以叮咚买菜为例，看顶级增长负责人的全局增长视角（超进化战争福利返利版）

编辑导语：拆解获客比较成功的一些产品的增长逻辑，往往可以站在不同行业的顶尖增长负责人的视角，去总结一些增长方面的底层逻辑，从而高效地建立并掌握全局增长视角。本文作者为我们拆解了叮咚买菜的增长做法，来自融合了Uber、摩拜、每日优鲜等多家公司底层增长逻辑，总结出了三个业务增长逻辑。

渠道投放技巧、新媒体运营增长、私域流量裂变……很多人深挖了某个增长获客环节，“点线面体”只抓住了点，却忽略了全局的增长维度。

接下来，我们将通过几位顶尖增长负责人的视角，掌握不同行业、不同维度的思考框架。

1. 叮咚买菜的增长飞轮

相信大家网上买菜，基本都用过每日优鲜、美团买菜、盒马生鲜、物美多点，而叮咚买菜是近2年这个领域野蛮生长的新生力量。线上生鲜购物的增长模型，你觉得可以如何设计呢？

叮咚买菜，其实和美国Costco超市有一些相似的逻辑：

Costco是一家美国线下大型连锁超市，只卖4000多个SKU（相比沃尔玛13万个），可以让单个品类销量极高，拥有了与供应商很强的议价能力。

强议价权保障进货便宜，加上坚持保证6%的销售毛利率（花1块钱进货，只赚6分钱），低价商品让消费者扫货时完全疯狂无负担。

如此大量的采购和扫货速度，让周转速度极快，库存周期仅29.5天（沃尔玛42天）。库存的周期压缩，带来资金运转效率提升，经营成本也有一定程度下降。

在Costco会员有2%的消费返点，一年最高可返500美金，而高级会员年费是120美元。只要是目标用户家庭正常消费，返点很容易就赚回会员费；甚至还可以赚回更多，激励大家在Costco产生更多消费。

非Costco会员，无法入店购物，是极少公司才敢采取的做法——归功于此模式在这个阶段中健康稳定的运转。

来自网络图片

2. 叮咚买菜的做法

2.1 尽量少的垂直SKU，更短的周转时间

满足烧饭做菜的垂直用户需求，叮咚仅聚焦提供2000 SKU的生鲜菜品，尤其是丰富的蔬菜豆制品，极大满足烧饭的多样需求。

精准少量的SKU让周转效率高，从而让菜的品质更新鲜，现金流也能更快进入流转；同时也降低了预定、追踪、展示成本，降低了平均库存成本。

2.2 集中的大量采购，保障更低的商品价格

从生产制造商直接采购，缩短了供应链，极大提高整个链条的效率。

由于SKU集中采购，拥有足够大的订单量，能获得与生产商之间更强的议价能力；进货单价较低，加上严格保持一定的毛利率，因此商品价格相对优惠。

2.3 会员制的设计，增加用户粘性

会员制提供会员权益—免配送费、商品折扣等，增加用户粘性；会员用户的频次、客单价、留存率都远超非会员，同时增加返点返现。

2.4 优质的服务，提升复购频次

品质确定、品类确定、时间确定，高品质的服务满足了用户最刚需的确定性。不仅能让用户留存达到一定的稳定值，也将提升复购频次，实现提效增收。

2.5 增收后的投入，反哺用户权益

成本更低—体验更佳—复购越多—规模更大，以此带来更多的现金流来增加获客投入、优化成本结构、迭代供应环节、开拓新的站点，从而提升品质、时间、品类，反哺用户权益，激发提升复购。

2.6 精细化运营，增加场景化

满足了用户基本需求后，可增加不同的用户场景设计。

比如针对用户不同的下单时间：早餐、下午茶、夜宵，进行不同的商品展示；以及针对不同人群，提供不同的饮食搭配：宝宝餐、减肥餐、养生餐。

3. 叮咚买菜的增长飞轮

通过用户“确定感”的培养，提升用户满意度，增加用户的复购频次，提升营收规模，进而能有资金和资源反哺各环节效率的提升。

从获客投放、服务维度、成本结构到供应链，从而继续增强“确定感”，增长进入正向循环。

图：来自职人社沙龙截图

从客户体验出发，最后又回到客户体验，这其实就是一个增强回路：“因增强果，果反过来增强因，形成回路，一圈圈循环增强，就是增强回路”。

因果链不断增强，增强回路越转越快，最后变成一只高速飞轮，也就是Amazon创始人Jeff Bethos 在1994年创业之初写下的5个变量：客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格，从而成为了Amazon的增长飞轮。

过了初步阶段，一旦在市场份额上占据优势，就可以经营自己的品牌，来“抗衡”和倒逼其他品牌降价，甚至自建供应链以保持用户权益。

这点Netflix的故事是最好的证明，当初因为片源的版权费越收越高，占据成本结构的跟大比例，此时用户占有率很高的Netflix决定开始自制优质内容。

名创优品也是典型的例子，自己参与生产供应，部分商品来自自营品牌。

以上是叮咚买菜的增长飞轮，我们可以根据自家的业务类型、商业模式、发展阶段，进行借鉴参考。

4. 业务增长的三个底层逻辑

这个业务增长的逻辑，来自Uber、摩拜、每日优鲜多家公司底层增长逻辑的融合。综合来看，在公司不同阶段，关注三重维度——增长的长宽高。

图：来自职人社沙龙截图

第一阶段：用户增长——做大

企业最开始需要做大，在PMF、MVP跑通的基础上，进行获客增长，扩大市场占有率。

第二阶段：业务提效——做强

属于做强的增长战略。

比如：头条，当有1亿用户时，需要思考如何降低用户获取成本、变现用户价值、提高利润，需要造血能力反哺用户增长。

毕竟早期通过融资方式实现用户增长，壮年时需要自己造血。

第三阶段：业务创新——做久

在业务进入成熟期后思考新的业务，即第二增长曲线，注入新的活力，保持公司持续增长。

4.1 第一阶段：用户增长

用户增长阶段的目标是“做大”。

首要前提需要验证“产品与市场的匹配度”，看产品是否符合市场需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用户的留存曲线，是增长关键的第一步。

4.1.1 留存曲线

图：来自职人社沙龙截图

4.1.1.1 留存渐进线是否打平

当获取一批用户后，需要关注未来一段时间的留存曲线是否能打平，只有打平才有希望。

比如来了100个用户，走了90人，有可能是渠道问题-来的不是目标用户；可能是产品问题-来了发现产品不好用，或被卡在注册环节，根本没开始体验；最难的是产品提供的功能不符合市场需求，用户根本不需要。

因此，只有在产品符合市场需求的情况下，不断优化产品，吸引来了目标用户，留存渐进线才有可能打平。

也就意味着总有一定比例的用户愿意留下来，才能形成健康的业务模型。

4.1.1.2 长期留存比例大概多少

行业有差异，不同业务模型，留存率不一样。简言之：用户年ARPU越低，需要高留存；反之，则可以相对低留存。

像FB、抖音等产品，用户本身产生的价值非常有限，只有高留存才能让生意永续经营；而像Amazon，用户消费的金额很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者买卖房产的生意，留存5%-10%就很好了。

4.1.2 拉新

最开始测试产品期间需要引入一定量的种子用户，随后会选择付费渠道（应用商店、信息流投放等）来持续增长获客，达到一定的基数后结合有机渠道（社交裂变、口碑传播）。

随着订单量增加，获客的渠道不断丰富，有机渠道的占比会逐渐扩大，平均获客成本随之下降。

同时，可留意红利流量入口。

随着社会、技术、政策的发展，如移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G。抓住流量红利入口带来的新势能，可帮企业实现快速弯道超车。如：拼多多抓住社交平台、跟谁学抓住微信公号、樊登读书会抓住短视频。

当然除了效果投放，也可增加品牌广告。不过品牌广告的效果很难衡量，因此既能曝光品牌又能引导转化的“品效合一”是更为高效、更适合采取的手段。

4.1.3 用户运营

用户运营围绕公司的北极星指标，它是一个“可拆解、可量化、可执行、可监测、可分析”的数据，让全公司能明确优先级、提高行动力、监测当下进度，指导全公司的目标走向。

选择适合当下发展阶段的北极星指标，需要敏锐的洞察力，既要能指导员工行为，又要能反馈健康程度。如：Facebook的指标从“新注册用户10天內关注7位朋友”，到“月活跃用户数”。

北极星指标之外，用户处于不同的生命周期，对应的阶段属性中有一些通用的运营规则和目标，对应着行业通用的运营手段。

4.2 第二阶段：业务提效

业务增长不仅需要考虑用户增长，更需要关注业务提效，而“开源节流”就是业务降本提效的最佳方式。

4.2.1 开源

让流量产生更多收入，从而提高营业额/流量。

开源的目的是提高效率，以电商为例：

电商的营收=流量*转化率*ARPU

那我们可以通过分别提高流量、转化率、ARPU来拆分思考：

如何提高流量？提高用户的回访频次、留存率？
如何提高转化率？增加UV、PV、加购转化、支付转化？
ARPU? 提升客单价、订单频次？

不同公司可根据自家业务，拆分营收公式，从而采取不同的策略。

4.2.2 节流

让成本降低，提高利润率。

节流指的是降低成本，那不同商业模型的节流方式，是否有所区分呢？

网络效应：FB、Google、微信，这类商业模型一般是靠资本大量获客，节流则代表需要想办法更低成本获客，提高对广告商的议价能力，从而提高利润
规模经济：每日优鲜，此类商业模型需要用户数量越多、复购频次越大，对供应商的议价能力更强，从而降低成本
范围经济：摩拜、小黄车是反例，此类商业模型一旦规模越大，单位效率反而越低。投放越多车，每辆车被骑行的次数越低，资产回报率越低，搬运维修单位也效率越低。

不同公司可依据不同模型，各自找到节流的方式。

4.3 第三阶段：业务创新

为什么做增长要考虑创新？

美团：从团购业务，到外卖业务，一旦进入高速增长阶段，又得考虑产生新的业务。如打车业务，不断延展业务边界。
猿辅导：从最开始服务成人的粉笔网，到K12的在线大班学科培训；从3-8岁的AI儿童素养课程，到0-3岁类似于“巧虎”的早教月龄盒子，利用内容生产的核心能力不断拓展年龄边界。
Netflix：从97年DVD租赁，到07年做流媒体开始分发；再到13年的自己开始自制原创内容，利用用户行为变化，不仅改造供应方式，拓展价值链上下游。

以上3个例子给我们以下3个启示：