2022年以来，房企债务危机持续，房企暴雷现象并未画下休止符。
据万得数据，2022-2025年为房企美元债兑付高峰期，其中2022年是未来四年中房企偿债压力最大的年份。
去年，百强房企中民营房企债务违约的比例已近1/3，上市民营房企50强出现债务违约的也占到了将近一半。这些房企往往连续多年经营性现金流为负，面临市场速冻，叠加天量美元债的集中到期，直接引发现金流断裂，企业暴雷。
如今，房企都已意识到，只有规模，没有利润、没有现金流的模式是不可持续的。面对新一轮的偿债高峰，企业如何有效防范流动性危机？在这方面，星河地产的战略应对值得行业借鉴。
星河地产秉承星河控股集团“做五百年，不做五百强”的稳健发展理念，“三道红线”指标连年全绿，自2021年获得AAA主体信用评级后，2022年7月8日，经国内权威评级机构中证评元审慎评定，星河控股旗下星河（集团）有限公司主体信用等级继续保持AAA，评级展望稳定，在百强房企中表现亮眼。
在当前严峻的外部形势和严苛的监管环境下，星河获得权威评级机构的持续肯定，不仅体现了其“诚信大于命，诚信大于天”的市场美誉度，更展现了星河健康的财务状况、抗风险能力以及稳健的经营实力。
本次，明源君有幸对话星河地产集团CFO李亮，带领大家探寻星河“实施全周期现金流管理，为企业装上防爆轮胎”背后的秘密，详解它是如何在寒冬期滚动回款率仍能够始终保持在90%以上。
利润去哪了？
行业利润下行，房企全面进入了“拼内功”的时代，经营理念和模式一定要做出转变。“利润优先于规模”，实现“有利润的增长”，是房企避开暴雷的前提。空有现金流动没有增值没有利润，像是离心机，转一圈瘦一圈，周转越快反而瘦得越快，避免资金空转、解决一切危机的钥匙，是利润。星河首先从“利润去哪儿了”专题入手。
1、利润被吞噬，看不见的资金成本是最大项
利润去哪儿了？是房企亟需面向内外回答的问题，李亮认为核心在于三个方面：
地价上涨，地货比高。地价上涨，新房却限价，房企利润本身已经变得很薄。除了历史项目可能利润空间略大之外，近几年如果是公开招拍挂竞价来的项目，房地价差（房价减楼面地价）能有1万块钱就不错了。
看得见的成本——建安成本上涨，人工费持续提升。钢材水泥价格大幅上涨，人工费定额持续上涨，加之各地工业化装配式建筑的要求，以及户型设计和建筑品质的提高，建安成本直线上升。以星河为例，虽然除三大主材以外的其他材料设备中90%已实现集中战略采购，但三大主材价格涨幅波动仍对成本控制造成重大影响。即使实现了所有材料集中战略采购，但还是要保证供应商也有钱赚的，因此房企的建安成本总体上近几年是在明显上涨的。
看不见的成本——资金成本上涨。形势变了，市场去化周期变长，预售许可审批严格。同时，施工企业工程款支付比例也在提高，工人工资一定要足额支付，施工企业的现金支付多，压力自然会传导到开发商承担。此外，预售监管资金政策严厉，尽管二季度以来略有松动，但众多房企仍有很多监管资金不能用。
资金成本=占用金额×利率×占用周期，过去的市场下，“日光、月光”甚至“秒光”常见，占用周期短，资金成本在房价里的占比不高。而现在，按从拿地到开盘至少8-10个月来算，再加上即使开盘了但市场销售去化周期大幅拉长，这期间的资金成本比以前明显高很多，这是一个最大的变化。资金成本已经成为继土地成本、建安成本之后的第三大成本，市场上很多集中支付地价的招拍挂项目的全周期资金成本已经达到建安成本的三分之一甚至一半以上了。
2、要利润：全盘现金流驱动的卓越运营，把利润做厚
面对利润下行，星河早已经在行动，其在2020年会主题报告中就明确指出，要锐变革新，回归利润创造，坚守高质量可持续发展之路。而其总体变革方向涵盖“四新”，即新观念，新模式，新能力、新机制。
其中，“新”的关键，是全盘现金流驱动的卓越运营，而这一运营模式的核心，就是现金流的高周转。
为什么？从ROE（净资产收益率）公式来看，利润率和杠杆率都已经腰斩，提升周转率成为保障ROE的唯一选项。市场流速快速下行，总资产或存货视角的快周转已经失效，打开利润科目，唯一的出路，是现金流的高周转。
打造企业内生组织能力，从每个业务环节去提升现金流的周转速度，把利润“做厚”。
例如拿地环节，通过精准的投资测算、拿地节奏的调整、要求拿地前进行充分调研完善产品策划等举措，实现资金的高效投入。融资环节，减少高成本的前融，拓展多元渠道、获取低成本资金。成本管控方面，从设计开始，精品设计、精品施工，把成本用在客户敏感点上，减少无效成本投入。营销回款环节，变革营销业务模式，降低营销费率。运营方面，从现金流视角，全盘分析“有钱未拿地、拿地未动工、已推未销售、已销售未回款”情况，提升各环节转化率。组织方面，简化组织架构、提升组织效能和沟通效率。
每个业务环节都涉及到资金的流转，市场到了拼刺刀的时刻，自己凭什么能比别人做得更好一点点？在于每个业务环节的管控都要好、资金要快周转，唯有如此，才可能从原本已经很稀薄的利润空间中“挤”出利润。
资金去哪儿了？
行业频频暴雷，现在很多还没暴雷的企业都面临这样一个抉择，到底是“要利润”还是“要现金流”？
环境决定模式，原则决定逻辑。环境变了，模式就要变，重新制定经营的“原则”。眼下，光有利润，没有现金流，更不行，现金流断了，也不会有利润。“现金流优先于利润，利润优先于规模，实现有现金流的利润”，已成为房企普遍的经营决策逻辑。如何有效管控和铺排现金流，保障企业有序经营、防止资金链断裂？星河的分析逻辑十分透彻和清晰。
1、现金流是企业的血液，血液干涸企业将走向死亡
好比血液循环保障着人体活动和生命的运转，现金流则是企业的“血液”，资金的流入流出维系着企业的经营。
静态来看，现金流入，包括回款、融资、*投入；现金流出，包括土地款、工程款、税费、融资还本付息、*返本分红等。资金流入减去流出的差额，即资金余额，也就是企业资金的蓄水池，蓄水池要预留多少安全边际？保障企业多长周期的资金支付？都需要企业做好清晰地规划铺排。
动态来看，企业现金流的流转有一条清晰的链路：基于期初余额——企业通过销售去化回款，获得经营收入——支付土地款、工程款、税金等刚性支出（这里面需做好优先级管控，明确先付什么后付什么）——扣除被政府监管部分的资金，明确可用的现金余额——基于手头可用的现金，倒排投融资计划，明确下一阶段投多少钱、融多少资——最终得出期末现金余额。基于现金流的流转链路，最终目标是维持企业经营和信用体系的正常运转。
现金流链路图
在这条链路当中，回款是最不可控、最不稳定的环节，也是诸多企业资金铺排的关键瓶颈。因为回款受政策松紧、市场冷暖的影响最大也最直接，很难准确预测。
李亮表示，房地产企业的资金情况往往跟过山车似的，时多时紧，现金流曲线很陡峭。回款可靠性较难控制，为了获得足够的安全感，或者为了储备拿地资金，只能先把钱融进来，放在账上。而大量资金趴在账上，一来白白消耗利息，二来极容易导致投资冲动，钱不多时可以谨慎投资决策，钱一多因为怕白付了利息，在投资决策上要么降低标准，要么可能“慌不择路”。
同时，因为回款的不可控，企业无法做出准确的经营部署，支出节奏永远匹配不上，资金支付计划、投融资计划无法准确铺排，经营节奏混乱。
一旦政策变严格了、市场不好了，回款将断崖式下跌，打折促销也卖不出去，但刚性支付还得继续，企业资金池子像湖水漏进了地下河一样瞬间干涸。而这时一旦面临大额债务集中到期，哪怕是一笔大额债务到期无法偿还，多重危机叠加，信用体系将接连崩塌，企业就会突然休克。侥幸活下来的企业，也不敢拿地了。
2、求发展：做好5年全盘现金流铺排，回款是关键支点
过去，企业往往只做1个月或3个月资金计划，因为房价快速上涨，房子都抢着买，不愁钱回不来。现在，如果还是只看3个月，到第4个月市场还没有好转、突然有一笔大额债务要偿还怎么办？
所以，房企运营必须提高预测和规划能力，现金流预测和铺排周期一定要拉长，才能更好应对市场变化，提升抗风险能力，保证企业能活得更久。
李亮表示，坚持稳健经营的星河要求做5年的滚动经营预测，做12个月相对精准的全口径资金计划铺排，包括融资、销售回款、工程支出、土地支出、税金、费用等全口径指标，并要求每个季度对未来5年经营预测进行动态滚动更新、每个月对未来12个月的全口径资金计划进行动态滚动更新。
其中，支出很容易预测，工程款预测偏差不会太大，工程滞后或者突然超前可能性不大。土地款，除了公开招拍挂项目不好预测，城市更新项目、收并购项目的土地款节奏都可以把控。税金根据销售进度来，大体上也能基本稳定。总体上，星河现金流铺排中支出项的计划偏差率基本控制在5%以内。
以土地款预测铺排为例，企业对未来5年的土地储备够不够要有一个总体判断，简单地说比如经过预测铺排未来5年土储都还够，土地投资节奏就从容一点，如果一铺排发现后年土储就会不够了，就要提前加大投资力度，至少提前1年储备可开发资源。
现金流铺排最难预测的是销售回款，李亮坦言，星河前几年刚开始启动要求项目做全周期现金流计划时，别说预测12个月了， 第3个月之后销售回款计划的实际执行偏差率就已经到了30%-40%。
传统的以资金池为核心、围绕应收应付管理资金的模式，已经不适应行业发展需要。未来，应构建起公司级的全盘现金流管理模型，兼顾资金管理的三性：流动性、收益性、安全性，做到业财融合，实现大投融、大运营、大营销、大资管的有效联动。
当然，企业要做好现金流预测铺排绝非易事，除了回款预测难外，还有外部冲击和内部能力变化的影响，例如全周期税务规划、合作开发、产品力、资产保值增值能力、持有物业经营现金流创造能力和退出能力都将冲击现金流预测模型。
总之，围绕资金的精细化管理势在必行，任何一个企业资金管理粗放，一定很难活得长久。准确的回款预测，又是实现资金精细化管理的关键支点。
3、数字化助力回款管理，钱到哪儿一目了然
精准的回款预测和资金铺排，没有数字化，一切都是空谈。2021年星河启动了销售回款数字化专项，以回款为突破点，撬动企业资金的精准铺排和有序经营。过去，星河的回款主要存在以下痛点：
1）数据不及时、不准确。运动式管理，资金宽松一点时按部就班推进，资金紧张一点，领导催办统计，至少要一两天，心里还没底。同时，各部门对指标定义和数据口径不统一，财务、营销的数永远对不上。人力物力白白耗费在统计数据的事务型工作上，不创造任何价值。
2）数据不动态，责任认定不清。回款全过程中，从客户认购到最后变成可用资金，大大小小有几十个环节，每套房每天到了什么进展？实时状态在哪个节点？每件事情是谁在负责？节点卡住是客户的原因，还是自身的原因，还是银行或其他原因？问题要解决应该找谁？这些都不清晰。
3）无法为奖罚提供准确依据。虽然很多房企为提升回款率设置了奖惩机制，但往往光是为了计算这个奖罚，都得折腾好几天，各部门数对不上还不服气，最后也不知道谁说了算。奖惩机制成了一纸空谈，无法落实下去。
星河全新升级的回款全过程动态管理，通过新增管控设置、多段协同、预期提醒、多维度分析等多项功能，从“人管人”到“数字化驱动人”，做到颗粒回仓，实现了回款的规范化、流程化、在线化、智能化、责任化和效率化。可以概括为三大效果：
第一，数据变革，回款数据准确、动态、实时。新系统上线后，数据导出来一看清晰明了，比如这个项目有50套房，50套房在哪个节点的分别有多少套，负责干什么事，搞不定是有什么障碍，需要什么支持协调，都很清晰，大家就直接按结果分派工作任务就完了，不再用耗费大量时间去统计数据。
第二，业务变革，管控颗粒度到房间，定位到点、定位到人。回款系统上线后，达成了星河“目标清晰、责任明确、结果导向”的业务要求，谁在浑水摸鱼，谁在真正做业绩，出了问题谁负责，都一目了然，公平合理、效率提升。同时，结果倒逼业务，通过过程控制节点和责任到人，可以让营销、银行、报建等之间的关系清晰明确，考核再也不用陷入到扯皮中。
销售回款精细化管控
第三，管理变革，系统让星河在管理上做了减法，推动了组织、绩效管理的完善和效率的提升。数字化管理让业务财务深度融合，有了系统支撑，项目就可以细化分解到每一个经手人，把工作分解到日常的运行。比如一个营销人员每天最多维护几套房，状态是否有变化，他及时维护一下系统的状态就可以了。另外，考核及时准确、一线精力全部导向产粮，奖惩及时公平，让业绩最好的人能冒头，以前老说狼性，这就是最大的狼性。
这套回款全过程管理系统上线后，从认购到回款的每个环节的进度和责任清清楚楚，可以方便地对每套房、每个客户、每天跟进，叠加政策端的利好调整以及奖惩机制的建立，星河地产12个月滚动回款率在寒冬中持续保持超过90%，3个月内的滚动回款预测准确率基本都达到了95%，12个月的滚动回款预测准确率也能达到90%！
在数字化建设方面，明源云已与星河合作多年，用数字化手段重塑各个业务环节，推动业财融合，助力星河全面提质、降本、增效。而此次回款管理的数字化建设，更是让回款在星河地产的价值创造体系里面，实现了乘数放大效应。因此，这不仅是回款管理的一次升级，更让星河实现了管理做减法（减少扯皮、责任清晰）、业务做加法（精细到房源）、数据做乘法（数据打通，不再数据孤岛），价值做幂（从回款到全盘现金流模型）的最大效果。戳这里了解售楼平台，助您快去化、促回款
在行业穿越周期过程中，星河始终保持着良好的财务状况，以“精品高标准、交付强保障、配套高叠加、口碑高赞誉”的硬核兑现力，成为置业首选，这为星河稳健的销售业绩提供了强有力的支撑。星河锚定“精品主义”赛道持续深耕，凭借行业领先产品品质和卓越综合能力，连续数年位列“中国房地产百强”、“中国蓝筹地产奖项”，成为中国房地产“城市更新优秀企业4强”，“中国产业地产5强” 。
结 语今天很残酷，明天更残酷，后天也许很美好，但大多数人都死在了明天晚上。
未来已来，未来企业真正的战略性门槛究竟是什么？是数字化对业务的全面赋能。过去的模式已经行不通了，所有业务都需要用数字化的手段重做一遍，让一切业务在线、一切数据可见、一切可归因、一切可赋能。
通过数字化，一方面帮助企业提升传统业务效率，全面赋能业务运营，实现公司级、集团级现金流驱动的高效益、高质量发展，真正帮助企业做到以终为始，以行为知，实现“看到、算到、做到、管到、赢到”。另一方面，帮助企业打造全新的商业模式，最终助力房企实现项目成功和企业成功。用星河的话说，企业要做五百年。
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