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编者按：经理真的有存在的必要吗？好的经理应该具备哪些素质？经理需不需要精通技术？为了回答这些问题，Google用了10年的时间对经理进行分析研究和数据挖掘，从而总结出优秀经理人必须具备的8项素质。而印度IT经理Ravi Shankar Rajan则在此基础上，总结出针对不同类型的员工，经理应该成为什么样的人，以及如何成为那样的人。原文发表在Medium上，标题是：Google’s Powerful Secret to be a Good Manager
经理真的有存在的必要吗？
为了回答这个问题，2008年，Google曾进行过一项研究。带着一个根本的使命：造就更好的老板，Google的Project Oxygen诞生了。
Google决定进行这项规模巨大的实践其实原因不难发现。
科技圈以对代表传统公司的一切事物均持反叛态度而著称，而管理通常被视为旧的职场等级制度里面永远不会消失的堡垒。
对管理意见最大的是公司里面的那些工程师。工程师有不喜欢糟糕管理的理由。尤其是，这个领域培养的是很有个性和创造力的个人。当有人尝试对这类员工进行微观管理时，会导致冲突和利益损失。
正如Google负责人力运营的高级副总裁Laszlo Bock所说那样：
“工程师对经理的看法往往是他们顶多算是必要之恶，但问题是经理会妨碍自己的工作，造成官僚作风，并且把事情搞砸。”
Google People Innovation Lab的Project Oxygen团队用了了整整一年的时间，对绩效评估、员工调查以及对最佳经理奖提名等来源进行数据挖掘，以便评估评价最好和最差的经理人之间存在哪些差异。统计人员利用了100多个变量收集到10000多项有关经理的观察结果。
一旦模式被建立起来之后，他们便开始对经理进行访谈，从而收集更多数据，并寻找支持其观点的证据。最终，研究人员对400多页的访谈笔记和数据进行了整理，并把结果提供给员工。后来，这些结果成为了针对管理人员开展的各种培训计划的来源。
得到的结果非常的出乎意料。
在Project Oxygen中，他们发现成功的管理人员始终具备了这八项素质（按照重要性顺序排序）：
当好教练（They’re good coaches）。
充分授权，无须事必躬亲（They empower their team and don’t micro-manage）。
关心团队成员的成功和个人福祉（They express interest in their team members’ success and personal well-being）。
高效工作高效，结果导向（They are productive and results-oriented）。
善于沟通，倾听团队意见（They’re good communicators and they listen to the team）。
帮助员工做好职业规划（They help employees with career development）。
为团队提供清晰的愿景和战略（They have a clear vision and strategy for the team）。
具备帮助团队出谋划策的关键技术技能（They have key technical skills that help them advise the team）。
我们可以从这项研究中得出两个推论。
管理要想取得成功，最重要的一项活动是成为一名好教练。成功的经理知道如何指导团队取得成功。
技术技能最不重要。这证明了是出色的开发人员未必就能成为出色的经理。
Google为此修改了自己的反馈调查以反映出这些特质。现在，他们的调查不再只是简单地衡量经理取得的结果，而是关注他们花费了多少时间来指导团队，是否清晰地传达了愿景等。他们还围绕这些技能制定了新的管理培训计划。
一心一意要把管理人员培养为教练Google成功经理人背后的秘密。这种方法让他们连续第六年在《财富》的“美国最适宜工作的100家公司”榜单中获得第一名。
成为一名出色的教练至关重要，在科技圈尤其如此。工程师，开发人员和全天下的人真正想要的，是一个知道怎么去区分教练和微观管理界限的经理。
要知道这条界限划在哪里，你得看看员工是什么样的。他们是拥有 5年经验的工程师吗？如果是的话，他们可能最需要的是一位能够帮助他们设定目标的经理，然后就不需要你介入了，让他们以自己的方式去实现目标吧（只要这能取得想要的结果）。
另一方面，新工程师可能需要更多的指导。这种情况下教练和微观管理的界限可能会更加微妙，但是在不影响员工自由的前提下提供指导的最佳方法是通过反馈。
因此，总的来说，为了达到最佳的效果，需要根据员工的经验和气质来对指导的策略进行平衡。
以下是一些可以利用的指导技巧。
成为向导
这种风格对于那些有上进心，愿意学习但不了解相关知识的团队成员非常有效。他们天生就有那种激情和热忱，会像海绵一样吸收领导需要利用的一切。
如何成为向导
准备并帮助他们培养技能。
允许犯“错误”，但也要让他们能从中吸取教训。
提供具体及时的反馈意见让其加以改进
随着的他们的发展和改善逐步放松控制
成为赋权者
这种风格适合管理“明星”员工。他们是勇往直前、自我驱动、乐于挑战的人。他们是未来的领导者，是任何团队的骨干。
如何成为授权者
给予他们自治自主的权力，为他们赋权。让他们做出自己的“决定”。
定义好目标而不是方法。让他们自己找出最佳方法。
不要对其进行微观管理。这会让他们很容易感到沮丧。
如果他们的级别较低，要保护他们免受“职场恶霸”的欺凌。
成为主管
这种风格适用于“麻烦制造者”。这种人做不了任何事情，也不愿做任何事情，除非给他们压力。他们没有表现出学习和改进的*，有逃避工作的倾向。
如何成为主管
跟他们进行坦率的“交流”，了解其表现的原因。
提供明确的指示，设定严格的截止日期。
要非常仔细地监督他们的进展情况，同时要定期进行状态更新。
采取“大棒” “胡罗卜”的策略。如果没有收到任何效果，那就让他们离开。
成为催化剂
这种风格非常适合那些有知识也有潜力，但又很懒惰懒散不想做事的人。无组织无纪律是他们的第二天性。
如何成为催化剂
弄清楚他们缺乏动力的原因，然后预先建立对他们的期望。
解决上述问题，激励他们发挥自身的“优势”。
仔细监督进度，让他们在工作中表现出更多的“责任感”。
给他们分配“协作性”活动和“团建”活动，提高他们的组织能力。
最后，定期给予反馈
经理的言辞威力巨大，既可“树人”，亦可“毁人”。Google明白其中的敏感性，所以教导自己的主管给予团队反馈时要保持一致（没有偏见），平衡正面（积极）和负面（建设性）反馈，要做到真诚和有欣赏力，并以清晰的、富有同情心的方式说明发展的机会。
始终都要确保你的反馈意见强调的是行动，要完全避免个性化情绪化。例如，“我注意到你昨天在会议上想要说服Sid”，而不要说“你昨天开会太自负了”。
自始至终都要就如何解决问题提供建议，并讨论最佳的解决方案。跟实际的反馈相比，交流的方式对响应和影响同样扮演着非常重要的角色。最近的研究表明，把负面反馈夹杂在表扬之中的效果并不是太好。要把表扬和反馈分开。
最重要的是，要给予真正的赞美。员工不是傀儡。他们很容易就能看出你的表扬是不是真心。再次地，就像行动一样，表扬也要具体。要具体提及他们的工作给你留下深刻印象的是哪些地方，他们做得很好的又是哪些地方。
Chris Dyer说得好：
“要给予正反馈而不是反馈。”
译者：boxi。
