关注当下得失过错，只是商人；而有战略思维的，才可能成为企业家。战略突破时， CEO就是那个在关键时刻扣动扳机的人。
一、拨开战略迷雾
战略，在大多数人看来，就像迷雾中的物体，感知到轮廓，看不清具象。
使命、愿景、战略等这些关键词，作为西方“舶来词汇”，很多人对此感觉，即熟悉又陌生。之所以熟悉，是经常从书中、交谈里接触到，而感觉陌生，则是无法清楚表达其概念内涵。不同的人也有不同的理解，没有一个相对稳定的说法。
未来的商业社会，企业要跨越非连续性，战略思维就变得越来越重要。
战略，是做企业的一种思考方式的产物，可作为一种顶层的管理工具，去指导企业的经营。
不同的人做事情风格不一样，有的人只关注当下的短期利益，有的人考虑问题比较长远，不仅关注当下，还会关注未来趋势发展变化，期望抵御未来的风险，并努力抓住未来的机会。有种说法，说关注当下得失过错，只是商人；而有战略思维的，才可能成为企业家。
在围棋竞技中，是比较强调战略，关注大局往往比关注棋子拥有更高的获胜概率。大局很重要，代表了未来的发展趋势，顺势而为，在风口将会获得更大的能量，更大概率能取得成功。
二、建立战略思维
对于模糊和抽象的事物，你可以化繁为简，从不同的侧面对它进行分析解构，把它里里外外看清楚，找出最本质的内涵，一旦找到本质，战略规划、战略执行、战略调整等相关事情就迎刃而解了。
每一个公司的成立，必定有它的原因，创始人对公司有个初步定位，多数情况下，这个定位是模糊的，缺乏一个相对长远的深度思考。如果只是低头专注当前，不抬头看路，公司走着走着可能就走歪了。一个企业，不能只是野蛮生长，还需要发挥人的主动性，深入思考，长远规划，边试错边调整，最终找到一个相对稳定的点，然后集中精力资源快速推进，实现1到N。
企业经营，核心在于“经营”二字，预则立，不预则废。
成功的战略往往是执行的结果，而战略分析更多是一种对结果的诠释。对于企业自身关注结果，跳出企业，更值得关注行业的整个生命周期演变。战略有生命周期，需要不断调整，当微软实现了全世界家庭和办公室桌面都摆上电脑后，也得再度开启一段新的战略旅程。
战略听着很虚，难以感知描述，但难点通常也是价值点，要试着逼自己多思考，会看到别人看不到的未来。企业CEO首先要看到一个大方向，预计你所在的行业5年后会是一个什么场景，你在产业链中扮演一个什么角色，以“未来”为参照，反推你今天应该做什么，怎样选择路径来达到目标。
对于未来的预测，李嘉诚的说法是“知止”，这是对产业发展的终极判断，知道什么时候放，什么时候收。对未来有个预判，理解趋势的力量，能“知止”，即是战略思维，是一种战略艺术，也是一种人生境界。
三、参透战略内涵
谈战略内涵，往往会涉及到使命、愿景、组织、战术等关键词，他们之间存在千丝万缕的关系，需要理清其中关系，才能更深刻的理解战略内涵。
使命（mission）是企业存于市场的价值和意义之所在，譬如阿里的使命是让天下没有难做的生意。使命是一种责任，也是一种价值认同，用来凝聚人心的，在跨过物质之困后，企业成员是否能持续跟着团队走下去，更多的是对使命的认同。
愿景（vision），另有翻译为“远见”，基于使命，对未来的洞察，是一个大方向，是未来在你头脑中的画面，医疗、教育、交通、旅游等领域未来将会呈现一幅怎样的图景。
战略（strategy）就是基于使命、愿景、组织、市场竞争格局、技术发展趋势等等因素分析和考量，找到的一个差异化的定位。如果你是医疗领域的企业，未来你想成为医疗领域的一家怎样的企业，是平台型企业，还是在产业链条的节点中扮演好某个角色。
战略目标是相对长远的目标，需要划分为多个战略阶段目标，但它也不是一成不变的，需要动态的管理。战术是为达成战略目标的一系列方法的组合。
战略要“眼高”，战术要“手低”。战略落地，依赖于组织能力的动态匹配，需要正确的人，按照正确的方法，做正确的事。
四、精心规划战略
战略规划，核心是对未来的预判。
这里你可能会有两点疑问：
1、你如何预判未来趋势？
2、基于预判如何定位自我战略？
透过现象看本质，发现规律，基于本质预测未来，即“远见”（Vision，也称为愿景），这是战略思考中最核心的部分，对企业创始人是最大的考验。将思考与行动相结合，是一个相对有效的方法，可以帮你提高预判的能力。
世界是复杂的，是非连续发展的，很难发现规律，时常需要透过跨界融合，促发新的思考维度。
1999年，卡洛斯·戈恩被任命为日产公司的首席执行官时，这家公司快要*了。但两年后，日产公司就重新开始赢利，营业毛利还达到了10.8%。
日产成功的关键是什么呢？因素当然有很多，但最引人注目的是，卡洛斯·戈恩热衷于多元化，一上任就建立了9个跨职能团队。在这些团队中，管理制造平台的团队领导者不是技术人员，而是财务人员；而管理经销商事务的团队领导呢，也不是销售人员，而是法务人员。这9个团队组建完成后，戈恩给了这些团队三个月的时间写建议书，这些文件后来成了著名的“日产复兴计划”的基础，帮助公司结束了连续26年亏损的状况。
制定战略对一家公司的重要性毋庸置疑，但大多数公司每年举办一两次大型会议。值得推荐和借鉴的来自韦尔奇的“五张PPT法”。
第一张幻灯片：向外看竞争对手。
我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点都是什么？他们内部状况怎么样？这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地研究每一个细节，就好像你置身于竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。制定战略，不要低估了竞争对手的发展前景。内心清楚竞争格局是不懂变化，自己在进步，竞争对手更是大步向前。始终保持对竞争者的敬畏之心。
第二张幻灯片：看竞争对手的新动作。
从产品、技术和人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。内容包括：过去一年，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？有没有人引进可能改变竞争格局的新产品、新技术或新的销售渠道？行业内是不是出现了新的竞争者，它在去年的业绩怎么样？
第三张幻灯片：向内看自己。
从产品、技术和人员变动的角度去分析，自己公司在过去一年内的状况。
第四张幻灯片：向外看潜在变量。
比如竞争对手会不会推出某个新产品？会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易？会不会有一匹黑马突然从其他行业进入本行业，从而打破这个行业的竞争格局？
第五张幻灯片：向内看自己优势。
重新评审自己公司是否具有护城河？是否有难以超越的优势，让你改变和主导市场？
“五张幻灯片法”包含韦尔奇长期坚持的一个理念，那就是制定战略并不是一个没有头绪的脑力活，你完全可以找到一种聪明、务实和快速的方法，取得持久的竞争优势。在科技快速发展和变化的今天，这样的商业分析方法，反而越加重要。
五、执行落地战略
经过多方深思熟虑制定的战略，更多的是一个假设，一个基线，而不是结果。
战略很难规划清楚，清晰的战略往往是事后的演绎推理。在战术上面，两点之间距离最短，但在战略问题上，两点之间距离永远最长。战略需要一定的弹性，要顺大势，譬如个体崛起、消费升级、去中心化、基于网络的分工协作、共享经济、大数据、云计算、人工智能等新变革。顺势而为，跨过一个坎，可能就是一片开阔地，逆势而为，往往走进死胡同。
战略不是制定出来的，而是打出来的。战略在落地时，苹果前CEO斯卡利提两个词非常重要，一个词叫抽象（zoom in），一个词是聚焦(zoom out )。前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。
无论你的战略规划多么缜密，在执行时，一定要找到战略突破点。就算你要做平台，你也可能需要从一个工具来切入。
战略最重要的是需要突破，在你各方面资源有限的情况下，聚集优势兵力，聚焦于一个点。马云在谈阿里战略突破时也说过类似的话，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方，一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开。如果几个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人那事都会崩溃。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。
聚焦于一个点，这个点是什么？这个点就是一个明确的痛点、一个刚需，解决刚需的方案，要简洁、直接、高效、有力。
微信红包是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多年，但始终对阿里构不成威胁。后来出来一个微信红包，利用本身产品的优势，加之贴切春节的高流量场景，一夜之间就赶上了阿里的规模。
猎豹移动做Clean Master，投入了上百个工程师。公司砍掉了其它产品线，全部聚焦在Clean Master。在App的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍，这种聚焦快速为猎豹带来突破。
过去15年，成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上，你才会有机会。好的小切入点，能够包含潜在的大市场，还能规划出打通大市场的路径。
比如滴滴最开始切入点是出租车行业，从出租车司机身上赚钱是很困难的，但通过前期的铺垫，他们从专车上面赚钱了。当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，也很难有大的发展。此外，创业初期最好是做存量市场，先别想着去教育市场，任何小的公司，都没有精力、没有资源去教育别人，要把用户圈住后再开始做增量市场。
战略规划和执行，如同下围棋，棋局千变万化，棋手不经意在一隅的落子，最后可能就是关键的胜负手。
战略突破时，在关键点时，需要集中资源投入进去，CEO就是那个在关键时刻需要扣动扳机的那个人，这需要判断力、决策力、承受力。既要有战略，也要有胆略。战略受阻时，只要符合大方向或未来趋势，需要信仰和坚持，实现战略转移，踏上长征之路。
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