实就选拔人才而论，“相马”远不及“赛马”来得客观、公正、直接。
陈登品，现在是陕鼓“归零赛马”二级团队总经理，他曾是陕鼓共青团工作历史上第一位通过公推直选方式产生的团委*。2007年5月，陕鼓集团党委做出了在集团范围内“公推直选”团委*的决定。决议一出台，立即在青年员工中引起强烈反响，如果直选，每个团员青年，都有了表决权，岂不是更有公信力？
提名、演讲、投票，都是公开、公正、透明的一整套程序，经过自荐、他荐、团支部推荐，产生了19名团委委员候选人预备人选。随后，19名候选人预备人选通过同台演讲、全体团员现场投票，产生12名团委委员候选人。
团代会召开正式选举时，采用民主投票，9名第八届团委委员最终按得票多少选举产生，陈登品因票数领先被党委提名团委*后选人。随后，他顺利通过了9名团委委员的投票，成为陕鼓共青团工作历史上第一位通过公推直选产生的团委*。
后来，陕鼓的工会主席和几任团委*都是采用海选的方式产生。
企业的员工所从事的岗位就只能是“从一而终”吗？能不能创造条件让他们一起随着企业的成长，通过实践学习，接受新挑战，从事更适合自己的工作呢？
经过一段时间的思考，我给人力资源部提出了一个要求，从2002年始，要大力推行岗位公开竞聘机制，让有能力、有想法、有激情的员工通过岗位竞聘“自己提拔自己，自己重用自己”。
张瑾是陕鼓的一个80后小年轻，大学学的是英语专业，毕业后到陕鼓从事外语翻译工作。在翻译过程中，她接触了解了一些国外同行和企业的产品情况，1年后，她就参加了“海外市场部销售经理岗位”的竞聘，成为了一名懂外语的销售员。2010年，团委换届改选，张瑾又通过海选的方式当选陕鼓第九届团委*。
随着企业第二次战略转型，像张瑾一样的一大批陕鼓青年员工，不断跟着企业发展的步调，学习新知识，掌握新技能。
在团委*岗位锻炼了3年时间，卸任后的张瑾到工程公司开始从事工程技术管理工作。2015年，陕鼓进军分布式能源领域成为陕鼓新的战略方向，陕鼓能源互联岛建设准备开工，这是一个和其它工程完全不一样的项目，要把单点的技术实现N合一，而且在目前也没有成功经验可借鉴，难度可想而知，谁能干呢？谁又愿意干呢？
“学外语”出身的张瑾被部门领导派上了“前线”，她边干、边学，一年多时间下来，能源互联岛一体化建设方案变成了现实，被公司聘为“能源互联岛项目总监”。
如今，陕鼓能源互联岛已成功运行了3年，凭借过硬的能力和不轻言败的工作激情，2020年3月份，张瑾通过竞聘，被集团任命为副总工程师。
如今，岗位靠竞争、靠能力已经成为陕鼓员工的一种共识和习惯，企业良好的组织风气和员工积极向上的进取精神，无形当中激发了企业活力。
去行政化 不走“独木桥”也能干大事
千百年来，千军万马过独木桥的“科举制”至今依旧存在，仔细想想，现在的高考、考研依然是“千军万马过独木桥”的竞争局面，如果考博的话，既要考试又要两名副高级职称专家推荐，有“科”还有“举”。考试和推荐仍是选拔人才的最佳途径。
学历和能力之间到底能不能划等号呢？从企业经营的角度看，我认为不尽其然。
马德洁是陕鼓的一员老将，在陕鼓工作的45个年头里，不仅见证了陕鼓的发展历程，而且是陕鼓战略转型的先锋实践者。
1971年，马德洁结束了知青生活到陕鼓当了一名工人，入厂后马德洁属于比较上进的青工，考上了电大。1982年，电大毕业后，他被调到陕鼓设计科从事设计工作。从工人历经技术和经营管理等多个岗位，老马虽然没有多高的文凭，但是，他对陕鼓的贡献比很多有高学历、高职称的人大得多。
陕鼓第一个工程总包项目，马德洁带领几个技术和管理人员，在没有工程经验的情况下，边学边干边积累，最终提前40天实现并网发电，这一项目的成功，不仅使陕鼓的合同额从684万增加到了3080万，而且做工程和项目管理所获得的利润超过了主机利润的2.7倍，由于项目提前交付投用，陕鼓还获得用户的电费奖励171万。
最为关键的是，该项目的成功交付，为陕鼓大力发展工程总包业务奠定了坚实基础，创出了陕鼓工程品牌。
2004年，我又交给老马一个新的项目，要为陕鼓的工业服务插上智能化的“翅膀”——建立“陕鼓远程监测及故障诊断中心”，马德洁没有这方面的技术背景，交给他能行吗？很多人提出了质疑。
从老马以前做过的每一件事来看，我对此充满信心。这个项目建设也是没有先例可借鉴，如何选择适合的测振仪表、振动分析仪器、请教哪些震动专家？都是一个个新的课题。从理论到实践，老马不断整合调整国内外优质资源，为我所用。
终于在2006年，陕鼓旋转机械远程在线监测及故障诊断中心正式成立，这个中心也是国内机械行业建立起的第一个“工业服务医院”。通过远程在线监测及故障诊断系统帮助客户实时监测设备的运行状况，不仅能为客户提供准确的维修改造和备品备件需求信息，减少意外故障停机造成的损失，而且帮着陕鼓实现了“备件零库存”。
如今，陕鼓远程监测与故障诊断中心共服务了150多家用户，400多套机组。
学历与能力无关，能打仗的人并非高学历，只有自己才能抒写自己的历史和未来。在任期间，我极力在陕鼓推行一件事——去行政化，让员工不光走行政这个“独木桥”，在专业领域也要成为“领头人”。
孙鸿声也是从一名工人成长起来的技术专家，1972年，他结束三年的知青生活，来到陕鼓的基建科，成为一名工人，1978年国家恢复高考制度后，孙鸿声凭着自己的努力，考取了电大的机械制造专业，经过三年的学习，成为成套处的一名技术人员。
几十年来，他一直深耕在大型透平机械领域，特别是他主导的很多项目都是国产首台首套项目。上世纪90年代，他带领团队历时5年时间完成了世界首创的高效节能“冶金余热余压能量回收同轴机组应用技术”的研发，获得了多项专利，并填补了国内外技术空白。
他主导的技术成果多次荣获国家、省市科技进步奖，取得了很多发明和实用专利。他不仅是陕鼓的技术专家，还是享受国务院特殊津贴专家、全国优秀科技工作者、西安市有突出贡献专家、西安市劳动模范，一辈子专注技术研究，孙鸿升用自己的专业实力和执着的追求，赢得了业界的尊敬。
你是企业的“主人”吗？
2002年，陕鼓从高校引进了第一个所谓的“空降兵”——财务总监，从此之后的十五年间，陆续从西门子、IBM、华为、GE、MAN透平、林德等不同的行业、企业引进高端人才48人，这些引进的高端人才占陕鼓总人数约为1.2%，而98%以上的员工与管理团队还是那些人。
但是陕鼓从一个山沟企业走到城市，实现A股上市，并购国外企业，业务布局到海外，在市场上形成了独到的竞争力。
从2010年起，陕鼓的人均利润超过了某国外同行。这些都让陕鼓的品牌得到了彰显，作为陕鼓人，很多时候我也感到非常的自豪。
在职业生涯中多次听朋友说，与陕鼓员工交往后，陕鼓是他们看过的最不像“国企”的国企之一。这是表扬？还是批评？
诚然，对国企而言，员工并不是企业的主人。但员工可以是自己的主人，自己决定自己的命运与未来。同时，在企业文化的引领下，成为企业发展的内生动力。
文章来源于陕西华为联合学院，经印建安授权转载
（封面图片来源于视觉中国）滑动查看更多
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