我们公司最近为了缩减运营成本在裁员、迁址，这不是个别现象，朋友的公司也是同病相怜。面对这样的情况，大家纷纷都抱怨大环境不好，这似乎成了效益不好的一种万能托词。环境一直在变化，每个世代的人都有不同的遭遇，上山下乡、计划生育、高考改革、改革开放、金融危机等等，但也总有大浪淘沙后岿然不倒的胜利者。变化对有的人是逆水行舟、无力应对的灾难；对有的人就是顺势扯帆、站在风口的机遇。
企业家面对变化的敏感异常灵敏，变化中蕴藏着企业的生死存亡，日本7-ELEVEn创始人铃木敏文在《零售的哲学》介绍了7-ELEVEn一路走来是如何面对变化带来的挑战，以及自己带领整个公司成员建立面对变化的思维方式。711目前有5万多家加盟店，遍布十几个国家，是世界上最大的便利店之一。7-ELEVEn 1927年成立于美国，属于美国南方公司所有，1974年日本伊藤洋华堂取得特许经营权在日本创建第一家7-ELEVEn，20年间迅速发展，1991年日本收购南方公司的股份，成为7-ELEVEn的控股公司。于是，诞生于美国的7-ELEVEn，不仅更改了国籍变成日本血统，而且美国南方公司变成了日本伊藤洋华堂的子公司。7-ELEVEn成了零售业巨头，也是零售行业的典范，创造了多个行业第一。
内行人看门道，外行人看“热闹”，我虽然不从事零售行业，但是铃木敏文从一个外行人成为零售业巨头的领航人，他坚定的职业信念和面对变化的思维方式对每一个职场人都有莫大的启迪和鼓励。
职业信念我对零售行业并无太大兴趣，但当初却依然不顾众人反对，毅然决然地选择了这条道路，这促使我不愿半途而废的意识变得比普通人更加强烈。70%的人对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然要紧牙关努力做到最好。这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。---铃木敏文
匠人精神
说到日本职人，都会提到一个名词“匠人精神”，最为我们熟知的日本匠人就是“寿司之神”小野二郎，一生追求寿司制作的极限，一双手握了60年的寿司，日本首相曾在他经营的寿司店招待过美国总统奥巴马。饮食不是独立存在的，饮食传达的更是一种精神，选择小野二郎的寿司宴请外宾，足以见得日本民众对他的寿司，他的为人的肯定。匠人精神是对技艺的精益求精，执着坚守，这也是很多日本职人坚守的职业信念，一生深耕在一个行业，无论职业是否枯燥、辛苦，职业是否光鲜。铃木敏文原来是在出版社工作，偶然的机遇跳槽到伊藤洋华堂百货，这一转行就是一辈子，他并不喜欢零售业，但是职业操守或者说是职业信念让他无时无刻不再鞭笞自己前行，全心全意地投入这一行，既然选择就不放弃。中国人有句俗语，三百六十行，行行出状元，我们也许没有好运气选到了自己最喜欢的职业，但是每一份职业都值得付出，坚持和投入最后都能成为行业翘楚。
寿司之神---小野二郎
不妥协
我本身就在一家日企工作，对于日本人的工作方式我们经常会觉得死板，不够变通。其实这种“不变通”就是一种不轻易妥协的职业操守，也算是日本企业的优点。7-ELEVEn 2013年在日本门店总数超过1.5万家，这么多便利店仍旧有地方没有覆盖，就是日本四国地区。并不是因为该地区便利店饱和的原因，而是7-ELEVEn坚持密集型选址战略，同一地区零散的分布并不符合企业开店选址标准，而且开店的前提是保证店铺供货品质和服务质量、供应链完善、有合格的专属工厂这一系列条件有一个没有具备，就不可以盲目开店。并不会因为占领市场或者覆盖全国这样的理由而妥协。不变通有时候似乎是不近人情，7-ELEVEn有自己专属的供应商联盟长期合作，双方员工接触非常频繁，但是铃木敏文要求下属，不能与合作企业成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感，便于对产品不参杂个人情感因素的客观评价与生产把控。
职业信念的传达
无论是企业理念还是职业精神，如何在一个企业中贯彻下去，铃木敏文的选择很简单，就是不断地、随时地强调，他说“如果重复诉说同一话题，容易引起挺重的厌烦情绪，觉得有事老生常谈。当我第三、第四次重复时，也许已有员工产生了类似的想法。”日本媒体人感叹“采访7-ELEVEn时，所有人都会和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极面对变化’挂在嘴上，连供应商也说同样的话”
坚定的职业信念是面对所有外界变化的稳定剂，但是如何将变化莫测的环境视为机遇，一次次再发力呢，7-ELEVEn又是怎样一次次推陈出新并开创行业许多个第一呢。
从变化中发现机会在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”---这既是我经常建议员工时间的“突破性思考”。如果一味因循守旧，总是以昨日的经验为基础，势必无法打破现有的壁垒，获得开创未来的灵感。并且只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。”---铃木敏文
企业不是单打独斗的投机贩子，完全随着环境见风使舵，随波逐流终将会被冲刷消尽。
7-ELEVEn是便利店，一切为了顾客的便利，关注消费者需求的变化，这就是不变的航灯。
1979年，成立NDF，NDF厂商只为7-ELEVEn制造产品，确保为顾客提供“安心·安全”的产品。
1980年，日本流通史上首次实现牛奶的共同配送。此举颠覆大批量送货的业界惯例，打破各供应商各自为营的局面，开创供应商共同配送。
1987年，在业界首创了代收水电煤气等公共事业费的服务。
2001年，排除众难成立“IY BANK”（后更名为“Seven 银行”），成为首家非金融机构创办的银行，实现便利店内配备ATM机。
2007年，创建自有品牌“7-Premium”，也是整个集团共通的PB（Private Brand）。
这些只是7-ELEVEn众多创举中的一小部分，它不断的挑战零售行业的规范，而这些新的举动也成为后来便利店行业的标杆。
7-ELEVEn从1973年来一直没有停下创新的脚步，这些新点子都是怎么来的，铃木社长到底是怎么思考的，又是什么原因让他力排众议坚持创新，坚持对反对的行业规范说不呢？从7-ELEVEn的经营方针可窥一二，“灵活应对变化，贯彻基本原则”是7-ELEVEn的支柱方针，一切从消费者需求变化考虑，而不是替消费者做决定。
坚定核心理念
当初铃木社长决定成立Seven银行并不是因为想将这艘零售的大船开向金融领域，起缘不过是因为消费者的需要。当时的日本银行一周工作五天，每天下午三点结束营业，而且需要正装入内，对于急需用钱的人们很不友好。7-ELEVEn经过长期的调查发现居民对便利取钱有非常大的需求，比如在便利店购买红白喜事的相关用品，希望可以直接在信封内装好现金，所以铃木敏文决定在便利店安装ATM，由于必须取得银行的经营资格才能安装ATM，前期和其他银行谈判时，一些原有的“金融常识”与7-ELEVEn坚持的便利原则相悖，所以7-ELEVEn选择了最难走的路，成立自有银行，也多亏当时经济萧条，政策放宽，Seven银行最终成立，实现了在便利店内安装ATM。金融业看衰外行经营银行的行为，觉得一定会以亏损结束。可是Seven银行三年就实现了盈利。在大环境不好的情况下冲击新的行业，逆流而上的信心是为了给消费者提供便利，从正确的基点出发，环境就只不过是成功的点缀。
主动思考，以“不变”应万变
作为零售商，时刻要警惕的问题之一就是滞销，在铃木敏文看来“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值，零售商的工作方法没有适应时代和消费者需求的变化。1978年，7-ELEVEn从原来的手工记账进化为使用“终端seven”，1982年引进POS系统，开始实行单品管理，追踪单个商品的进销存，用数据掌握店铺销售情况。单品管理的核心就是结合数据、主动思考、建立假设，即铃木敏文强调的“假设→执行→验证”工作步骤。数据只代表今天，而明天的消费者不会按今天的数据做同样的选择。营销就是揣摩心理，比如节日、学生开学在产品的铺设上都有相应调整，不知道你有没有注意到今年夏天便利店的冷柜中多出了很多无糖饮料，这就是便利店顺应人们心理作出的改变。所有的变化在7-ELEVEn只有一个应对方法，就是敏锐地抓住消费者的需求，因为时代的变化和消费者的需求是相互影响的，这也算是另外一种以不变应万变吧。
读完《零售的哲学》，我眼前浮现了一个生动的画面，7-ELEVEn就像一个表演达瓦孜的维吾尔族小伙子，职业信念就是他手中沉甸甸的平衡杆，将近半个世纪的发展，变化的时代没有将它摔下去，它还化变化为机遇，不断迸发出新的活力。时代车轮滚滚不停歇，挡不住，逃不掉，秉持信念就会看清前路。
