企业防御型战略制定与实施策略研究报告（二）

科学的制定公司防御型战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需要了解如何制定公司防御型战略规划及需要具备的条件。

1、要建立和健全公司防御型战略制定机构

发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。

2、要科学编制公司防御型战略

公司防御型战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3、要综合分析评价影响防御型战略的内外部因素

公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司防御型战略制定的关键因素。只有对公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

企业防御型战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定防御型战略的准备工作总结如下：

1、企业的基本性问题

每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

2、增强对基本决策的反思意识

企业*不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

3、关注企业整体发展

及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

对于企业防御型战略的规划，其相关的针对人员需要对公司防御型战略规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司防御型战略的规划内容有：

1、确定企业的发展方向及目标

经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

2、制定相关的约束和政策

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

3、计划与指标

这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解发展战略的制定步骤有哪些?

1、制定企业的初步目标

提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。

2、对企业自身的资源进行分析

应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。

3、对企业自身的潜在价值进行评估

主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。

4、评价和选择进入市场的报告

进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。

5、制定企业防御型战略规划

其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。

1、企业总体的防御型战略

主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。

2、企业经营战略

配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。

3、企业职能战略

企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。

一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。

二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、发展优势与劣势。

三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。

四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。

五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。

六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。

1 基本思路

围绕企业防御型战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。

2 工作机制

构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心 各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。

3 工作目标

构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。

构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。

一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。

二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为防御型战略研究提供支持。

三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。

四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。

一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。

二是运用分析工具进行自我解剖。通过SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。

企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。

企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。

科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学的决策方案。

企业在做防御型战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。

首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。

其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。

第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。

第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。

第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。

第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。

决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。

企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判断，为企业提供科学的决策。

1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。

2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。

3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确保战略得到有效贯彻落实。

企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。

企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。

企业对于防御型战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：

1、企业目前的发展状况如何

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

2、企业要将自己的眼光放长远

企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。

3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

企业对于防御型战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业的发展战略体系。企业防御型战略规划的注意事项有：

1、企业的目标

要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。

2、职能目标

为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标必须相对具体，有量化、权重百分比。

3、时间的配套

把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。

企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学的防御型战略体系。企业防御型战略规划的相关注意要点有：

1、整合现有资源和收集市场情报

今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。

2、营销策略的策划

企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的规模以及在目标行业市场中的位置。

3、产品目标市场，产品价格的定位策划

在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。

IT行业是发展非常快速的行业，从而对于IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可以在经济市场中良性的发展。

1、盲目追求投资

当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至**。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，审时度势，量力而行。

2、盲目追求增长速度

除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长10%、利润增长10%”。其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。

3、盲目追求多元化经营

多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，也并不是任何形式的多元化对企业都适用。

企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺应市场的发展趋势。

1、企业在资金积累阶段

在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。

2、企业在人才积累阶段

企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。

3、企业在发展成熟阶段

企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。

企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。

1、技术对企业发展而言是重的

企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。

2、探析企业整体发展问题很重要

企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。

3、探析企业发展的基本问题很重要

树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。

目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。因此，这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。例如，一些企业过于关注市场热点，为了追逐市场潮流而不考虑自身是否具备这方面的优势，随意介入，最终的结果大多数是事与愿违。

虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。

许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。

设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计本企业的战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。

当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。

在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。

应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。

对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。

品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御6种。

阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。亨利·福特关于T型车的近视，使一个有着10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。

阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。

侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。

如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和品牌的形象。20世纪80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。

以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。

有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。

当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。

当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。

另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。

运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。

市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。

领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。

企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一些前进了，一些则衰落了。

相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。

近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。

通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。

第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。

两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造成客户对企业的不信任。

危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。

从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表示不会购买的比例，三个名牌均超过80%，而此前对品牌的信任度三者均超过70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。

企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代表企业经营规则。

制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。

创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。

创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。

由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。

当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。

如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。

甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。

通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。

首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。

其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。

当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。

宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。

强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。

如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。

如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。

综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。

事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。

价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有*伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。

“战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。

从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点，开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在欧洲的客户就宣称：“只要IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。

另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。

面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招，而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位，以可给对手以迎头痛击。

典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有59美分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成“超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。

价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在20世纪90年代初期，Kao公司以低价磁盘进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格应战不如推出一种新的品牌应战，因为3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或许会在这些用户心目中影响到3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激KAO公司的进一步降价。所以3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。

面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有23%的市场占有率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下不断提升了品牌价值。

2009-11-04

甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自*式冲击换来了销量，却降低了渠道盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！

去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的60%，是行业老三的1.5倍多，其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做霸王誓不罢休之势。

作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦，甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。

毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？

和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。

而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。

乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是策反其他企业的渠道。

价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。

同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。

定略

基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针：

1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战；

2.稳固自身渠道，防止代理商被策反；

3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率；

4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平；

5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游；

6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。

这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。

为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试探性工作：

1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化；

2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路；

3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈“规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判；

4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。

这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较量，主动示弱。

第一回合：示弱

第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。

同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表，扼*其持续发展的能力。

第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对手以错觉。

第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。

第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代理商利润增长15%左右，公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。

第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。

第二回合：暗进

这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上，甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级版本以及超高端产品，以备日后反击之用！

接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周期）内影响部分关键原材料的价格走向。

这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！

作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。

可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议：

一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的10个会场联动进行，进一步巩固终端软实力。

二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来，指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力量。

第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在10月份时达到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。

从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是，第三回合的战斗在7月提前布局。

第三回合：向上

首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底线。

紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自*式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前行。

然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！

9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自*式冲击换来了销量，却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！

第四回合：收官

经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成：

第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。

第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对手就无法招架。这已不是“*敌一千自损八百”的层面了。

第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致对手部分代理商失去斗志。

这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。

在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。

你打你的，我打我的，这叫主动防御战。*早就教过的。

所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。

甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求“一城一地”的得失，不求每个产品都成功，才是主动防御战略的典范。

最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。

在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。

对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。

从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段：

第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费方案等。

第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次联接。

第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。

在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用WiFi技术，遵循同定话音汁价模式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例。德国电信市场自1998年1月1日起全面开放，随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推出FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One，采用的是WiFi GSM DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年，德国电信旗下T—Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出的融合业务，用户通过使用WiFi/GSM双模手机，在WiFi网络与移动网络之问实现无缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。

但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方共同高度关注的Hotspot或Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。移动运营商02早在1999年就推出了FMS（固定为移动所替代）产品Genion，这是一款成功与竞争对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的FMS产品取得了明显的成功。02借助Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例（49.5%）以及最高的ARPU（26.49美元）。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。而T-com的T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到1万用户，2007年3月德国电信宣布取消T-One业务。

今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术，也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿态快速反应，有力地运用产品、渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开对攻。

在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来：

1.对于快速拓展客户规模的深切渴望，形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显地表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标。

2.在巨大的规模压力下，降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营销等做法开始频繁出现。

3.更多地吸引价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网，出现虚假激活等不正常现象。

4.大量的高成本低价值客户入网以及由于忠诚度低带来的高维系成本，在形成用户发展大进大出以及渠道套利现象的同时，还伴随着相当数量的新人网客户亏损。

对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺性发展”，在位运营商的主导防御思想应该是，尽可能诱使竞争对手在非健康发展道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋应对，耐心地与竞争对手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给竞争对手造成假象，会使竞争对手错误龇认为自己的打击正中在位运营商的要害，沉湎于低质量发展模式的一次次运用。

在让竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时，在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己核心客户群的健康维系与发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系的深刻洞察与合理运用，避免自己也陷入“沼泽地带”。

自冷兵器时代开始， “断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小的代价获得防御战的胜利，这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。

全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部署，其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对竞争对手的系统性压制，确保对市场的有效控制。

1.对核心渠道网络体系的有效控制。对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现：在中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运营初期的渠道防御作战的重点。更进一步，随着3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面与数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企业的合作和捆绑也将变得越来越重要。

2.对战略陛终端产品的及时引入与整合。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone的传奇已验证了这点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主导打造具有潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。

3.对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中，稀缺内容与应用资源对客户的增长或维系发挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家音乐首发，从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀合作伙伴，在位者要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，以增大竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难度。

4.对重要IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的CT通信业务能越来越多地与主流IT产品结合为系绕性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企客户，在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等IT产品合作嵌入得越紧密，客户的行为习惯就越具有依赖性。

5.对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下，整个ICT产业呈现出了众多新商业空间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义体系，也就是规范的标准与模式，在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，有意识地介入、影响、主导新标准的制定，始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据，看起来比较“软”，但事实上为挑战者树立了巨大的进入障碍。

近来，由于对行业发展的不理解，不利于电信企业的舆论在以微博为代表的社会化媒体上成几何态势扩散。在病毒式的传播速度和一呼百应的名人效应影响下，社会化媒体对运营商的危机管理提出了新的挑战。电信运营商如何就这些危机事件进行应对，对其风险进行管控，应该引起重视。

ESOMAR欧洲市场研究学会的《社会化媒体研究指南》中将社会化媒体定义为允许用户创造、交流内容并进行互动的在线平台及技术，最常见的形式有博客、微博、在线视频、论坛、社交网络等。社会化媒体能给用户带来极大的参与空间，并将传统媒体的“一对多”传播方式改变为新型的“多对多”的对话方式。

在美国，以Twitter和Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并成为与搜索引擎、门户网站、电子商务相匹敌的互联网基础型应用。中国社会化媒体的发展最早可追溯到1994年中国第一个论坛——曙光BBS的诞生，此后，门户网站、论坛、即时通信工具等如雨后春笋般出现。而微博的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于2007年，经过早期独立微博的兴衰之后，从2009年开始，各大门户微博纷纷以门户资源、名人效应、庞大用户群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。

根据CNNIC第29次调查报告显示，截至2011年年底，互联网用户高达5.13亿，而48.7%的互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化媒体形态，它的出现让2.5亿人同时成为新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与此同时，企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有70%的重大负面报道首先来自于网络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何及时发现危机并预警，对我国政府机构、企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。

对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶性竞争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有以下几个特点：

（1）越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大网民的转帖及讨论热情，越是影响重大的负面新闻，传播范围越为广泛。

（2）行业级别的新闻更容易引起网民的阅读兴趣，而专门针对某企业、某业务的新闻传播范围较小。

（3）传统媒体与社会化媒体合力宣传的重大新闻事件，更易在社会化媒体上推广开来，影响力更大。

（4）从处理结果来看，由官方微博以较快速度给予澄清的危机事件，最终取得的效果更好，更加令网民信服。

（5）意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错误信息，对企业乃至行业造成不良影响。

以上这些特点，使得危机爆发后，对危机处理的反应速度要求更高。一旦发生危机事件，必须及时给予反应和控制。一旦处理不当，极易引发二次危机，让运营商遭受更大损失。

社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机处理方式，而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结合，共同应对社会化媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。

“危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。危机公关的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结果，就会引发更大的不满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机制及流程。危机事件发生后，在企业内部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构，如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出应对方案，直接与企业高层沟通协调。

传统危机管理的3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事件时，要积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成的影响及网络舆论进行持续跟进。

“公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良好的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个平台设置官方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解需求，答疑解惑。此外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引擎、社区论坛、博客、微博等网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机，进行相应危机预警并给出解决方案。

在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标杆企业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层面将“公共关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面，提高全公司的风险管控意识。

通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发展。在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力，无疑将为其未来发展解除后顾之忧。