主旨：通过培训，让员工掌握未来必备的技能。
美国电话电报公司（AT&T）为对其25万名全体员工进行再培训，共花费了10亿美元。1公司发现除了承担这一培训重任外，其已“别无选择”，因为数字时代的到来已令其员工原先掌握的技能大多显得过时无用。公司还预测，截至2020年，其75%的网络将由软件界定架构控制。而这一比率在2000年还几乎为0。2新的数字时代前景之下，员工迫切需要掌握云计算、代码编写、数据科学以及其他多项技能。这些领域的发展变化如此之快，以至于组织及其员工如果不接受相应培训，就很难适应其变化。
为迎接这一挑战，AT&T要求公司及其员工一同投入到提升劳动力水平的活动中。公司为员工提供相应工具来找出其自身技术缺陷，并预测将来的劳动力需求。随后，员工也必须花费自己的时间和金钱来填补这些“技术缺口”。AT&T、优达学城（Udacity）和乔治亚理工学院（Georgia Tech）合力为员工开发了在线课程、认证及学位课程，让后者每周花费5到10小时用于进修。3从2016年1月到5月，参加再培训的员工占到了公司全部技术管理职位的一半，并且在AT&T的技术部门，有47%的员工获得了提升。4
在本战术中，我们要讲述的是如何处理行为改变三角中“人员”这一环节的变革管理需求。为实施技术接受策略，组织应支持其员工去掌握数字时代技能。2017年联合国系统领导力框架（如今已在整个联合国范围实施）指出，想要将那些高素质的、具有前瞻思维的人才纳入组织，关键因素包括针对组织的数字系统进行全面培训，并提供学习相关数字系统使用的不间断机会。5这会让组织为构建现代组织文化所采取的方式和行为改变更富吸引力。
卖比萨的达美乐：我首先是一家快递公司
技术接受要获得成功，对相关技能进行广泛教导培训是必不可少的。不过，也有一些数字时代技术的供应商会声称它们的技术非常直观，不用培训就能让员工欣然接纳。技术制定者常见的销售辞令就是宣传其培训课程可直接在社交媒体上或以视频方式“即需即用”，而无须进行当面培训。6项目组织方的技术宣称则是“无须培训：界面简单易用，无须花时间学习，且极为灵活”。7
确实，像使用Google这样的主流互联网搜索引擎并不需要培训，但大多数数字时代技术会带来工作实践和理念体系的巨大改变。尽管员工可以自学如何使用具体技术，但他们未必能仅凭自己就彻底改变原先的工作方式，完成从执行任务到管理信息的转变。例如，采用标准ERP软件会影响一个组织的工作方式，令其业务流程为之一变。8通过培训，可确保员工在采用相应信息技术时实现了组织期望的行为改变。9
某项技术可将组织沟通方式从电子邮件转变为话题标签和频道，然而通过对其采用过程的回顾，会发现简单易用的新技术有时候反而会降低效率。如果不经培训，员工就会不知所措，特别是其“缺乏为任务优先排序的经验”或“害怕错过”某些事项的时候，这导致他们花费太多精力应付技术，而不是做好工作。10
采用零培训反而会让技术接受事倍功半。技术制定者通过其技术的销售话术为组织描绘了一幅无须培训从而节省成本的美好画卷，总是令后者心动不已。但是如果组织听信了这些花言巧语，对自己的员工在数字时代的转型不闻不问，那必将因小失大，很快就会尝到苦果。
优利系统（Unisys）就曾因为这一点在全公司换用WindowsXP和Office2003时吃了大亏。这家公司当时只是把新的软件应用随手发给员工，却没舍得花钱培训，结果在事后反而花了更多钱来亡羊补牢。对于如何将给予自己的新技术工具运用到原有工作中，员工需要获得手把手的指导。自那次教训以后，优利对培训的态度变得更为主动积极了。和我们在战术三中构建的变革拥护者这一角色类似，优利也指定了一批“软件早期采用者”来帮助找出问题点，并建立个性化的培训练习。11
组织还会遭遇的误导是让它们相信员工无须培训，因为数字时代技术具有用户友好型界面。但是具备使用一种技术的能力并不意味着了解如何使用。员...
因此，必须对员工从技术接受的观念及行为两方面加以培训。要让员工自愿改变行为，基础是其理解为何组织必须进行数字时代转型。组织必须对自己实施技术接受策略的决策加以解释。其必须指出如今已是21世纪，当务之急是避免被“去中介化”。或者点明其他类似情况的组织已经在使用相同技术了，再不用恐怕就要落于人后。与其他组织的对比也可明确组织自己可能用到哪些特定业务流程、哪些业务会经历转型，又如何定义成功。
要对技术接受方式进行培训并完成转变，往往非一日之功。比如麦当劳要将销售方式变为让顾客用点餐机或智能手机自助点餐，就要对员工进行培训和投入。要对其员工职能重新定位，从点餐转变为送餐到桌。12其他在技术接受转型中获得成功的公司，也一样就如何成为技术接受者这个问题，对员工参与、沟通和培训环节进行了诸多投入。比如美国大型比萨连锁店达美乐（Domino’s）现在就将自己定位成一家依仗数字时代技术的快递公司，而不仅是比萨店。13达美乐总部的800名员工中，半数从事软件和分析工作，以帮助公司实现其规划的通过无人机和机器人递送比萨的雄心壮志。14
要示范技术的运用，并与那些乐于学习者分享相关知识，方法不一而足，从课堂培训到一对一形式均可。通过学习管理系统可轻松监督这些知识传递活动。技术接受型组织必须作出的关键战略决策，就是为员工学习和培训活动拨出充足预算，这方面AT&T是个好榜样。
未来的工厂只有两名员工：一个人和一条狗
尽管是技术推动了变革的需求，但对培训的投入仍将人员置于了变革管理的中心地位。组织高管必须对培训大力倡导，CMF也应从中协调。培训的目标是帮助员工获得数字时代所需的知识技能，而不仅仅是学习新任务。
在先前的“治理”战术中，我们曾提醒领导者，其必须确保对所有有需求的受众提供培训，不管是普通员工、中层管理者还是行政层领导。通常情况下，组织会对管理者阐述解释各种变革相关商务案例、政策及规程，但那些销售人员、行政人员、助理和秘书呢？如果不能以一种彼此调和的方式向组织内所有有需求的员工提供培训，就可能在对组织规范、所采用技术以及运用流程的教导中出现瑕疵。
对培训加以投入时，组织应优先聚焦于那些有助于技术接受者在面临数字时代错位时树立信心的技能。行之有效的培训可以改变人们的观念体系和习惯，赋予他们更多奇思妙想，并修正关于技术接纳和适应的误解。在战术四中，我们会教导员工对数字时代他们必须了解哪些，又如何真正接纳并赞同这个时代。
解释变革原因
要成为技术接受者，需要付出巨大的变革管理努力，而人员作为行为改变三角中的一环，须加以特别关注和对待。员工们需要知道，组织为何要适应数字时代，又会有什么结果。只有他们理解并接受了变革原因，才会愿意参与其中，学习新知，并积极拥护变革到来。“需要让员工了解变革亟待展开，并告诉他们为何需要作出改变。”15
正如我们在战术三中所述，要让员工学习新技术并最终催生其行为改变，来自高层的倡导至关重要。然而不幸的是，仍时常有倡导者未能就为何要求员工改变这一问题进行有效沟通。笔者曾与某个政府机构合作，其问题就是未能针对变革发起强有力的倡导。该机构只是简单号召员工行动起来，然后就把这些公务员扔到培训课上完事，后者无论是心理上还是感情上都还没准备好学习新的工作方式。大约一个小时后，培训师哭着跑了出来。因为他们没法回答员工的此类质问：“为什么我们要用不同的方式工作？”培训能够回答的是“如何”去做；但“为何”的问题却应该由倡导者在变革展开前就作出回答，并且在回答时他应该表现出对将变革引入良性循环的坚定信心。
组织也可借助内部培训向员工解释其如何参与到技术接受治理活动，包括对政策规程的革新之中。培训提供了一个机会，让员工得以区分政策和流程，讨论哪些规程可以通过技术接受实现进步，并找出为提升价值创造需要加以改变的行为。治理相关的培训也有助于说明政策规程如何改变，由谁改变，并将此类说明成文归档。
与组织使命相联系
变革管理及其培训需要成为与组织使命相匹配的整体策略的一部分。在战术一中，我们提到了CMF如何针对变革制定具体商业案例。这一案例将包含持续的、范围波及全组织的对技术接纳与适应的过渡，而CMF会确保这一过渡阶段包含变革管理干预措施及相关培训。但是，如果员工并不明白自己的工作对公司贯彻使命到底有何意义，那么不管对其进行多少培训，他都不会就此接受截然不同的工作方式。不能想当然地以为技术接受和组织使命之间的关系可以不证自明。
为挽回主动权，AT&T要求延续变革管理，以满足其利益相关者对该公司“成为通信、媒体娱乐与技术领域的全球领军者”这一使命的期望。16而要维持全球领军者的地位，其作为一家公司就必须主动接纳和适应那些已被其他领军公司所采用的技术。至于AT&T的员工，就必须通过钻研业界一流技能，并增进对数字时代的领悟，来为组织达成使命贡献自己一份心力。不管是公司还是其员工，都切不可沉溺于过去的辉煌，需知在如今的信息时代，以往的成功其实不值一提。他们也决不能继续依赖以往忽视技术或是试图定制技术的过时策略，因为如今无论是技术修补还是技术定制都将注定与全球领军地位无缘。
建立全新理念体系
有时，领导者会花费数月乃至数年时间，以在心理上和情感上对自己期待的重大组织变革进程加以定型。但当最后决定选择以技术接受为策略时，这些领导者可能反而对自己个人所花的准备时间轻描淡写。由于多数组织不怎么愿意组织小组讨论或是问题研讨班，对于员工而言，能够探讨对变革心理准备度的主要且不可或缺的公共场合就是在培训时了。
在重大变革的情境下，培训并不仅止于教授新技能或程序。培训通常是领导者和员工个人第一次被告知要作出多少改变的时候。对于技术接受者而言，多数数字时代技术都是会对自身工作实践造成影响的大变革。终端用户界面可能直观易学，但人们并不会就此立马改变自己的行事方式。Facebook的用户不会自动投入Instagram的怀抱；即使现在智能手机的拍摄质量更好，很多人也还是会保留数码相机；有的人甚至还会招手打车而不是用优步叫车。每个人都需要适应，而最初的培训课程正是让技术接受作为新的理念体系得到充分理解领会的关键时刻。
精明的领导者会将培训课视为一个去了解员工，与他们沟通，认识到他们的困惑，并邀请他们与自己共创未来的绝佳机会。通过培训，也可以依照行为改变三角中已规划的具体变革，来界定和规范组织所期望的行为。在培训中，应对“什么会发生改变”“改变在哪里发生”以及“为谁而变”等问题一一给出解答。
工作的改变会带来恐惧，因为员工会念及可能失去的东西：失去地位、失去专业知识、失去控制以及失去工作。技术越是新颖，其波及范围越广，员工就越是害怕被解雇。因为据说，未来的工厂只有两名员工：一个人，还有一条狗。人的工作是喂狗；狗的工作则是让人不要碰设备。17
不管对员工给予何种宽慰承诺，这种恐惧感仍然会激发其本能的应激反应：战逃反应。18被这种恐惧感俘获的员工是无法去探索新技术的，占据他们脑海的念头就是想办法隐藏自己的想法，或者干脆一走了之。或者，他们依旧在技术修补或定制的老路上越陷越深，无法自拔，而不是对技术接受欣然采纳。
而培训可以通过降低员工感觉到的不确定性，并为其建立信心，来应对这种莫名恐惧。倡导者可利用培训课程缓和恐惧感，让员工不再隐藏内心真实想法，并鼓励他们坚持改变。他可以将员工的注意力吸引到那些可通过新技能获取而实现的潜在价值之上。
养成新的习惯
根据伦敦大学学院健康心理学研究院的研究员菲利帕·拉利（Phillippa Lally）的说法，新的行为要成为习惯，平均需要超过2个月的时间。19有些人更是需要长达8个月以上的时间来养成习惯。如果你以为光靠一天的培训课就能让员工的工作习惯为之一变，那可真是过于天真了。即使你给了他们足够的激励也绝无可能。要全面接受新技术，通常需要经历一个理念和思维模式的转变。人类有能力对大脑中的内容进行重构，但要做到这一点，可不仅仅是听听倡议者的报告那么简单。养成习惯需要反复实践。“某件事被重复的次数越多，那么大脑中被改变和建立的联系就越多，并逐步涵盖所有经验要素（知觉信息、运行方式、认知模式）。”20
成功的技术接受型组织，会为那些培训参与者提供足够机会，让他们在新工作环境中学以致用。内部专家可帮助建立恰当的情境，并对工作方式的相关问题加以答疑。这种现场实践可将培训直接导入针对个人工作角色和新技能的能力构建过程。21员工可在不同场合，与来自其他组织的员工共同参与培训，以学习最新技术。公司需要时刻了解那些可能有助于提升工作效率的数字技术的最新进展，并不断问自己：“如果我们采用了这项技术会怎样？”
即使对那些已经被组织接纳并成为技术接受策略一部分的技术，也要对员工进行持续培训。须由外部专家和内部主题专员向员工演示“如何应用这一技术”。不间断的内部培训课程可帮助员工在维持其工作对组织使命贡献的同时，理解个人角色和任务发生的改变。
当员工明白组织为何要向技术接受方向转型，他们也就会开始明确理解自己在将来如何进行工作。从而更快建立起新的习惯。培训的经历越直观有形，员工的心理动力就越充足，他也越能发现机遇而不仅是危险。在这方面，变革管理可以理解为一种帮助新习惯养成以支持技术接受的实践活动。
传达全新的技能理念
作为变革管理的一部分，我们还须向管理者和员工明确传达属于技术接受的理念。这可避免组织继续对技术修修补补，或者企图继续定制技术，甚至还在对前路犹豫不决，坐以待毙。
2016年的美国影片《降临（Arrival）》中，有一个语言学家在解码了外星人的对话后获得了一种全新的时间概念，这一情节正是基于所谓的“沃尔夫假设”，即认为语言可以影响思维。22因此，通过学习技术制定者的语言，技术接受者也能够以不同方式思考。这一认知转变并不是一蹴而就的，但是学习者一旦把握了特定技术背后的整体理念结构，比如为什么技术制定不切实际，技术修补无利可图，而技术定制成本过高，那么他就可能有所顿悟。要做到这一点，需要不断重复实践和学习经验，不仅塑造新的习惯，而且通过传达全新技能理念来对习惯加以强化。
当四个拥有全球级使命和终端用户规模的联合国机构采用新ERP系统时，它们将强化使用者培训视为变革管理过程中“极为重要”的部分。23这些机构发现，有些培训要比其他的更为紧迫。比起用具体方式教导员工系统运用，对倡导者而言更迫在眉睫的是解释为什么选择了这些新系统，以及如何让ERP系统的内在理念获得认可。24比如国际原子能机构（IAEA）就专门花了不少工夫帮助其员工了解通用数据分析概念及数据结构。25使用数据流进行管理是从赋能时代到数字时代所发生的根本改变，其表明了对于数字时代技术的接纳和适应，新的技能理念是何等重要。
数字时代职场必备素养：学习、学习、学习！
许多人就像AT&T的员工一样，成长于一个生活被分割为三个前后相继阶段的时代，这三个阶段分别是学习、工作、退休。26传统模式下，人们在二十几岁前专注于学习，随后找到一份工作，才能施展其所学。而今天，很多人所做的工作在他们尚在学校时甚至还不存在。因此，他们在学校所学的技能可能与其工作完全脱节。为了与时俱进，从普通员工到公司高管都需要致力于终身学习。27如果不能秉持活到老、学到老的精神，那么无论是员工还是组织都不可能成功迈入数字时代。28
公司高管需要借助数字时代技术来了解如何获取、解读和利用信息。在执行分析和决策等管理任务时，这些技能必不可少。以下是我们给出的，对数字化素养进行评估的一些合理度量：
图像直观读写素养：对数字的视觉呈现加以判读解译的能力。
复现素养：以创造性方式对现有材料加以重新使用的能力。
发散性素养：超媒体非线性思维方式。
信息素养：以怀疑态度评估信息。
社会情绪素养：愿意与其他人分享数字和知识，能够进行信息评估和抽象思考，并能够协同进行知识构建。29
在这五种数字时代必备素养之中，最为重要的是社会情绪，也就是具有学习的意愿。在我们有过合作的多数组织中，领导者和管理者尤其缺乏学习新事物的意愿。很多管理者会参加自己所在领域的继续教育，但是他们通常不想被当成某个新领域的新手。作为管理者，其条件反射式的态度是最好不要去做什么尝试，尤其是技术相关的，以免在同事下属面前出丑。
对数字时代的技能倾力投入
为了鼓励其他人学习新技术，领导者和管理者需要以身作则，展示他们学习技术的意愿。一个了解数字时代技术的管理者，才能够以富有生产性的方式将此技术运用于其工作，体认到此技术何时能帮助目标达成，何时又会产生阻碍，并且努力不断适应技术的改变和进步，如此方可称为“对信息技术游刃有余”（Fluent with Information Technology, FIT，亦有适应之含义）。30这种适应性所要求的是对技术的更全面掌握，包括信息处理、沟通和问题解决各种能力，而不是单纯的“使用电脑能力”。31
领导者在帮助员工建立符合技术接受理念的FIT技能时所面临的挑战之一是，学习数字技术通常依赖那些已经掌握了一套技能，并致力于教学设计的技术人员。企业领导者很少会自愿学习接线、编码或是网络协议之类技能，就好像你不能要求新手司机去参加机修班。相反，对于领导者和管理者，更有帮助的是学习如何安全驾驶，如何从A点开到B点，而不是如何整修引擎。
但是，特斯拉这样的车一般不会配司机，要驾驶它就必须学会使用复杂的仪表盘。同样，数字时代的繁多功能也要求使用者掌握基本的技术知识。正如AT&T所意识到的，组织必须教导员工，让后者掌握如何获取、解读和使用那些基于云计算的，持续改变的技术所带来的信息。其必须花费精力去解释新的数据流、新的审批流程、新的分析和报告数据方式，以及新的决策途径。
作为美国历史最悠久、规模最大的医疗人事企业之一，CHG医疗保健服务以其企业培训课程而广受好评。32技术培训一开始只是作为一种专业向小众课，可如今已成为企业培训不可或缺的基本构成要素。CHG通过技术培训帮助员工学习其工作所要求的技术要件，包括诸如微软Excel以及公司特定应用软件等企业标准软件。
只有当员工通过培训了解如何提炼和分析数据，如何用有意义的方式呈现结果分析以帮助决策，他们才会成为技术接受者。数据流是极其难以概念化的。员工需要有机会与那些对他们有意义的数据信息进行互动。这就是说，我们所建立的培训数据应是可操作的，这样员工才能了解改变会对其造成何种影响。通过展示新的角色及其认同，或者通过角色扮演或亲身体验，可以让原先员工感觉缺乏掌控的部分有所改善。33
总的来说，对数字时代技能的投入就是要借助数字驱动，实现更快的决策，实现从技术接受者到批判思想者的转变。技术接受变革管理，就是基于对事实的客观分析，促进批判性的，可获利的思考，并最终形成判断。34
为了让员工建立对现代技术知识的基本认识，联合国发展署（UNDP）制定了一套国际计算机驾照方案。35其可作为包括商业流程、变革管理、电子归档以及企业资源规划在内的一系列额外培训课程的基础。对70%的参与者而言，这是他们首次在UNDP参加管理培训。36像UNDP这样的成人学习类型课程，其特点是自我定位，充分利用知识和生活经验，目标和关联导向，突出实用性，并鼓励合作，如此才能行之有效。37
成功的培训会运用多种不同技术，通过一系列方式，来触及那些需要培训的员工。AT&T为其员工提供时间长短不一的课程，还有专业学位规划。不过，不管培训材料如何精彩，教导如何下功夫，任何新技术的第一次培训体验必定会令人不知所措。参与者会感觉自己被大量新概念、术语和任务所淹没。要降低这种最初的心理冲击力度，一个办法是在课堂情境中由组织内部专家担任教师。如果员工听到的是他们认识并尊敬之人的话语，他们会更倾向于相信技术接受者模式可以在自己的工作环境下实现。
培训也可通过非正式方式进行，比如阅读小组和学习圈子。在这些情况下，一群人一同就组织相关的著作和文章进行讨论。这类集会通常在工作时间以外举办，如午餐时。
组织应提供相应材料来支持培训。编集新词汇的综合词典可能会有所帮助。尽管公司可能永远无法建立所有老术语和新术语之间的一对一关系，但这种词典仍可为旧语言向新语言的转变提供捷径。报纸文章、政府公告以及报告也可用作学习材料。组织可对这些材料基于员工学习目的加以归纳，并包含在员工会议的议程中进行简短讨论。
最后，我们还需要对知识衡量方式有所关注，这一点会在战术五中进一步探讨。对于培训，应配置可量化且基于结果的衡量方式，以明确员工通过培训所获的能力水平。38为员工提供认证，就是对其所获的技能加以表彰和奖励。39
花10亿美元培训员工是最划算的买卖
组织要在数字时代谋求生存并非易事。去中介化的大潮席卷而来，几乎无孔不入，且远不是你我所能掌控的。40对此我们又该如何应对？答案是对人进行投资，而不仅是对技术。我们应该倾尽所能来填补员工的技能空缺，使其得以更快速地朝向技术接受者的象限迈进。
组织对其员工的投入，旨在改善其技术能力，改变他们的行为。组织绝不是出于利他目的才做此投入，而是为了自身能够应对数字时代所带来的持续混乱局面。通过培养员工的现代技能和理念，可令其更好辅佐组织达成使命。
AT&T之所以对其员工投入数亿美元，是期望其管理者可借此成功树立技术接受者的自我界定。AT&T的“劳动力2020”再培训计划的效力，会通过4个类别标准进行衡量——活跃度、流动性、商业产出以及情绪。41这些分类也可用于对管理胜任力进行特别度量，包括公司未来所需的数字技术素养（在活跃度类别中），承担新角色的意愿（在流动性类别中），以及效率提升（在商业产出类别中）。42AT&T重新设计的报酬方案不再那么强调资历，而是加入了更多可变报酬，以激励更高效的任务执行，并给予亟须的技术技能以更多权重。公司会对那些掌握了诸如网络安全、计算机科学、数据科学IT网络和软件定义网络等高需求技能的个人员工给予财务奖励。43
AT&T作出的战略决策是对其员工重新培训，而不是全部替换。但AT&T的管理者们还需铭记一点：他们必须在2020年前“适应”数字时代的未来，为此AT&T将为他们提供必要的培训和工具，以使他们成为技术接受者。身为管理者和员工，必须对自己进行重塑以迎合数字时代，否则他们便会被淘汰出局。为了让每个人都有机会跟上时代，组织应对那些面向未来的技能加以倾力投入。
注释
1.Caminiti, S.，“AT&T's$1 billion gambit：Retraining nearly half its work-force for jobs of the future”，March 13，2018，见https://www.cnbc.com/2018/03/13/atts-l-billion-gambit-retraining-nearly-half-its-workforce.html。
2.同上。
3.Benko, C.and Donovan, John，“Inside AT&T's radical talent overbaul”，October 7，2016，见https://hbr.org/2016/10/atts-talent-overhaul。
4.同上。
5.Messina, C.“The UN leadership framework：A catalyst for culture change at the UN”，May 30，2017，见http://www.unssc.org/news-and-insights/blog/un-leadership-framework-catalyst-culture-change-un/。
6.“Workday for Financial Services”[PDF]（2017），Workday，见：https://www.workday.com/content/dam/web/en-us/documents/data-sheets/data-sheet-workday-for-financial-services-us.pdf。
7.Trello Enterprise（n.d.），见https://trello.com/enterpris。
8.Ahadi, H.，“An examination of the role of organizational enablers in business process reengineering and the impact of information technology”，Information Resources Management Journal，2004，17（4），1-19.http://dx.doi.org/10.4018/irmj.2004100101.Siriginidi, S.R.，“Enterprise Resource Planning in Reengineering Business”，Business Proces Management Journal，2000，6（5），376-391.http://dx.doi.org/10.1108/14637150010352390.
9.Knol, W.H.C.，&Stroeken, J.H.M.，“The diffusion and adaption of information technology in small and medium sized enterprises through IT sce-narios”，Technology Analysis&Strategic Management，2001，13（2），227-246.http://dx.doi.org/10.1080109537320123815.
10.Dewnarain, G.，O'Connell, D.，&Gotta, M.，SWOT：Slack, worldwide，October 6，2017，见https://www.gartner.com/docrreprints?i-4K5I75F&ct=17 1108&st=sb。
11.Stackpole, B.，“Five mistakes IT groups make tub training end-users”，March 13，2008，见https://www.cio.com/article/2436969/training/five-mistakes-it-groups-make-when-training-end-users.html。
12.Peterson, H.，“McDonald's shoots down fears it is planning to replace cashiers with kiosks”，June 23，2017，见http://www.busnessinsider.com/what-self-serve-kiosks-at-mcdonalds-mean-for-cashiers-2017-6。
13.Taylor, B.，“How Domino's pizza reinvented itself”，November 28，2016，见https://hbr.org/2016/11/how-dominos-pizza-reinvented-itself。
14.同上。
15.“The role of the sponsor in bringing change to a project”，July 6，2011，见https://www.brighthubpm.com/change-management/39144-sponsor-ing-a-change-management-initiative/。
16.AT&T Profile（n.d.），见http://about.att.com/sites/com-pany_profile。
17.Warren G.Bennis, as cited in：Fisher, Mark, The millionaire's book of quotations，1991，p.151.
18.Cannon, W.B.，Bodily changes in pain.hunger, fear and rage：An ac-count of recent researches into the function of emotional excitement，New York, NY：D.Appleton and Co.，1929.
19.Lally, P.，Jaarsveld, C.H.，Potts, H.W.，&Wardle, J.，“How are habits formed：Modelling habit formation in the real world”，European Journal of Social Psychology，2009，40（6），998-1009.doi：10.1002/ejsp.674.
20.Merzenich, M.M.，Soft-wired：How the new science of brain plasticity can change your life，San Francisco：Parnassus，2013.
21.Keller, S.，&Aiken, C.，“The inconvenient truth about change manage-ment”，McKinsey&Company，见http://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf。
22.Hunt, E.，&Banaji, M.R.，“The Whorfian hypothesis revisited：A cogni-tive science view of linguistic and cultural effects on thought”，Indigenous Cognition：Functioning in Cultural Context，1988，57-84.doi：10.1007/978-94-009-2778-0_5.
23.United Nations System Staff College，“Delivering successful change with enterprise resource planning（ERP）systems”，Case Study Series（1/2017），p.8.
24.同上。
25.同上。
26.Bolles, R.N.，Three boxes of life and how to get out of them，Berkeley：CA：Ten Speed Press，1981.
27.Senge, P.M.，The fifth discipline：The art and practice of the learning organization，New York, NY：Doubleday，1990.
28.West, D.M.，The future of work：Robots.AI, and automation，Washing-ton, DC：Brookings Institution Press，2018.
29.Eshet-Alkalai, Y.（n.d.），“A holistic model of thinking skills in the dig-ital era”，Encyclopedia of Distance Learning.Second Edition，1088-1093.doi：10.4018/978-1-60566-198-8.ch154.
30.Being fluent with information technology，Washington, DC：National Academy，2000.
31.同上。
32.“CHG healthcare services placed among global elite corporate training programs”，December 22，2009，见https://www.news-medical.net/news/20091222/CHG-Healthcare-Services-placed-among-global-elite-corporate-train-ing-programs.aspx。
33.Freifeld, L.，“L&D best practices：Technology and technical develop-ment”，October 22，2013，见https://trainingmag.com/content/ld-best-practic-es-technology-and-technical-development。
34.“Defining critical thinking”（n. d.），见http://www.criticalthinking.org/pages/defining-critical-thinking/766。
35.United Nations System Staff College，“Delivering successful change with enterprise resource planning（ERP）systems”，Case Study Series（1/2017），p.8.
36.同上。
37.Knowles, M.S.，F.，H.I.，&Swanson, R.A.，The adult learner：The de-finitive classic in adult education and human resource development，Abingdon：Routledge，2015.
38.Keller, S.and Aiken, C.，“The inconvenient truth about change manage-ment”，McKinsey&Company，见http://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf。
39.同上。
40.Hankin, A.，“9 companies Amazon is killing”，June 28，2018，见https://www.investopedia.com/news/5-companies-amazon-killing/。
41.Benko, C.and Donovan, John，“Inside AT&T's radical talent overhaul”，October 7，2016，见https://hbr.org/2016/10/atts-talent-overhaul。
42.同上。
43.同上。
