通用电气：成也韦尔奇 败也韦尔奇

来源:中国证券报

2001年，杰克·韦尔奇从通用电气（GE）卸任首席执行官时，被誉为是那个时代美国，甚至世界最伟大的管理大师，通用电气更是被视为一家充满创造力的伟大企业。

这样的赞誉在当时看来，的确恰如其分。韦尔奇从1981年到2001年执掌GE，公司市值从130亿美元暴增到5800亿美元，曾一度是美国市值最高的上市公司。

2001年，韦尔奇亲自挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特接任。到2017年8月伊梅尔特卸任时，韦尔奇打造的传奇企业几乎到了崩溃边缘。GE新任首席执行官约翰·弗兰纳里接手后，发现公司情况已经“无法接受”。GE股价2017年*45%，今年迄今又下跌了16%。如今公司市值已跌至1250亿美元。2017年第四季度，GE更是巨亏100亿美元。在伊梅尔特执掌公司的18年时间里，GE的发展远远落后于多个竞争对手。

短短十几年，GE从传奇企业沦落到危机丛生，问题究竟出在哪里？美国不少财经媒体和观察人士以此为样本进行分析，结论大概有以下几个方面。

首先，没有坚守核心业务，过度扩张。其中最大的败笔恰是韦尔奇在上世纪九十年代埋下的，即进军当时大热的金融业务。在2008年金融危机爆发前，GE金融业务的营收和净利润增长率都超过了公司整体增长率。GE旗下从事金融业务的全资子公司GE Capital资产规模一度达到5380亿美元，业务涉足商业信用卡、租赁和再保险等几乎所有非银行金融服务。但金融危机爆发后，GE金融业务大受冲击，随着监管要求的不断提高，GE的金融业务难以为继，从2013年开始被迫陆续剥离。但剥离带来的后续影响却是持久的。今年初GE宣布，为了结此前已经出售的保险业务相关法律责任，在未来7年要额外再支付150亿美元。由韦尔奇亲自打造的GE“产融结合”策略，曾一度被视为公司扩张和提高利润的高明之举。但GE仍是一家以制造业为核心的企业，公司业务大举扩张到自己并不擅长的信用卡、保险等领域，最终为危机爆发埋下祸根。

其次，误判趋势、核心业务转型缓慢。自托马斯·爱迪生1892年创办GE以来，能源就一直是GE的核心业务之一。但通用在能源行业的成功却反而成为其后续转型的阻碍，陶醉于过往成功的企业高层不断误判形势。在国际油价逐步走低、新能源产业突飞猛进之际，GE在伊梅尔特主导下持续大规模向传统能源领域进行大规模投资。2015年，GE斥巨资收购阿尔斯通的能源业务，后来被证明是最大败笔。《华尔街日报》的统计显示，在过去超过10年时间里，GE花了超过140亿美元来收购传统能源类公司，这些公司大都属于能源开采和运输行业，而并购所依据都是高于今天实际油价的错误能源价格预估值。而同时，全球各国开始快速转向清洁能源。2010年时，市场预计全球大型燃气轮机的年销量将达300台，但2013年实际仅有212台，2017年仅有122台。2009年，GE大型燃气轮机销量达134台，2016年降至104台。以往利润丰厚的大型燃气轮机制造和维护业务增速开始快速下滑，导致GE核心业务发展乏力。

再次，管理者的盲目乐观。伊梅尔特的领导风格是喜欢“报喜不报忧”。“数位和他（伊梅尔特）共事的高管说，他不喜欢听坏消息，也不喜欢传递坏消息。他希望人们完成销售目标和金融目标，也认为他自己可以实现这些数字，”《华尔街日报》报道说。但事实证明，很多理想中的目标在现实中很难实现。在2017年8月下台前不久，伊梅尔特还信誓旦旦地说，2017年公司营收将增长5%，利润率将提高一个百分点。但他下台后不久的公司公报显示，2017年公司营收下滑1%，利润率大跌5.7%。伊梅尔特的盲目乐观和自信，还表现在股票回购上。在过去3年时间里，GE总共花了290亿美元来回购股票，平均价格在30美元，是目前股价的两倍多。这种因盲目乐观导致的荒唐回购行为，浪费了巨量公司现金。

美国著名商业作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》（How The Mighty Fall）一书中，详细探讨了伟大企业倒下的五个阶段，分别是：第一阶段，成功导致自大；第二阶段：缺乏纪律性扩张；第三阶段，无视风险和恐慌；第四阶段，寻找救命稻草；第五阶段，湮没无闻或死亡。这一理论正好契合了GE过去十几年的发展过程。未来，GE是从此湮没无闻还是通过改革重新崛起，新掌门弗兰纳里责任重大。在上任短短半年内，弗兰纳里进行大刀阔斧改革，大规模剥离盈利不佳的部门。但GE能否再度崛起，仍有待观察。

回顾过去数十年GE的发展轨迹，可谓成也萧何、败也萧何。杰克·韦尔奇被包装成一个伟大的管理者，是GE崛起的缔造者，但他也同时种下了日后危机的种子；同时他亲手挑选的继承人则更是差一点毁了这个商业帝国。（金旼旼）