十三香拒绝上市背后有何考量

北宋年间，一块名叫兴隆堂的招牌，因一款秘制调料名扬东京，被引为宫廷御膳珍品。800多年后，兴隆堂继承人王守义炮制出适合现代人口味的调料，取名十三香。“王守义十三香”是一个特殊的存在。公司成立36年，只做调味料，不搞多元化，不上市，几乎不向银行贷款，市场占有量却在全国遥遥领先。

“十三香”香遍全国数十年，背后有什么秘诀？掌舵者有着怎样的思考？

河南商报首席记者张恒/文记者张郁/图

“去家族化”后的十三香

现在的十三香管理层，家族成员仅剩董事长王银良一人，其他几位高管系内部提拔和外部引进。对一个家族企业来说，这样的调整让人意外，也某种程度上传递了一个清晰的信号——十三香的“去家族化”改革已经完成。

2016年前后，王银良走出了关键一步。为排除一切干扰，将十三香带入良性的发展轨道，他将这些部门，包括公司高层的家族成员一一剥离。

每天中午11点20分，河南省驻马店市十三香路1号，王守义十三香的员工都会在厂区职工食堂看到一位70岁的老人。他独自走进食堂，然后坐下来和大家一起就餐。时不时抬起头看看其他前来用餐的职工，有时候，会有几个人上前聊起工作。

这位老人是王银良，他依然精力充沛，经常锻炼身体，每天至少走路7公里。除去出差，王银良每天都到公司食堂就餐。多位十三香管理层评价他有毅力，没有架子，对所有职工和蔼可亲，看问题独特，他时刻关注国家政策，并向员工们讲解。

驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司，由王守义创始于1984年，主要生产经营王守义十三香系列调味品，总占地面积330亩，建筑面积23万平方米，注册资金4亿元，现有员工近2000人。与很多大型公司相比，十三香的体量不大，但它的“另类”属性很明显：产品非常垂直，业绩非常稳定。之所以这样说，是因为十三香的现金流充足，却不求扩张，一直专心做香辛料，无论外部环境如何变化，它的销售额和利润额均稳步增长。

十三香公司经理黄林告诉河南商报记者，公司的销售收入和纳税额连续五年都在上涨，其中2019年销售收入23.4亿元，纳税额4.3亿元。

现在的十三香集团公司，王银良实际上充当了董事长兼总经理的角色，他之下是经理层，中间不单独设置总经理职位。采购、财务、生产销售、行政等部门设置经理、副经理或部长。管理层有事可以直接向王银良汇报，事实上，由于王银良经常去食堂，很多事情在员工食堂的三两句交谈中就解决了。这种扁平化管理模式直接提高了工作效率，减少不必要的环节。十三香长期以来在管理框架上均是这种思路。

在王银良主导的“去家族化”改革阶段，集团公司更是对公司的组织机构和人事进行了大幅度调整，新设置了一些机构，新提拔了一些年轻职工。

拒绝上市的背后考量

十三香公司的创业故事，与国内其他成长型企业大都一致。在王守义炮制出的十三香调味料获得四方街邻的好评后，王守义与儿子王银良从开封移居驻马店。彼时改革开放大潮已席卷中原，在王银良的建议和带领下，王守义父子注册公司、建厂，并一步步将十三香公司发展壮大。

一个有意思的现象是，国内几大调味品老字号，如北京的王致和、贵州的老干妈、河南的十三香，其商标均使用的是创始人头像。当企业代际接替的时候，我们可以把它看作是一种价值传承。王银良几乎完全继承了父亲的发展理念，十三香公司目前没有涉及多元化经营，没有考虑上市，不玩杠杆。在此前的家族化管理阶段，家族内部有人建议他涉足房地产或设立子公司，实现公司多元化发展。

对一个现金流充足的公司来说，很少人能抵御住一个个风口的诱惑。王银良的思路却是求稳。当地政府部门负责人曾建议十三香上市，实际上，王银良这些年一直在回绝上市的建议。王银良的态度是，“最重要的是把企业实实在在做好，别出现大的乱子。挣钱不挣钱排第二，先把做调味料这件事做得深入人心，能够得到认可。”

最近几年，王银良从不接受媒体采访，不回应外界疑问和网络传言，他认为有些事情外界逐渐会理解。他现在专注的就是把香辛调味料做好，只做好一件事。

十三香是低调的，甚至没有体现公司名字的大门。在位于驻马店市的十三香路公司门口，仅有一个写有“兴隆堂”的牌坊式大门。十三香也很少做广告，除去沿袭下来的央视广告和高铁广告，几乎没有更多的对外宣传。

王银良把精力全部用在了十三香集团的公司治理上，2018年开始，他启动了公司“深化改革的三年计划”。具体说来，分别是管理层、原材料、销售三方面。

王银良的“三年改革计划”

在十三香集团公司的发展史上，先后经过多次内部改革。

据河南改革发展研究院院长周健梳理，截至2018年，十三香共进行过三次内部改革调整。第一次是上世纪90年代，兄弟姐妹7人中一个子女发动配方专利诉讼，后其中4人获得补偿退出企业，王银良拿到51%控股权，改变了单一的“兄弟姊妹家天下”的决策管理格局；第二次是让家族退出管理层，妥善辞退并安置厂中的亲戚，聘请一批职业经理人充实到关键岗位，在企业建立了一套焕然一新的现代管理模式；第三次是2017年前后，以加强控制权、提拔新人、改善绩效管理、建立科学的决策管理机制等为特点的“大变革”，彼时随着集团内部用人机制的变革，王银良手下梯次型的职业经理人团队已经初步形成。

如果按照这种逻辑，王银良目前实施的2018~2020年的三年改革，是十三香历史上第四次大规模内部改革。不同的是，据黄林说，这次改革是适应企业新的发展阶段，主要目的是通过三年的改革计划，让十三香公司通往更顺畅的阳光大道。

这次改革有其特殊背景。十三香集团刚刚走过家族剥离的阵痛，现代企业管理模式逐渐稳定，企业运转步入顺畅期。从公司自身来说，专注主业使得十三香公司架构简单，除去规模相对不大的麻辣鲜厂，甚至一个十三香厂就可以看作是十三香集团。所以，王银良不至于耗费比以往更多的精力。

改革首先是从管理机制和管理层的调整开始，调整主要针对家族剥离后的岗位空缺、管理层是否适合现任岗位等问题。王银良亲自出马，剔除不合适人选，安排年轻骨干人才，一步步将关键岗位和关键环节理顺。

2019年是原料改革，对十三香这样的调味料企业来说，原料是否正宗至关重要，这也是老干妈今年7月份的“辣椒原产地”为何广受质疑的原因。黄林告诉河南商报记者，王银良非常重视原料的筛选，要求原料均要来自原产地，要稳，要正宗。王银良亲自把关原料，去不了原产地的，会安排人员考察，带回样品化验。此外，他对原料供应商、负责原料的职工、市场调研人员进行了部分调整。

目前正在进行的是针对销售领域的改革。

销售渠道下沉与拓展

十三香的销售体系主要是分布在全国各地的10多个办事处，办事处属于公司的派出机构，直接对接集团公司。各地的办事处再向下发展各自代理商。

一名在十三香工作10余年的地方办事处负责人表示，电商的影响、直播带货的兴起让他们有些焦虑。2019年，十三香成立了电商中心，但与线下渠道相比，线上销售量并不多。

或许与众多食品企业一样，十三香需要维护经销商的利益。

近年来，渠道下沉成为一个热词。家电、汽车，甚至快手和抖音这些新兴短视频都在争取县城、村镇等下沉市场。十三香也在寻求广阔的下沉市场，当然主要推出的不是“十三香”这款全民皆知的明星产品，而是饺子料、火锅料等相对“年轻”的调料。

十三香共有30多种产品，70多种规格，分为香辛料类和复合调味料两大块。香辛料类包括十三香、干货类等；复合调味料包括鸡精类、麻辣鲜类等。

生产计划科科长魏纪英说，在所有产品中，十三香占到约50%份额，麻辣鲜占约20%，包子料、饺子料、各种炖料、干货类等系列产品占约20%，鸡精占约10%。

十三香驻马店区办事处负责人张娜告诉河南商报记者，十三香的认知度已经足够高，但对于很多消费者来说，十三香其他产品的认知和接受需要一个过程。驻马店市场已相对成熟，相比之下，广西、云南等省份的村镇市场，还有潜力。

“比如我们有30多种产品，但有些超市会根据消费者的喜好，就上其中的三五种，使得有些老百姓对我们的一部分产品缺少认知。”十三香集团公司经理黄林认为，这种情况可以理解，消费者的偏好会给他们带来更多效益，对开拓市场来说还有很多的事情要做。

针对下级销售终端缺少推广热情的问题，十三香调整了销售策略，将销售重心下移。

例如十三香日常举办的展销或推广活动，现在更多地从市县一级转至乡镇，“我们要做的是市场更细、更广，让更多十三香产品进入千家万户，而不是集中的部分产品。”

事实上，今年王银良已着手调整销售板块。除了前文提到的扩大市场，还包括销售人员的绩效改革和薪酬改革等。

黄林说，十三香的原材料供应比较稳，对现有的供应商很放心。公司的深加工、产品安全较规范。下一步潜力较大的领域，就是市场。

十三香的“功守”之道

功夫巨星李连杰在解释微电影《功守道》的含义时说，“一攻一守”对应太极中的“阴阳”。但“功守”就是“用功夫守住自己家园之道”。中国武术不是以进攻为根本目的，而是要用功夫来守住家园，传承中国的文化。

十三香集团公司的发展史完美印证了这个解释。正如黄林所说，十三香没有频繁上新项目，没有定销售目标，追求稳中有升。王银良强调的是踏踏实实做事，一直在守护十三香。

唯一可以算是大手笔的，是公司于2016年耗资8亿元左右，在老厂区路对面新建了一座现代综合一体化生产基地。除了后来从湖北省搬回的麻辣鲜厂，十三香80%的产能在这里完成。

“市场竞争越来越激烈，我们需要扩大规模，进行智能化升级改造。”黄林说，2016年是十三香的转折点，于2016年建成的现代综合一体化生产大楼，是现代化、自动化、智能化的典型代表，新厂区的设备有从德国进口的高端设备，也有因设备商无法满足需求，公司自己的技术人员设计后定制的。

十三香品管部部长张慧告诉河南商报记者，新的生产线进一步提升了产品质量。例如克数的筛理，通过十三香技术人员和设备厂商共同研发的机器，产品通过“筛子”精细筛理后，产品颗粒大小、颜色更加均匀一致。

记者参观了生产车间的全智能指挥中心，这里可以监控整个生产线状况，生产线完全达到了密闭式输送、全自动化生产。设计产能每小时20吨，仅有两名人员在指挥中心操作。

十三香办公室一位负责人说，十三香车间共分两个楼层，每条生产线仅需要6名操作工，而在自动设备上线前，每条线需要15人操作。这意味着，按照同样生产线条数测算，生产十三香的30条生产线就能节约200多人。

目前生产十三香调味料的30条生产线每天只有白班。也就是说，30条生产线的设计产能仅使用一半，后续随着市场的继续扩大，十三香只需加开夜班，就能将产能提高一倍。

十三香很少进行新项目的投资，甚至近两三年都没有推出新产品。新上项目仅是为了适应市场扩大的需求，包括2019年在驻马店市新建的一处物流仓储中心。

打假打出来的十三香

王守义生前经常说的一句话是，“企业做大了，效益好了，有钱了，抱着钱不丢手，啥时间也没前途，一定要一顾国家，二顾民家，三顾员工。只有这样做事，企业的发展之路才能更平、更宽”。

从企业成立到现在，十三香先后出资2个多亿，用于慈善事业。

十三香的员工福利是令人惊奇的。包括一线工人的所有职工一律13薪，员工一日三餐免费，为家远的员工提供住房，日常发放调味品、生活用品等福利，每年公司掏钱组织员工全员体检，每年全体员工免费外出旅游……

黄林介绍，王银良的“顾员工”还体现在大病关怀，“去年运输部一位员工的家属患癌症，董事长接到汇报后决定公司承担所有费用。今年8月份另一位员工患心脏疾病，公司组织人员派7个人去郑州献血，董事长询问费用后马上让先期转20万元过去。”

十三香设置了一个名为打假办的部门，王银良常说的一句话是，一定程度上说，十三香能有今天是打假打出来的。

《法制日报》记录了13年前他辗转全国各地捣毁窝点、协助将造假者绳之以法的意气风发。“历经艰辛创下的品牌，绝不能让假冒伪劣产品给吃掉，我们要从打假维权中保名牌、夺市场，要让非法印刷、制假、售假者没有藏身之地。”时任十三香总经理的王银良如是说。

打假战场上的王银良像一个冲锋陷阵的将军，而现在他的精力更多地用于公司治理。从某种程度上说，王银良是与王守义并肩作战的第一代创业者，他继承了王守义的“匠心”，也继承了十三香独特的发展策略。他更多的是“守”，只在熟悉的战场步步为营。

或许多年后，我们很难继续将十三香定义为“家族企业”。据了解，王银良没有培养接班人，因为他还有充沛的精力带领企业稳步向前，实现市场化、现代化。

和大多数大型企业一样，他给这家老字号企业定下了未来目标——打造全国一流民营企业，让中国人吃上正宗的调料。