7-Eleven、全家、罗森等传统便利店如何演变？盒马鲜生、零售通、无人便利店等新入局者如何重构？德勤和阿里研究院万字干货解读便利店的下一步。
来源｜德勒&阿里研究院
整理｜陈晨
也许对于北上广打拼的年轻人来说，便利店成了他们从公司到出租屋两点一线之外的第三空间。以7-Eleven、罗森为首的便利店在中国布局后，开始提供一日三餐的快餐服务，受到白领青睐。
但新的零售生态下，具备技术突破的无人便利店，线上线下全渠道布局、零售与餐饮跨界融合的盒马鲜生等来自行业外部的介入者，有可能重构便利店行业。
盒马鲜生门店内的就餐区
从最近获得融资的企业就可以看出新物种的来势汹汹。德勒和阿里研究院的《便利店的下一站》研究报告指出，新的入局者分为三个类型：创新型便利店、无人便利店、服务商。
创新型便利店以便利蜂的数亿元融资为代表，无人便利店缤果盒子和小麦便利店也分别在2017年5月和7月获得超亿元融资，成为无人便利店融资的标志性事件。
服务商获得融资也是时下一个重要趋势，服务商通过为广大的社区店、夫妻店输出技术资源、供应链资源、管理资源，来赋能小型零售商户，庞大的店铺基数也为服务商模式提供了想象空间。
国内便利店及相关企业融资案例，图片来源：德勤研究
在新一代消费者崛起的背景下，便利店行业仍将在可预见的未来保持相对稳定的增长，并且在资本和政策推动下，行业成熟度有望得到较快提升。当然，行业竞争也会更加激烈。
那么，风口之下，新零售业态的入局者将如何重构便利店行业？传统连锁便利店如何转型？
谁是挑战者？一号选手：零售通
阿里巴巴推出的零售通旨在和品牌商、经销商一起，共建智能分销网络，把分销商体系低成本、高效率的仓、配、人共享给整个快销行业，让品牌商可以更高效、精准地覆盖分销网络，也让数以百万计的单打独斗的杂货店获得全渠道服务和数据支持。
对于传统便利店尤其是数量众多的夫妻老婆店的赋能，有可能使得中国便利店市场快速出现一批相对统一且更具竞争力的便利店门店，而相对弱势的连锁便利店企业可能受到冲击。
零售通赋能智能分销网络：高效分销覆盖体系、精准渠道营销体系、全渠道服务、全方位数据支持
零售通的发展包括六大策略：
策略一：为小店提供丰富、有竞争力的优质商品。
1.选品。运用大数据完善消费者画像并进行个性化选品。
2.货源。快消品货源主要来自一级授权分销商渠道；协同品牌商设计和提供满足对应市场需求的商品，品牌商包括纯线上品牌、天猫国际线上品牌和农产品供应商（村淘）。
策略二：建立兼容高效的三级仓配体系。
为了兼容不同分销深度的品牌商，零售通设立三级的仓配体系，包括区域仓、城市仓和前置仓。
1、区域仓，通常覆盖三到四个省，存放的商品是低频采购的差异性商品。
2、城市仓，覆盖两到三个地级市，中度分销品牌的快销商品。
3、前置仓，覆盖一个区县，商品是高频的乳饮商品，合作伙伴是深度分销品牌的经销商。
策略三：打造专业的社会化零售团队。
社会化零售团队由城市拍档组成。拍档有来自个体工商户的个人拍档，也有来自经销商的企业拍档。一二三线城市布局个人拍档，三到六线城市布局企业拍档。
城市拍档五大职责：1、寻找新的小店；2、扶助小店使用零售通平台；3、推销零售通精选商品；4、为小店提供客勤、增值服务、售后服务；5、为金牌小店提供专业化的顾问。
策略四：区域、渠道、行业全面拓展。
接下来一年内，零售通将从目前的800多个区县拓展到1500个区县。2017年下半年，零售通将利用差异化商品覆盖单体店和连锁店。
策略五：面向单体小店服务的全面升级。
目前，零售通是唯一为小店店主提供赊销服务的B2B平台，同时零售通为到店顾客提供便民充值服务，店主将获得具有竞争力的佣金。
策略六：携手优质小店拥抱新零售。
零售通将为商店位置好人流大、品质有保证、服务水平高的小店提供品牌授权服务。与便利店渠道挂牌有所不同，零售通将为获得品牌授权的店铺提供门店个性化服务，包括个性化改造、配送更加丰富的商品和智能的门店管理系统等。
二号选手：盒马鲜生
盒马鲜生经过一年多发展之后，已经形成一套集合零售和餐饮，线上线下融合的经营模式，通过更精准的产品服务和更强的体验来满足消费者多元化的需求。盒马鲜生具有以下主要特点：
1、半径三公里内的消费者。通过三公里内最快半小时配送的高时效服务和线下门店的零售 餐饮服务，满足生活半径内消费者的需求。
2、数字化的后台系统支持。数字化的基础设施架构和系统架构使得盒马鲜生在多个环节能够更加地智能和自动化。
3、供应链体系。通过联营的方式引入多个产品提供商，并通过专业团队全球直采。
4、线上线下的全渠道模式。形成了线上线下一体化的消费者运营、商品管理和仓储配送体系，线下线下能够共享库存，进销存数字化管理，前店后仓模式下运营效率也得到提升。
5、零售餐饮融合的创新型体验。将特色餐饮引入卖场，通过自营和外包形式为消费者提供现场的餐饮服务，增加消费者留点时间，同时切入外卖市场，拓展业务模式。
6、超级平台的资源支持。盒马鲜生的快速发展与阿里巴巴资金、技术等多方面的支持密切相关而而对于阿里来说，盒马鲜生的创新模式也是对全渠道发展的一次探索。
盒马鲜生体系，图片来源：德勤研究
结合上述对比可以发现，新物种的主要特征是零售 餐饮以及线上 线下，更加数字化和年轻化的经营理念使得这些店铺在管理和品类的选取方面更加贴近新一代消费者。
虽然目前新物种在业态、主打品类等方面与现行便利店存在差异，但是随着新物种多业态布局的不断演进以及店铺密度的增加，新物种与便利店在某些核心品类和服务(如餐饮、速食)上会出现重合并开始竞争，这也使得零售新物种可能成为便利店行业发展的又一影响因素。
便利店与主要新物种对比，图片来源：德勤研究
三号选手：无人便利店
阿里巴巴的无人便利店被认为是未来进行技术和硬件输出的一个模板。在2017年7月淘宝造物节上，阿里的无人便利店——“淘咖啡”正式亮相，无人便利店概念也因此被引爆。在此之前国内已经有很多企业涉足无人便利店，其中缤果盒子和深兰科技的无人便利店已经进入商用。
无人便利店模式适合做饮品、零食这类标品，无人便利店能够作为类似大型自动贩卖机的销售终端直接触达消费者，建立与消费者直接互动的通路，实现数据和信息的交互和回流。
现有无人便利店对比，图片来源：德勤研究
优势：
1、效率更高。技术成熟后的无人便利店可以减少客户最后结账时间，实现购物的高效。
2、成本更低。成熟运营后，无人便利店可以节约一定的人力成本。另外15平米无人便利店的商品可售卖数量与40平米的传统便利店相当，一定程度上也节省了租金。
3、快速复制。无人便利店不需要训练收银员。当技术成熟后，其复制会比普通便利店更加方便。复制成本也相对较低，传统便利店需要投入成本40万元左右，而无人便利店只需要10万元左右。
不足：
1、盈利问题。便利店行业中高毛利率的鲜食因为技术等原因很难正式投入；由于品类和服务的差异，无人便利店的客单价也普遍较低。
2、 技术问题。国内无人便利店技术现在并不成熟，尚未达到“即买即走”的程度，商品扫描识别方面也会受到一些人为或者非人为因素影响，而且无人便利店客容量上限较低，一般为1到5人，如果多人同时购物可能会导致系统崩溃，大面积推广运营还有一定的差距。精准高效的供应链体系也是无人便利店需要建立的关键资源。
3、监管和安全问题。无人便利店没有店员的现场监督，信用问题成为无人便利店的一大挑战。
四号选手：闪电购
零售产业转型升级的需求也催生了一批以技术服务、资源整合为着力点的新型零售服务商。
以闪电购为例，闪电购通过聚合流量、运力、供应商、店铺管理等方面的资源和技术，通过一键接入的方式赋能便利店，实现商品和供应链、便利店、物流和消费者的打通。
闪电购平台介绍，图片来源：德勤研究
新型零售服务商虽然与电子商务企业的服务模式存在一定重合性，但是由于中国便利店市场的分散性和成长性，新型服务商和电子商务企业有望从多维度多地域共同推进中国便利店行业的转型升级。
便利店行业如何变化？方法一：品类优化
首先，将品类向鲜食餐饮扩展是目前外资便利店的重要举措和优化方向。
7-Eleven在中国的经营数据显示，FF（Fast Food）商品已经成为便利店销售额和毛利的最大组成部分，合计销售占比达到42.9%，毛利贡献也达到46.6%。本土便利店主要的销售品类为加工食品、非食品类杂货商品，对于FF商品的涉足较少。从以7-Eleven为代表的外资便利店的经营结果来看，FF商品针对性地满足了消费者对于速食餐饮的需求，对店铺的销售额和毛利的贡献不可忽视。
7-Eleven商品销售额及毛利占比，图片来源：德勤研究
一项7-Eleven对中国消费者购物行为的调查显示，店内料理、乳制品、饮料、好炖、饭团寿司占据消费者目标商品前五的位置，其中除乳制品和饮料这类便利店的传统品类外，剩下的均为速食类商品。
7-Eleven顾客目标商品排名，图片来源：德勤研究
餐饮品类不仅为店铺贡献了不可忽视的销售增长，同时也在一定程度上带动其他品类的销售。7-Eleven对中国的顾客调研显示，零食、饮料、奶制品构成到店消费顺带购买最主要的三个品类，结合目标商品的调研结果，速食品类的商品在驱使消费者购物的同时有可能促进零食、饮料等商品的顺带购买。
7-Eleven顾客顺带购买商品排名，图片来源：德勤研究
方法二：品牌化
自有品牌使得便利店企业能够通过高品质、差异化的商品向消费者传递独特的品质和价值理念，有助于便利店企业更好地满足不同类型消费者的细分需求。
截至2016年2月的财年，Seven Eleven Japan（SEJ） 的自有品牌Seven Premium销售额超过一万亿日元，是目前日本最大的自有品牌。自2014财年起的连续三个财年，Seven Premium贡献了超60%的SEJ销售额增长。
SEJ的销售结构，图片来源：德勤研究
SEJ自有品牌定位，图片来源：德勤研究
方法三：店铺的升级和改造
罗森计划投入50 亿日元来升级店内的固定设备。同时，为了提升约25%的生产效率，罗森计划升级店铺系统，在运营终端的替换、半自动点单系统、无纸化等多个方面投入。对于店铺不断的优化和改进，有助于便利店企业不断保持竞争力。
方法四：多种业态
罗森推出了包括Natural Lawson、Lawson 100 等在内的多种新型业态。Natural Lawson 主打美妆和健康商品， Lawson 100 是百元店，店内商品采用统一价格，目标客户是老年人和小型家庭，主要售卖多种类型的新鲜水果蔬菜以及小包装的商品。
7-Eleven 则推出更有颠覆性的业态，未来计划在特定区域以移动贩卖车形式来满足特定的消费需求，预计到2019 年2 月为止，7-Eleven将在日本全国除冲绳以外的46 个都道府县实现一县配置一台移动贩卖车的计划。
方法五：更加多元的服务融入
便利店作为区域性的消费者入口，具有以地理区域为中心拓展多元业务的可能性。罗森与当地的健康管理企业合作，成立新的综合便利店，为老年人提供专门的咨询窗口。全家也在与药店合作，扩大便利店的医药品项目，为老年人提供一些简单的医疗服务。
方法六：数字化全渠道体验
全渠道重点领域，图片来源：德勤研究
全家以消费者为中心，构建了独特的OandO闭环，即线上线下闭环和大数据营销闭环。线上线下闭环由线下的便利店和线上的甄会选会员超市构成，以全渠道形式实现与消费者的无缝连接，线下便利店主要满足个人的临时性消费，线上会员超市可以覆盖家庭的计划性消费。
在获取和处理消费者数据的过程中，全家上线了顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝营（Fans）和顾客终身价值（CLV），通过记录和标记消费者的消费行为，实现数据的整合和归类。消费数据在线上和线下渠道的交互形成了数据流动和数据营销的闭环。
全家通过这样的闭环体系，针对消费者的到点频率和客单价两个方面，不断地优化现有经营制度的同时不断推出新的亮点，来实现用户价值的最大化。
全家OandO闭环，图片来源：德勤研究
全家用三个主要举措来实现提高客户到店频率：
1、 积分制。通过用积分制取代折扣的方式，全家在其体系内创造了以积分为载体的新货币体系。
2、 “造节”。针对周期性销售额较低的日期、发薪日后的特定日期等几个日期推出活动；同时，也通过推出与IP、电影相关的主题活动。“疯狂全家日”和“疯狂星期三”都是其经典案例。
3、 线上线下结合尊享会员制度。全家将付费尊享会员以及专为会员服务的注重低价和多样性的网上商城进行了结合，年费在一定程度上填补了低价商品的毛利，同时也尝试通过线下自提方式将消费者引流至便利店。
全家2014年上线会员制后半年的数据表现，图片来源：德勤研究
方法七：数字化供应链网络
7-Eleven为例，秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标，7-Eleven在数字化和信息化方面进行了持续的投入，以便于在各个环节（订货、商品政策、 物流等）中，能够进行支援。
7-Eleven信息系统定位，图片来源：德勤研究
与网络化供应链模式类似，7-Eleven通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统，将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接。
由于7-Eleven数字化体系的支持，店铺可以按照自己的销售状况直接订货，有效防止了店铺和共配中心的库存过度积压；同时将店铺的订货、销售数据用于独创的商品开发流程和物流配送流程。
中国7-Eleven信息系统构成概要，图片来源：德勤研究
7-Eleven没有构建自有的物流中心，而是通过与既存批发商的合作关系，针对不同类型的商品，进行分类多次小规模配送。通过共同配送（多个厂商的商品由1台配送车辆配送），把单店铺70次左右的配送车次减少到9次。
