英雄不问出处，自有用武之地。这句话用在某宇宙房企人力扩张身上再合适不过了。也就是这两三年时间，行业巨变，一度让该企员工由香饽饽，变成了被人嫌弃的臭咸鱼。曾几何时，该企员工出来薪资待遇必须翻一番，否则就感觉亏了，实际上就是应了那句话“莫把平台当能力”，人终该认清自己，才能步履轻盈，行稳致远。
先说下人力扩张吧。
17年宇宙房企坐上全国第一把交椅，成为行业老大，并霸占多年。这与其2013年开始的千名博士计划有直接原因，这千名博士确实给老板提出了很多锦囊妙计。这其中有集团的战略家，但更多的是割据一方的封疆大吏，集团给予了足够的信任，双享制度，让他们真金白银的分到了钱，所有管理人员绑在这艘战船之上，攻城掠地，让公司成为三四五线城市真正的地产王者。
从战略上讲，该司就一条，高周转，实现资金最大价值最短期的回报。无论是三四五，035都是为快速回款做准备。小步快跑就是切割营销，尽最大能力减少资金投入。500 就是工期尽量压缩，以期快速提取监管资金，提高项目资金流动。
公司所有战略目标就是为了提高资金的时间价值，所有的策略，所有的管理，所有的体系建设，所有的制度规划都是为了这一目的。
言及于此，我相信大家就会更容易作为宇宙房企，世界500强，它的管理为什么这么粗放，战略目标使然，有很多人看不起该公司，我想说的是你们看不起也学不来。反观其它房地产企业，扪心自问，你们到底在干嘛？核心目的不就是为了赚钱吗？你们开发房地产是做慈善呢？你们建展示区不就是一样为了骗钱？你们进度考核不也是为了快速回流资金？你们拼命的做优化不也是为了省钱？你会说你们追求的是“多快好省”。
这貌似回到了大跃进时代
什么都追求什么都没落下，要品质高，要速度快，要成本低，要规模大？宇宙房企都不敢这么想，你这么想了，你的问题就出来了，你看暴雷了吧！战略定位不清晰，终将是*死你的最后一棵稻草（让你模糊的以为自己很优秀）！
扯远了，说这么多就是为表达一点，其所有体系建设都是为该战略核心服务的，人力体系亦然如此。
集团-区域-城市公司-项目这种架构更加扁平化，当然人力需求及人力投入都会相应增加，但是目前来看城市公司不成功的地方就是熟化市场，深耕不到位。
17年正值山东区域扩张高潮阶段，其人力要求也降到了最低，几乎不限学历，不限工作经历，有能力就行，当然也有滥竽充数的，比如说我，之前修路造桥干技术，哪懂得什么甲方管理，也没相关经验，干个展示区可把我nong毁了（枣庄方言），听不懂没关系，神会就行。
刚来那时几乎每周都能听到同事谈论公司考察地块信息，那是一个个机会，一个个坑，有钻营的同事说不定就抓住机会，跟着某个boss去飞机直升了，现在回想起来那段时光用疯狂来形容一点都不为过，而作为局外人的我，最主观的想法就是想活下去，想在这行站稳，一如今天的感觉一样，但又不一样的是，那时候我还坚信，坚持下去就会有春天，对未来充满了期许，没成想三五年光景已然换了一片天空，天空已不再那么蔚蓝，大地也已不再那么坚实，唯有强者，适者生存。
那么疯狂的背后始终没想明白的事情，为什么“宇宙房企”可以肆无忌惮拿地扩张，而且人力资源系统可以这么无序扩张，几乎没有什么门槛，虽然你的体系建设可谓一流，虽然你的实力确实很强，但怎么保证每个项目都赚钱呢，或者说总体赚钱呢？靠投资测算那骗鬼的把戏吗，还记得当时为避免投资瞎几把拿地，专门出过制度，投资奖金要跟到项目结束才能拿全，这说明高层已然认识投资部门的小把戏，而且成本是动态的，你怎么能保证后续建设成本不会大幅上升？
只能解释为，公司对市场研判有短期向好的绝对信心，对营销系统快速回款有绝对的自信，对标准化建设目标成本锁定有绝对控制能力，对财务系统稳健有很早的预知能力……否则真弄不明白这种疯狂扩张背后逻辑是什么，不简简单是要收割一把韭菜，毕竟后续年度工作会议上，老板明确的指出要向滨江学习，要深耕（虽然我对这点表示强烈的怀疑，毕竟地方市场被霍霍的不行，名声都搞臭了）要提高人均效能。
那么就上述所说的几点我有自己的论证，估计也没有第一房企高层看到，所以权当自我一种意断。
一，市场短期向好，财务稳健（不差钱，所以就比较豪放吧）
实际山东这边自19年开始就基本上不再拿地，基本属于吃老本阶段，恰逢此时老板提出来要学滨江，要深耕，深耕背后逻辑当然是提高人均效能，熟化市场降低成本，但他应该上网，应该会看到市场对其品牌名声的质疑，对其施工质量的失望，说声名狼藉也不为过。
就如何挽救品牌形象破败不堪的局面，没看到公司有很大的动作，除了就安全方面配置专门的安全管理体系（之前确实没人管安全），像施工品质提升，客户关系维护，品牌形象宣传（元宵晚会就别说了哈）大多都受成本限制，无法得到有效提升。但这种情景下依然选择去做深耕，我想高层对市场研判依然保持乐观，随着三道红线出台，在恒大暴雷后依然大刀阔斧收购中梁物业，财务稳健不用多说。
那么财务的“粗放式”管理，在项目上能觉察到就是付款流程跟传统房企不一样。主要表现在两点：1，流程简化，充分授权，财大气粗；2，没有跟踪审计，进度把控不严格很容易超付；3，付款流程漏洞问题，容易让不法分子钻漏洞（一个90后出纳小伙挪用4800万打赏主播事件）
付款方式有大致三种：现金，供应链，商票。现金，商票都好理解，他的商票是有贴息的半年期6点，一年期9点11点13点吧，还有一个就是供应链。供应链付款方式我现在还没弄懂到底是怎么流转法，但是它的这种付款方式基本上是类现金，一般情况就是办理后下一月能拿到现金，房企还会对多开具的发票进行补贴。
我离职前多接触的基本就这几种方式，即便是商票也有几个点的贴息，这还是比较公平公正的，一般在合同里会明确商票期限及贴息点数。
在合同法律框架下付款流程似乎就显得很粗放了，一般施工单位提供付款资料给我（施工单位监理签章即可，配套单位不需要准备资料），我走一个ERP审批流，再走一个sap流，到了每个月集中付款日基本就付了，逾期的很少，前一段时间才有了资金计划一说，但是基本资金计划都做超额（区域平台也不会太多介入），以保证项目付款。市政配套费属于一类资金，基本上项目有需求就能付，这点来说第一房企是真不差钱，水电费更不用多说连资金计划都不用报。
ERP进度审批第一道环节是项目工程，第二道环节就是平台成本，如果项目放水，平台很难审核把关，这带来一定超付风险。另外一个隐形风险其实我也是近期觉察到，付款及时，对于供方缺乏有效“牵绊”，供方顾忌就越小，对甲方越是缺少敬畏心，反而不利于有效管理。但是充分授权，给你足够发挥空间让你冲锋陷阵，从高层角度来讲这是复核战略核心的手段，承担点风险又算什么。
所谓管理，我认为最优秀的人才还是在政府部门，你送礼求他办事跑断腿，被他各种遛耍，本来就是花人钱财替人消灾，被他运用的确是炉火纯青，充满仪式感。
二，牛逼的营销系统
营销三板斧，演唱会，模特，招待会，那一样都是大手笔，拼命的花钱，从营销宣传角度来讲做的很成功，每个项目营销费用几乎都花不完，营销系统也是可劲造，三天一顿小烧烤，让每一个购房者都能切身体会到上帝的快乐。这种营销方式对三四线城市绝对是一种强烈冲击，你没有一套他家的房子你都不好意思跟人家说你有钱。
但营销费用之高，确实占用了一部分项目成本，我上个项目就2000多万用来销售，针对能做到开盘即清盘的项目，这笔钱哪去了，不得不让人过多猜想。这样营销手段背后确是反噬，为什么这么说一方面你让购房者对小区的品质质量充满了期待，另一方面占用项目成本，这笔钱本可以用于项目品质提升的。
如果每个项目都能做到“开盘即清盘”，如果每个项目都能将高昂营销费用用在品质提升上，我相信宇宙第一的称号还将持续好一段时间。
三、设计成本系统的“粗与细”
设计和成本本就是两个条线，为什么要把它们放一起？
不得不提到2020年设计中心老大和成本中心老大互调职能这一创举了，我想也就宇宙房企敢这么干，这也是我对这家公司战略高层比较钦佩的地方。
它的图纸千篇一律，它的标准化极高，它的设计已经做到极简，图纸得到了三千个项目充分考验，它还嫌设计端不够省钱，成本端还在乱花钱，所以让两个老大互换角色，优化对口系统。
这种策略可以有效解决项目几个切实的问题，原则只有一个更省钱，充分迎接地产寒武纪到来：
1，清单漏项，图纸不够细致很容易清单漏项，造成动态成本超支
2，减少签证变更率，图纸更全面彻底，签证率自然降低
3，进一步优化成本，提高可售收入；无用的设备房，设备，架空层，可省则省
4，标准化程度更高，设计成本互换角色，必然导致选择战略配置更趋向于统一，或者更趋向于集团调配，不会消灭产品多样性，但是必然会使得低频使用产品没有市场。成本得到进一步优化。
四、“凌乱”的招采系统
施工单位招标，项目还是有很大的自主权的 虽然是平台主责招标，但项目上可以推荐意向单位，这点做的还是可圈可点的，不像某些单位处处弥漫金钱味道，相对来说，平台不多插手项目的事，毕竟招来的单位要项目上用。特别优秀单位，或者战略单位，年度标单位也可以直接委托。
市政配套单位一般走直委，但随着市场逐渐放开，招标也是一个趋势。市政配套有一个专门条线，专门研究各地政策，摸清市场行情，争取谈判空间，跟垄断单位谈判实际也没什么砝码，就两条：1，对标摸清市场价格；2，真金白银往里边砸钱，个人观点这两条原则还是比较务实。
采购系统就比较有意思了，甲供材由甲方工程师上线系统直接采购，审批人项目总-采购平台负责人，不过成本，这点是个巨大的漏洞。我们可以做个极限假设，如果我现场需要100马桶，我甲方工程师采购120，多出来20个我卖了，事后就说丢了，等到跟总包结算的时候这20个马桶就成了无头疑案，硬压给总包头上，他往往不承认，这都是你们给我供的货，多少我们又不知道，一团乱账。
当然后期公司发现这种事情，要求必须总包提料，上系统，已经为时已晚。这充分暴露项目上缺乏经验，公司方面缺乏监管，全凭职业道德来约束员工行为。
还有更搞笑的事情，部分项目购买加班物资也从采购平台，采购系统不做限制，你项目花多少钱那是项目承担公司不管，假如我买了东西回家自己用算不算贪污？
采购系统乱的一笔，让我不禁要问个为什么？这么精明的企业为什么发现不了这么简单的漏洞？答案我想就在合作方身上，项目成本是公司和合作方共有成本，花公司钱合作方分一半，采购的物品都是我子公司或者战略公司，从宏观角度来讲，羊毛虽然出在羊身上，但是羊圈里边还来一群外地羊……
公司建立了这套大框架，你对这套大框架也熟悉，对业务，流程越熟悉你将生存的越舒服。
电梯进水了怎么办？
修啊，那么钱谁出？下大雨泡水了谁出？公司成本不认，施工单位不认，电梯单位更不认，甲方工程师怎么办？
下单子强扣是一种方法，把所有施工的单位都分摊点，还有另外一种方法就是走采购，没想到吧，万能采购平台，电梯里边的主板，安全锁，光幕都有，你可以走采购。当然不是所有人都走的通，强大的沟通忽悠能力把审核小美女忽悠的一愣一愣的说不定就给你过了，至此问题解了。制度是死的，人是活的，路子野不野，就看你对这套体系熟不熟。至此不得不说说机器人管理公司了。
五，“机器人”管公司
我们经常戏称平台同事为“网友”，实际确实如此。
作为以为宇宙房企员工必须要熟练使用erp，sap，bpm等等办公系统，流程审批人基本上平时你是见不到的，只能电话微信联系，沟通很重要，嘴甜谦虚得人终究还是比较受欢迎，走流程容易过，就代表你的工作推进比较好，毕竟采购，付款，进度审批，请示汇报都要工程师自己走流程。
如果兄弟平时比较傲娇，流程就是不给你过，领导肯定对你的沟通能力表示怀疑，往往就是一句话为什么别人能走咱走不了？
比如招标界面由项目划分，成本审核，但是招标单位主责还是招采部门，你如果人缘不好，往往你的这个招标界面就会在你们三方来回流转得不到实质进展。
公司还有一个比较牛逼的操作，可以顺利打通上下部门或平行部门间沟通壁垒，比如我之前遇到过电梯深化图纸和蓝图不符，需要优化结构，设计院就是死活不同意，设计管理部更不管，眼看面临电梯验收，设计院提出来一个条件你可以走总裁特批，当时憋着没办法了，走了一个请示直达总裁，没出一周审批通过，这事解了。在某些单位可能就这一个问题要开n次研讨会，最终没人拍板，怕追责。但在宇宙房企身上真不怕，有问责机制，但是不经常对你开放……
六，监管失察，问责机制缺失？
据说每一个离开的员工都会后悔失去这个平台，这有点夸张，但是失之东隅，收之桑榆，失去与得到本身就是相辅相成的。针对这段激情的过往，大多数人更多的是一种怀念吧。不适应这种文化氛围的人，或许一秒钟都待不下去，适应下去了，难免有些恋恋不舍。话说本人离开，也是无奈之举，还是那句话“公司是好公司，老板是好老板”奈何……
从上文大家似乎也能感受到“极简”的文化氛围，业界往往认为该企业没有文化，但这是不对的，它的文化实际上很明显。从底层逻辑考虑，它是对每一位员工深层次的信任，充分授权，让你在你的岗位自由翱翔，尽情释放，为公司创造价值。监管问责核心目的不还是怕公司财产流失吗，堵与疏之间，它选择了去疏。可能是它有着充足的自信让你不会为这点小钱放弃在公司的事业。
引用其创始人一句话结束此文：贪腐是人生最大的“亏本生意”！
写到最后自己有点疲倦了，本想着以客观公正视角去评价该公司，但是文章中不免有对那时工作经历的怀念，再去看今日所在公司各种掣肘，各种扯皮，各种效率低下，各种闲杂人员，各种“没事的人评价着有事的人，使得有事的人做不成事……”各大房企频频暴雷，行业已内卷如此，部分房企对市场还心存侥幸，不从自身变革着手准备，必将被市场淘汰，三个字：务实点！
