德鲁克说：“在你能够成功地管理之前，你有必要准确地知道自己正在管理的是什么。”即使是在动荡时代，这一点依然适用。
虽然动荡时期企业管理的基本要素并未改变，但是随着内部和外部环境的变化，企业管理的细节需要相应地做出调整。
在动荡时期，企业管理的重点需要放在对现有业务的生存和成功产生影响的需求上，这些需求包括了流动资金、生产力和未来成本等因素。
第一，管理流动资金。
流动资金在动荡时期变得尤为重要。
在动荡时期，可能会面临通货膨胀。
通货膨胀期间，不能以货币作为价值的衡量标准。
企业必须对销售额、财务状况、资产、负债和收益进行调整，以获得可信的分析数据。
动荡时期，流动资金要比收益更重要。
只有拥有足够的现金流和财务实力，企业才能在长期的低收益或低收入中幸存下来。
因此，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面，并且必须知道维持经营所需的最少流动资金是多少。
同样，动荡时期也可能带来通货紧缩。
在此期间，企业需要考虑清楚，如果要被迫熬过一次金融恐慌、信用危机或者突然的通货紧缩，它们能做什么、会做什么。
在这种时候，该如何关注销售额、市场地位、创新以及收益，又该如何关注财务实力、偿付能力以及流动资金，管理者必须要做出权衡。
流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品。
第二，管理生产力。
使资源变得富有生产力，这是管理层的特殊任务。
为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。
这四种资源包括资本、决定性的有形资产、时间和知识。
资本是企业能够获得额外资产的能力，也是企业扩大其业务的能力。对资本的管理，虽然需要了解他们的来源，但是这并不是重点，因为动荡时期生存是关键，也即是如何有效利用资本并提高资本生产力。
有形资产是企业的实际资产，包括厂房、机器和设备等。对有形资产的管理，特别是成本极高的设备，主要是避免闲置并提高其生产力。
时间是企业取得新的知识、增加生产力和创造新资产的必需条件。知识是企业创新和增强其竞争力的关键。对时间和知识的管理，其实就是对人的生产力的管理。
德鲁克说：“要管理好人员的生产力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂贵的高素质人才的生产力，管理者必须知道该给他们分配什么样的任务。”
第三，管理未来成本。
今天赚取的利润就是未来的成本。
这就像种小麦，今年收割的小麦必须留一部分作为明年的种子，才能保证明年有种子可以种，有继续收割小麦的可能。
企业在今天不仅必须考虑回收过去和今天的成本，还必须挣出未来的成本，以确保企业的生存。
因此，动荡时期的企业管理需要考虑如何获得未来的成本，以便在动荡过后依然能够生存。
总之，动荡时期企业管理的基本要素并没有变，但是管理的细节需要调整。此时，管理者必须分别管理资本、决定性的有形资产、时间和知识等四种关键资源的生产力。但是说到底，最要紧的还是企业在利用这些资源时的总体生产力。只有企业总体生产力提高了，才能在不断变化的环境中保持竞争力和生存能力。
