上一篇文章《做电商，如何低风险去创业》中讲到赋能生物态的创业团队时，让大家尽量不要使用KPI去考核团队，而是要使用OKR的工作法去管理团队。
因为KPI指标是从上到下的，每年每个公司在推进自己今年的KPI的时候，都会跟下级产生更多的博弈，不停地讨价还价。下级拿到KIP以后，他就会算账，他会说我怎么样能够恰到好处地完成KPI，但是又不会把明年更多的完成的潜力释放出来。
所以每一个公司都最多能够达成KPI而已，但是没法创造更多的惊喜。而且所有人被KPI压迫的喘不过气来，非常累。
那么OKR是什么意思？三个字母，O是Objectives，KR是Key Results，Objectives and Key Results就是目标与关键结果。
OKR的本质是一种战略目标任务体系，一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和主法。
OKR的工作法是英特尔最早发明的，发明了之后现在包括谷歌和领英等在内的硅谷大量的公司都在使用OKR工作法。
那么我们如何来建立自己公司的OKR，如何去设定一个好的OKR。
首先我们画一个如下图的十字象限。
在这个十字象限的右上角，也就是第一象限里边，我们写的是目标，而且目标有且只有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。
那么目标该如何设定，如果你发现每天一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标，一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是具有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命，目标是自下而上搜集员工认为公司目前最一样的该聚焦的目标，而不是老板一个人的目标。
且是召集高管开会，将他们提出的备选目标与员工的放在一起，会上集体过一遍，最终投票选出来的目标。
设定目标有3个原则，第一，目标要明确方向且鼓舞人心。第二，目标要有时间期限，有确定的截止日期有助于目标实现。第三，目标要由独立的团队来实现，即执行的主体必须清清楚楚。
设定好目标后，针对目标设置3-4个能衡量目标是否能实现的关键结果。设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数，即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，一般建议初始值都为50%，在今后的OKR运行中跟踪这一数字的变化。
如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
这就是右上角第一象限内的内容，列出你的目标与关键结果。
接下来就是十字象限的右下角，也就是第二象限，它是写我们公司的状态指标。
状态指标就是公司里边哪些东西是和推进这个关键任务相关的，你比如说：客户满意度，团队的氛围，系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件，这个基础环境和软件你平常不可能不做，但是这个绝对不是我们的关键目标，它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作，所以把它写在右下角。
写在右下角以后怎么办？用不同的颜色来标记它的状况，用红色，黄色和绿色来标记我们这个系统的状况。如果客户满意度不好，那么就可能是红色，如果很好，那就是绿色，如果团队的氛围大家觉得不好就是红色，如果觉得好就是绿色。这个部分需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情，这是右下角的状态指标。
你要想实现右上解那么多的目标，你就必须得有相关的举措，所以在左上角的第三象限有一个本周的计划。本同的计划里边要清晰地列出Priority(优先级）1、Priority2。在左上角的象限里Priority1代表这周必须要做的事，凡是写成Priority1的，就是这周一定要做的事；Priority2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成Priority1。没有Priority3，就是再不重要的事就不要做了，一定要有取舍才能赢。所以本周计划里只有P1和P2级别，这就是具体推进OKR的具体步骤和方法。
最后一个象限我们写什么呢？在左下角最后一个限象我们写我们未来一个月要跟进的一些具体的行动。比哪电商公司可以写，提升客户转化率，复购率，优化仓储系统，招聘人员等，这是在一个月里边，让这个系统不断跟进的一些具体的举措。
把这四个象限定出来了以后，这个OKR才算有了样子。然后每周五的时候，一定要开一个啤酒派对，就算公司再没钱，哪怕大家凑钱也要有一个庆祝的氛围，买一点零食、啤酒、饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。你不要觉得浪费时间，或者华而不实。请注意，这是非常重要的一个环节。
啤酒派对这个环节，尽量让所有团队成员都发言，让大家讲讲最近都做了什么样的东西跟OKR是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困难又是什么。
通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着OKR的目标迈进的这种感觉。这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以周五的啤酒派对，再穷的公司都不能省掉，一定要让所有人参与进来。
如果公司特别大，这个会议可以分部门开，管理层开管理层的会议，可能各个部门的老大们在一起要去做这样的事情，接下去每一个部门的老大回到他们的部门里边去，也可以跟他们开他们的OKR，甚至到最后OKR要以细化到每一个。
使用OKR最重要的方法是加强沟通，就是在周一开OKR任务的计划会和周五开啤酒派对回顾的时候，沟通是最重要的一件事情，一定要保证团队大家都能够发言，每个人都能够讲出自己对这个OKR的认识以及自己目前的进步，讲出来就已经会提升团队的效率了。
接下来我们讲讲OKR为什么会管用？
第一，OKR是自上而下和自下而上相结合，它是关联在一起的行为。因为这个目标是公司团队一起讨论投票选出来的。
第二，OKR能够促进跨部门的合作和沟通，以前每个人沉重地背着一个KPI指标，就是你让我给你帮忙，不行，因为你影响了我的KPI，那我这KPI没实现怎么办？
大家在团队当中，更多地看到的是惩罚，更多地看到的是威胁，所以大家知道KPI和OKR的本质区别是什么? 就是一个是自上而下地压制，一个是自下而上地生成这两个区别。即是优胜劣汰、不断地自然选择的结果，还是从上到下机械化地设计的结果。
现在这个社会，如果你还希望通过怕的方式或者罚款的方法去管理一个团队的话，这个团队的效率必然是越来越低。
因为封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大，所以KPI所带来的那个感受，我相信大部分在职场当中的人都非常熟悉，就是被动、有压力、不舒服的，然后无论老板是不是微笑，他背后都隐藏着要罚款、要扣奖金，甚至要开除、要失业的这种可能性。
而OKR不一样，OKR是大家一起在战斗，我们经常是庆祝的，在不断地一块儿解决问题，然后每周都要庆祝我们这周的进步，这种感受是完全不一样的。
然后第三个就是目标要成为常规的节奏，就是要让我们回顾目标这件事情成为一个常规的节奏。目标要变成每个星期我们都要去关注的事情，然后不断地去修正我们那个十字象限，那个四个象限里边的内容。
以上就是OKR工作法的大致内容，我希望它能够真的改善大家团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中。创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程，人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。
