展锐CEO楚庆：「断崖式」改造和创新管理，新展锐的逆袭秘诀

在未来万物互联的时代，大千万物的起点，将凝聚在芯片那小小的方寸之间。

半导体可以为人工智能、高性能计算、物联网等一系列技术提供底层能源。作为世界上最重要的行业之一，从2018年开始，大国间围绕半导体领域的竞争已然成为国之重事。

国家层面之外，资本方也不甘落后，开始疯狂向半导体领域涌入。根据投资研究机构PitchBook的数据，2020年中国半导体投资总规模达到167.5亿美元（约合1083亿元人民币）；而据Gartner预计，到2023年，资本对中国芯片企业的投资规模将较2020年规模增长80%。在工业物联网、智能穿戴等一系列细分赛道上，国内已经走出了一批隐形冠军企业 。

而展锐，便是半导体行业的重要玩家之一。

据Counterpoint在《全球蜂窝物联网模组、芯片和应用追踪报告》的数据，在蜂窝物联网芯片市场，高通以37.2%的市场份额排名第一，展锐则以26.8%位列全球第二大蜂窝物联网芯片制造商。

除芯片业务之外，展锐还在快递车的换电充电、金融POS机、公网对讲机、云喇叭、OTT Wifi等领域有所布局，其国内市场占有率分别为60%、50%、80%、70%、60%，无一不是半数以上市场份额，此外，展锐也服务了京东智能物流园，哈罗、美团等主流共享单车，vivo Watch等智能手表等多个行业的头部客户。在细分赛道占据大额市场空间，这也为展锐在下游赛道共享市场空间带来了新机遇。

而在新兴赛道之外，展锐在手机通信芯片领域也取得了迅猛突破。

2020年5月，首款搭载展锐5G芯的手机—海信F50正式发布。发布时间和业内领先厂家仅差半年，成功迈入第一梯队，这是展锐在第一次以先进技术玩家的身份出现在市场。截至目前，展锐5G商用终端产品数量超100款，5G模组、CPE也实现量产发货，搭载其第二代5G芯片平台（6nm EUV）的手机于2021年12月27日与多家客户手机同日正式宣布批量上市。

根据市场研究机构Counterpoint的2021年第三季度全球智能手机AP市场报告，展锐市场份额达10%，超越三星登上全球第四大位置（排在高通、苹果、联发科之后）。在广域物联网市场稳居全球第二，市占率是第三名的近乎三倍。

而这些成就事实上是展锐在三年间的突破。2019年之前，当你在网上搜索“展锐”时，出现的还大多是“技术落后、产品质量投诉、高层人员流动、客户流失”等负面评价，方方面面都在印证当时展锐的身陷困境。

近三年，展锐开始褪去跟随者形象，走出了“低端陷阱”，提出“数字世界的生态承载者”的定位。整个公司进取形象改变的背后，是展锐持续三年的全面管理变革。

带领这场变革的人是楚庆。从1993年读研究生开始，楚庆就一直踩在人工智能等前沿技术一线，他曾负责带领研发中国第一台商用无线基站、全球最早的软件无线电基站样机，发布了中国第一套手机芯片方案。

在展锐，楚庆从顶层战略和管理两个层面对展锐进行了“断崖式”的改造。他让展锐摆脱依赖思想和“拿来主义”，坚持自主创新、启动5G自研；带领闯入物联网蓝海市场，成立工业电子事业部，进军未来蓝海；在功能机市场反败为胜；在预判在竞争对手全力攻5G时，对4G市场*了回马枪，抢占新天地；全面管理体制变革，大幅度提升产品质量；技术进步，质量提升，带来客户架构升级…… 一系列举措让展锐的经营和业绩实现U字型触底反弹，顺利地运转了起来。

管理上，展锐明确公司业务流程，引入IPD/CMMI等科学体系，让公司流程合理化；此外，他成立采购、定价等多个决策委员会，将权利分开，从制度层面消除漏洞…….

如今，站在全新的起点，留给展锐和楚庆的主线任务，从如何不死，变成了如何更好地活下去，而我们也和他聊了聊这一路走来的心路历程，以及展锐要如何打开一个新局面。

以下为访谈实录，经36氪编辑整理：

36氪 ：可以讲述一下你加入展锐之前的个人经历吗？什么时候开始接触半导体行业？

楚庆：我是1989年进入了西安交大的，当时刚刚有保送制度，我中学参加了很多竞赛，成绩还不错，获得了保送资格。正好西安交大来我们学校选保送生，因为我叔叔是西安交大毕业的，我从小对西安交大有比较好的印象，就选了西安交大，选了自动化专业，当时对这个专业没有什么了解。其实后来清华、北大、科大等学校也来了，不过每人只有一次机会。在交大7年，非常感谢母校西安交大，培养了我们朴实做人、扎实做事、刻苦创新的作风。

研究生专业是我自己选的，我大学期间读了很多有关社会学、哲学、心理学的著作，对人类智能本身产生了很大的兴趣。再加上西交大有一个著名的科技新星，就是我的导师郑南宁院士，我当时就有一个念头，一定要上他的研究生。

那段研究生生涯，让我接触了非常多前沿的东西，如 VR、外太空导弹跟踪、地面目标跟踪、地图匹配、神经网络等。

36氪：为什么会选择加入展锐？

楚庆：其实当初离开华为，目标不是来展锐，是去张江实验室。2016年年底就跟随王曦院士参与创办张江实验室，2017年还给了我正式任命，张江实验室微电子研究院院长。与张旭院士（著名神经解剖学家）等一些技术大牛共事。但2018年有了些变动，赵伟国董事长又盛情邀请我加盟展锐，我就过来了。

36氪：你过往的职业经历，为你在展锐的工作留下了什么宝贵经验？

楚庆：创新。最初是不得以，1996年毕业参加了华为刚刚创建的移动通信业务团队，参与其中最核心的基站产品开发。对我来说是一个巨大跨界，好在在交大人工智能与机器人研究所（人机所）受到了一流的硬件训练，那时华为使用的硬件先进程度和设计目标比人机所有显著差距。所以我迅速成了无线硬件专家。并且很快成为硬件大主管。大家都在摸索，开始只有7个人，跟随那时社招的BTS专家开发了BTS1.0（无法量产），我们才知道，原来他们也是似懂非懂。

1998年底，作为研发主要负责人之一，完成了第一台真正量产的BTS2.0的研发。这台基站让我对无线 有了深入了理解，为了量产，曾经在西乡生产基地连续奋战72小时，攻克了最后一个难关——HPA功放的批量制造，这也是首次在无线技术使用复杂的数字控制系统。

在一次香港举办的无线技术大会上，偶然听到MOTO的专家讲到软件无线电这个名词，觉得为之一振，这似乎代表未来，立即被它吸引住了。正好华为在搞技术超越，组建预研部，成功申请立项后，我带了三个人来到上海组建新团队，这个团队大部分是应届硕士生，上海的学生大部分目标是外企，我就去南京招人，很多人来自东南大学和南京大学，素质很棒！就是这些人，把这个世界上第一台宽带软件无线电样机干出来，一共花了不到一年时间，而且产生了大量基础性专利。后来回到华为，创办海思的时候，初始团队不到十个人。也必须启用一些年轻人，而且必须给他们重任，后来发现，这可能恰恰是成功的关键。

如果你做的只是一个工程类新产品的话，可以用老员工，走得快，因为那个强调销量；但是我们要做断崖式创新时，必须用思想开阔、没有历史负担，精力充沛、有热情，对未来抱有热烈幻想的年轻人。

创新是一种批判，尤其是对经验，这种批判的话来自于两个方面，一个的话就是对未来的热烈盼望，再一个就是对过去历史经验的蔑视。

所以我一旦遇到这种需要断崖式创新局面的时候，建团队基本上只会用少量的有经验人士，且比例控制在20%比较理想。

2008年下半年，按照公司安排，离开了创业3年半的海思，去创办华为孵化器（创新与孵化中心）。对这种模式就轻车熟路了，我们平均每半年左右就创办一个新的业务。创新是我这辈子就离不开的一个词，我也非常适应这种白手起家，从打地基开始的局面。

36氪：你认为展锐在现阶段发展过程中，面临哪些内外部挑战？

楚庆：那时，展锐已经衰败了多年，出现了很严重的问题，铺天盖地都是展锐必亡的言论。甚至有一家公司就是依据这个判断成立起来的。但我2018年12月份正式进来，一直到2019年1月份拿到全部的财报历史材料，才知道这个问题有多严重。

连正常生产采购的钱都没有了，供应链甚至无法正常运作；公司也没有经营资源；18年有一些微智能机设计的芯片上市，还因为质量太差，引发了巨额客户赔偿诉求，当时最大的赔偿方有超1亿美元的诉讼。巨额库存！甚至大量超过5年的库存。

很多关键部门甚至没有IT系统，营销作为挣钱的部门、供应链作为花钱的部门，数据全靠人工录入。

在管理层面，整个公司没有业务流程，长期负面环境下，员工没有安全感，只认“山头”，公司4000多人，粗略调查一下，就有近百个大大小小的“寨主”，还有一些人被称为地下“地下组织部长”；一个满是工程师的公司，到处是官本位文化，对技术人员以经理、高级经理、总监、副总监、VP来称谓、分级。

36氪：在重整展锐的过程中，你认为最核心的问题是什么？

楚庆：有失必有得，完全混乱不堪的局面，其实得其道的人马上就明白，如果抓住要点，变革成本可以很低。“没有体制，就没有体制性的反抗”。重整展锐，可能主要有两个核心纬度，一个是公司的战略发展，这是一个公司的发展方向；二是管理层面，让公司高效运转，是保证战略正常运行的基石。

在公司的战略发展目标上，我觉得可以分为三块，首先是，明确自己要做什么，我们树立了新的使命——数字世界的生态承载者，公司必须坚决摒弃投机取巧，坚持自主创新，启动5G自研；此外，看到了物联网蓝海市场，成立工业电子事业部。这算是为展锐后来3年的发展奠定了一个定调。

但是，展锐的问题很严重，当时展锐账上没钱。为了让公司正常运转起来，我们猛攻功能机市场，让营销英雄享受提成来扩大营收，为公司回血盈利；错峰而行，当竞争对手全力攻5G时，将重点放在4G市场，服务大公司，树立优势。

在管理层面，展锐没有流程管理系统，且公司组织架构混乱。我们明确公司组织建设规范,树立了一些标准，例如，我把原来的VP集体免职，建立管理的层级和上升通道，也有了技术专家、高级工程师、中级工程师等职位；业务层面，创建了业务流程，引入IPD/CMMI等科学体系，这两套基层流程，让公司进入了有序化的状态；组织架构上，成立采购、定价等多个决策委员，将权利分开，从机制层面规避问题。

在展锐的管理方面，我们制定了变革目标，第一步要从无序到有序，CMMI的最高分是5分，当时展锐的打分时1.5分，那现在我们已经有一些团队拿到5分了。在全球芯片公司里，我们是拿到CMMI等级认证最高和最多的公司，从一个管理的彻底落后的分子，变成一个领先者。

36氪：刚才你说从无序到有序过程，然后接下来可能是有序到高效，你认为展锐现在处于哪一个阶段？

楚庆：处于从有序到高效的阶段。但挑战非常大，从有序走向高效，这背后需要对整个组织文化做彻底的改造，必须从消极文化变成一种积极贡献、主动贡献的文化。

36氪：展锐进行整改的过程中，难度除了刚才说到的组织变革，还有产品研发，包括5G芯片上的研发，你认为5G芯片研发有什么难点？

楚庆：5G研发团队超过2000人，如何把2000多人有效组织起来，做出一个能够合格量产的东西，是最复杂的。

我认为5G没有任何技术上的难点，难的是大规模组织管理问题。 这种拥有大规模组织管理经验的人极其稀缺。

我们以前对技术有一种错误的理解，大多数人想象技术，是基于手工业者的角度想象技术，以为是一个人磨了20年牙签，磨出了世界上最好的牙签。这是不懂技术的人，在想象现代的工程技术到底是什么。

36氪：现在展锐的产品覆盖了很多方面，像消费电子，工业电子都有，下一步战略规划会在哪个领域？

楚庆：我上任第二天做了两个决定，一个决定是我们坚决自己开发5G，不和他人合作，事实上5个月以后，英特尔就退出了这个领域，证明我们的决策非常正确。而奋斗一年后，我们的510（5G基带芯片）回片了，这也是历史上第一个完全自行开发的通信技术制式。虽然7510（710AP 510基带）是仓促上马，缺陷很多，但是做到了基本能用，1年多时间出货百万以上，经过不断磨合，710和510都获得了大幅度的质量提升，应该会成为常青树。

另外一个就是组建了工业电子新业务部门，其实主要是做工业互联网。这里边的业务分两块，一块是局域互联网，另一块是基于PLMN的公网互联网。工业物联网指向未来，也是为5G做准备，因为5G带来的主要创新和对社会的最大贡献，不是消费电子，恰恰是物联网。

36氪：在现有领域，未来会有更多资源投入吗？

楚庆：需要更多的资源，在摩尔定律即将终结的时候，就是过了10nm以内，到了5、6、7nm，对比12nm的话，整个开发复合成本会提升7~10倍。后边每一仗，其实打起来风险都更大，像赌博一样，你一次赌输就是满盘皆输。所以后边我强调步调要放慢，然后握重拳，每一拳都在于打准。5nm芯片的门槛已经提高到2亿USD。

2019年，遇到的最大问题是经营资源匮乏，只能四面出击，甚至把一些因为各种问题停产的旧芯片捞出来，用新研发体制质量改造、重新定位后再销售，智能表市场就是这么做起来的。非常幸运的是，当时我们的对手没怎么防守，一下就可以击破。因为那时没人看得起我们，觉得讨论与展锐如何竞争，完全是浪费时间。但现在的话，我们的主要竞争对手都成立了专门针对展锐的竞争部分，这更要求我们要把有限的力量集聚起来打大仗。

36氪：展锐有想过规划6G吗？

楚庆：6G标准离得还远。展锐还没有力量做真实投入。但是我确实对6G有一些预判，与大部分大公司非常不一致。以前也对媒体讲过。

36氪：你怎样理解人工智能？

楚庆：我读研究生时，人工智能第一次兴起，随着人工神经网络概念的建立，一些经典的算法刚刚能给出硬件模型，但数学模型还差得远，跟这一代的人工智能就这种像CN、RN完全不一样。

这一代的人工智能CN、RN对AI做了大量的数学抽象，它是一个真正可以运算、可以实现的表达式，但它也有一个麻烦，在我看来，它的创新在创立的时候，就已经终结了。

我认为人工智能的本质有两个思想基础，一个是机械论，再一个是仿生学。

机械论很伟大，几乎是人类历史上第一次也是唯一的一次共识。简单讲，就是整体等于部分之和，它给我们提供了一个研究世界的一种方式，再复杂的事物，都可以分解成一些部分的累加，一直可以分解到原子层面。

仿生学是经验主义的，我们要发明一种新的东西，就去自然界研究类似的生物构造。人的智能由大脑承载，大脑由脑细胞构成，皮层的脑细胞跟质层的脑细胞是不一样的，还有专门做传导的脑细胞，我们如果能理解一个神经元细胞是如何工作的，以及它们之间是如何连接的，那么我们就必然能够发现人工智能的原则。

当前这一代进入AI的，按照其专业背景、学术流派，大概可以分为几类，比如说有一类人老讲所谓的生态、操作系统，那你是来自于软件层的；还有一伙人整天想算法优化，模型优化、数据优化、阶层的优化，包括连接的优化，那你是做数学；还有一些在里边经常谈计算架构，包括算力，这是传统CPU硬件。

无论是软件、硬件的优化都无法带来效率大幅度的提升，这条路我们已经走了几十年了。数学表达式一旦给出，创新空间也就没有了。真正对人工智能有深入理论性理解的人，极其罕见。这也是为什么我说，这一代人工智能的创新，在它创立的时候，其实已经终结了。

很多投资人来问我，这方面的技术能不能投？我给他们的答案是，所有做算法的可能都不值得投。经常见一些著名的公司，他今年宣布比去年有进步，进步在什么地方，就是它的网络从20层做到30层，或者从30层做到50层，无非是用了更多的 CPU，用了更多的存储器，没有什么结构性的进步。

36氪：随着摩尔定律逐渐逼近物理极限，整个半导体行业陷入了迷茫，不断地在各类新的方向探索。在未来的通讯与半导体领域，你个人最看好哪些技术？展锐又会朝哪个方向去发展？

楚庆：这些技术都挺重要的，其实有很多东西我们现在已经在做了，包括 AI，物联网，各种连接技术，这些东西，它是有发展轨迹的，方向其实是清晰的。

其他的话，当然也存在一些断崖式的一些东西，比如说量子计算，量子计算基本理论上都还存在很多问题，现在的展锐没有能力去探讨这些东西，展锐本身经济实力各方面还太弱。

36氪：对于摩尔定律的终结，你怎么看？

楚庆：这不是冬天来了，而是夏天来了。

半导体摩尔定律起来是物理定律、客观规律，但事实上，它是一个商业竞争战略，英特尔的商业竞争战略，这种商业竞争战略很非常成功，引导企业不断追求新的工艺节点，先得到先进的工艺资源的一定相对于后得到先进工业资源的，形成压倒性优势。

我们都在追求更加先进的节点，将构成一种竞争资源，在这种资源瓶颈下，半导体技术很难成为一种普遍性的技术。半导体行业的极度发展，恰恰是在摩尔定律终结的时候。半导体的资源不再是一种有限的资源，而变成一种普遍的资源，到了这一天的话，半导体才能真正成为一种普遍被采取的技术和方式。

36氪：你刚才提到了很多，像颠覆式创新、创新管理，那未来5至10年，它还会成为展锐继续成功的因素吗？还是会发生转变？

楚庆：任何一家企业从比较大的时间尺度来看，都要为断崖式创新做好准备。我们要积极探索未来，布局各种可能性。那另外一个我们也得理解，最终我们可能所有的布局都无法运作。所以，企业必须得是开放的，企业家要以开放的心态面对未来，团队也要以开放包容的态度来面向未来，对未来的积极追求和热烈的探索，我想比什么都重要。