张瑞敏先生说：“ 21世纪是量子管理的世界，之前所有的管理理论都在20世纪被淘汰了，西方管理在我看来，更像是在做量化管理，而不是量子管理。”
量子学是什么？
在20世纪，量子物理学出现了一个新的科学时代，涌现了诸多诺贝尔奖得主。
量子世界观将宇宙看作一个不断进化的、深层次联通的自组织系统。“量子”不仅是物理概念，更是万物构造的基础。
那么，探讨宇宙起源的量子物理学，在遇上经营企业的管理学，会有怎样的火花？
传统的管理是科层式的管理，而今天的时代是量子变革，构建量子管理体系。
牛顿式的思维一直遍布人类的心灵， 他们认为任何事情是可以预测的，如同机器一样运转，更注重企业的效率，强调目标和结果。
但是，牛顿式的领导是“有限的博弈”，而量子的领导是“无限博弈”，无限游戏；牛顿式的领导追求事物发展的稳定性和逻辑性，而量子领导善于学习不稳定性和不确定性的局面；牛顿式的世界观是囚禁当今时代商业思维的源泉，他们用左脑逻辑性调动部分大脑。
而量子领导者是用整个大脑，重视逻辑思维，创造人类的第三种智慧。
量子自我是兼容并包的，它既有个体，又有关联，它的自我是整体性的、关联性的。
我身在自然，自然在我身。
量子是自主制的，没有明确的边界；
它是自由的，边界处于不断的变化之中；
它是负责的，选择创造了世界和我周边的一切；
它是爱发问的，而问题创造了答案；量子是心灵的，充满了人生的意义、愿景和使命。
而量子组织，更加完全不一样，它具有整体性、不确定性。
它是自下而上涌现的、兼容并包的；
量子组织是大胆梦想的科学，超越当下，极富创造性，是一个可以参与的宇宙，具有无限的可能性。
今天我们发现，如日中天的互联网企业都有着量子属性，像腾讯、阿里、脸谱、亚马逊、IBM、华为、海尔、京瓷……
对比100多年前，我们的技术发生了巨大的变化，但是我们的灵魂和精神层面有本质的变化吗？
让我们从时代背景、战略重塑、组织重生、生态重构、创客用户的重新定义和机制重建这六大纬度，来深度解读量子组织。
01.量子时代的新背景在当下经济极不确定的情况，所有的企业都深刻的感受到了内卷，感受到了莫名的压力，大家感受到的是“人人都在熬”。纵观世界上任何一个发达国家，经济必然从增量市场走向存量市场，社会一定会迈入高效社会。员工工资越来越高，经济却趋向于平稳和低速增长。经营的要求越来越高，水准越来越高，务必要不断的创新，不断的突破，新思考、新策略、新组织……为什么在熬？因为我们没有激活团队的企业家精神，只有激活大家的企业家精神，才会变成“人人都在拼，人人都在创，人人都能赢”。
02.战略重塑《孙子兵法》说：“兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。”孙子真的太伟大了。两千多年前就说了，组织要像水一样。在今天这个不确定的时代，战略一定要有弹性，一定要敏捷，一定要动态，组织不是固定的形状，要像水一样，根据对方的形状来调整自己的形状。
“将在外，军令有所不受”。权力是有限游戏的特征，不是传奇性的，而是剧本性的。
组织要的，不是赋权，而是赋能！当我们有着固定的组织形态的时候，就会陷入到机械化、官僚化和平庸化。 我们的组织应该像游击队一样，没有一个多余的人，每个人又无处不在。
自管理，自驱动，自组织。人是不可能绝对理性的，因此，要打造柔性化组织。像特种部队一样的随机而动。
当有人问*，一生中最满意的战役时，他说：“四渡赤水”。华为有一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。有一本书叫《复杂》：组织成员即使是简单智商，当他们能够找到最佳的状态并且复制时，称为“群智涌现”。
03.量子组织重生海尔公司提出了创客模型，这对于一个老牌家电企业来说，何其难得。这场脱胎换骨的改革由张瑞敏亲自挂帅，聚焦于三大目标:① 人人都是创客，人单合一；② 实现员工与用户之间的零距离；③ 把公司变成不断扩张，以网络为中心的生态系统中的动力源。
管理就是要创新，实现自治。《易经》说：人类活动的最高境界应该是群龙无首。
龙是中国文化中最神通广大的动物，海尔的每一条小微就是一条龙，他们充满力量，能力超群。不需要*的统一指挥，这正是人治的最高境界。
所谓“群龙无首，天下治也”。海尔把公司变成了4000多个小微，每个小微有10到15名员工组成。
海尔的小微有三种类型：
第一种是转型小微，约有200个来自传统家庭业务。
第二种孵化小微，50多家，比如雷神小微。
第三个是节点小微，他们对其他面向市场的小微，提供设计、制造、人力资源、组件的服务，节点遍布全国。
创造价值的唯一方式是让客户满意，还要通过双赢增值表跟进每一个小微，获取重要指标的详情，例如产品开发中的用户参与度、为用户提供独特价值的程度、生态系统收入的利润占比等等。节点小微也要有自己的引领目标，并且与外部标杆挂钩，如降低成本、交付时间、提高质量、生产设备自动化等等。每一个小微都可以自由选择，是否与其他小微签订合同。每个小微都会根据目标考虑需要哪些设计、技术、生产和营销来支持，然后让节点小微竞标。公司把科层制去掉，并且取消了1万多名管理人员，把这个组织变成一个网络化的组织，这在全世界都没有先例。其提出的“人单合一”，已经被8万多家企业进行学习。人单合一的联盟企业已经达到了40多万家……
组织转型转的是什么呢？就是对人的塑造的机制。柔性组织——象水，赋能组织——象网，裂变组织——象火。
04.生态重构为什么日本很多家电质量做得如此之好，却*了？因为他们是质量效益型，一定要转化成生态增值型。生态增值型就是永远去考虑到周边的利益，形成多方的协作，从有限游戏变成无限游戏，从下一道工序的要求变成真正的用户需求，变成市场的订单。大树是一定会倒的，更没法长到天上去，要有灌木、小草，森林才可以生生不息，变成一个生态。
过往我们谈到核心竞争力，是基于组织内部的知识积累能力，而今天我们要谈到的是杠杆，谈到的是支点，就是生态圈的能力。生态圈的战略能力，将放大核心竞争能力的100倍。
05.员工和用户的重新定义员工要变成创客。用户思维就是要深度的和用户去互动，产生真正意义上的用户满意。
互联网的本质就是零距离。顾客和用户零距离，员工和用户零距离，工厂和用户零距离，最终使企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
人有两种，一种叫蒲公英，一种叫兰花。兰花对于条件的要求很高，需要水和气候。传统的企业项目就是兰花，要给资金、给人员、给地方。这样的兰花或许开得很灿烂，但也会衰落。兰花是没有生命力的。
蒲公英则是随风飘逝。不管水分和土壤如何，它都能存活。
每个人都要像蒲公英一样，在任何条件下都可以生存下去。如果条件不够好，自己就要努力，自己成了蒲公英，更应培养出更多的蒲公英。美丽蒲公英的种子，就是一个新的节点。
比如微店体系，无中生有，进而产生更多微店，连接了更多用户。企业家精神不是说企业家具备企业家精神，而是创造一个环境，“让每个人都具备企业家精神”。这句话令人拍案叫绝。康德说：“人有一种自己创造自己的特性。我们鼓励员工成为创业者，因为，“人”不是实现目的的手段，而是目的本身。
06.机制重建在《管理的未来》这本书里面说：创新有四个层次，分为营运创新、产品服务创新、战略创新和管理创新，而管理创新是最高级的创新境界。
今天，企业的机制要激活“三自”。
第一个自主人，人只有在自主的时候，才会奋斗；
第二个自组织，必须是一个独立运营的小组织；
第三个自循环，它是一个能够上下贯通、互通信息的个体。
要找到“三新”，是“新模式，新范式和新生态”。
模式就是如何赚钱，范式就是如何闭环，生态就是上下左右，从供应链到客户如何贯通。
海尔不再是企业付薪，而是用户付薪，薪酬变成人单合一，以用户思维来付钱。不是上级来决定你的收入，而是你的客户来决定你的收入。
其薪酬模式有三大益处:
第一，鼓励卓越。没有高水平服务，节点小微会失去内部客户。
第二，所有人都围绕着用户体验这个目标。
第三，最大限度的灵活性，重新配置内外部供应商。
公司实施网络化战略，赋能三权，小微要直接创造市场价值，使交易成本降到最低。
①决策权，决定抓住哪些机会，确定优先级，建立内外合作伙伴关系。
②用人权，聘用人才，确定职责
③分配权，自主设定工资和奖金标准，同时与以下三种目标挂钩:
（1）基准目标。
（2）对赌目标。如果小微完成了季度基准目标和引领目标中间的中位目标，也就是对赌目标，团队奖金就会翻一番。
（3）年度对赌目标，也就是四个季度完成对赌，就有机会参与利润分成。
新的小微主通过竞聘产生，通常有三到四位候选人，从官僚主义转向人本主义。
组织要变成平台，部门变成孵化型企业，自组织自运营。
从用工的态势来看，00后的员工更加个性化，企业的经营态势更加要趋向于量子态，小单元经营，更强调主人翁精神和自主式经营，人人都是经营者。
有一本书叫《失控》，当有人问张瑞敏说海尔像什么时？他说：“海尔过去像海，而今天海尔像云。海是有边界的，而云是没有边界。
这个世界上根本没有成功，成功都是我们引以自见的景象，成功在真实中是不存在的。我们永远要做的是，搭建一个传奇的平台，让员工在上面创造属于他们自己传奇的故事。
庄子说：“虽有至知，万人谋之！”就算你聪明绝顶，也抵不过万人的智慧。
