第十五章 《孙子兵法》与管理者的经营谋略（下）
一、“迂直之计”与企业的迂回战术
《孙子兵法·军争篇》曰：“军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”意谓与敌人相争最难以把握的指挥艺术是通过曲折的途径达到近直的最佳效果，化不利为有利。这就是“后人发，先人至”的“迂直之计”。
“迂”与“直”的辩证法
所谓“直”，是指通往战争胜利的捷径，在空间上最近，在时间上最短，在人力、物力和财力上花费最少。走近直之路，在战场上表现为正面作战，速战速决；在商场上表现为企业投资少，见效快。“直”是一种理想的竞争目标模式。
所谓“迂”，是指通往胜利的路径，在空间上距离较远，在时间上较长，在经济耗费上较多。在战场上，“迂”表现为侧面迂回，表现为非速战速决；在商场上，“迂”表现为企业先亏后赢，先出后入，投资多，见效慢。“迂”虽不是一种理想的竞争目标模式，但在一定条件下，企业必须采取“迂回”策略，方可达到胜利的目标。
在战场（或商场）上，当遇到强敌或遇到挫折与困难时，要想把敌强我弱变成敌弱我强，把被动变为主动，就必须在“迂”字上做文章，在“迂”中渡过难关，在“迂”中削弱敌人，壮大自己，去争取最后胜利。这就是孙子所说的“以迂为直，以患为利”的迂回战术思想。在这里，充满着“直”与“迂”相互对立、相互统一的辩证法思想。
从中国历史上看，越王勾践卧薪尝胆灭吴国，晋文公退避三舍胜楚军，魏将邓艾走阴平、出奇兵，先期灭蜀，都是成功运用“迂直之计”的著名战例。在中国革命战争史上，可以说*是一位巧妙运用“迂直之计”的高手。第一次国内革命战争失败后，面对敌强我弱的客观形势，他主张放弃通过城市暴动一举夺取政权的“直路”，决定另走一条以农村包围城市、最后夺取全国政权的“迂路”；在第二次国内革命战争期间，当蒋介石发动对苏区的围剿时，他主张放弃御敌于国门之外的正面作战的“直”法，而采取诱敌深入我根据地，然后选择有利时机和地形埋伏，再集中兵力围歼之，达到各个击破进剿敌人的“迂”法；在第五次反围剿遭到失败、红军撤出中央根据地时，他主张放弃到湘西与红二方面军会师的“直”法，而采取两万五千里长征的“迂”法，四渡赤水，抢渡金沙江，甩掉尾追之敌，北上抗日；在西安事变时，他不主张*掉蒋介石，认为*了蒋介石只是追求眼前利益，放蒋虽牺牲了眼前利益，但却获得了抗日战争胜利的长远利益；在抗日战争中，他主张避免正面作战，而采取深入敌后、开展敌后游击战的持久战；日本投降后，当胡宗南大举进攻延安时，他主动放弃延安，为全国解放创造了有利条件。这些铁的事实证明，孙子的“先知迂直之计者胜”（《孙子兵法·军争篇》），是一条千真万确的真理。
商战中的“迂直之计”
把兵战中的“迂直之计”运用于商战，往往表现为企业家的“退一步，进两步”的迂回战术。在市场竞争中，如果由于竞争对手势力强大而遇到困难和挫折，则不宜采取正面对抗，只能采取迂回策略，进入竞争对手的次要市场，绕道而行，以间接攻击方式，最后战而胜之。采用这种迂回战术的主要目的，是为了避免与强大对手进行正面交锋，免遭惨败。从表面上看，这样花费的时间较多，但它是最有效的“捷径”。
英国友尼利福公司总经理柯尔深谙这一“迂直之计”的真谛，在企业经营中，他经常采用退让策略，往往把较小的利益让给对方，其结果是“退一步，进两步”。柯尔先生很早就在非洲东海岸建立了友那蒂特非洲子公司，专门种植落花生。第二次世界大战结束后，非洲民族独立解放运动风起云涌，独立国家纷纷将土地收归国有，友那蒂特非洲子公司面临着被人逐出的危险。在这种危急时刻，柯尔按照“不拘束于体面，相互受益为重”的原则，果断地采取了六项“以退为进”的措施：（1）子公司非洲各地的首席经理人员一律聘用非洲人；（2）非洲人与白人同工同酬；（3）成立干训所，培养非洲人干部；（4）与所在国互惠互利；（5）以退步来寻找生存之道；（6）不可拘于体面问题，而应以创造最大利益为原则。正是在这种“以退为进”、...
英国的威尔逊·哈勒尔也是一位善于运用“迂直之计”的管理者。当该公司的“配方409”清洁喷液打入美国的清洁剂市场后，“家用产品之王”宝碱公司马上投入巨资研制出一种名叫“新奇”的清洁喷液，企图用它把“配方409”挤出美国市场。威尔逊·哈勒尔深知自己还不是老牌宝碱公司的对手，便采取了“以退为进”的策略，悄悄地停止了“供货”，不动声色地中止了一切广告宣传和其他促销活动，以便分散宝碱公司的注意力和警戒心，麻痹对手，使之疏于防范。正当宝碱公司在全美国发动推销攻势时，威尔逊·哈勒尔瞄准了宝碱公司高价位的弱点，以低于“新奇”清洁喷液一半的优惠价格把自己的“配方409”迅速重新推向市场，人们争相购买，“新奇”遂被冷落在一边，无人问津，从而挫败了竞争对手。正确运用“迂直之计”策略，使威尔逊·哈勒尔最终达到了“后人发，先人至”的战略目标。
中国企业家由于受到《孙子兵法》的思想影响，也深谙“迂直之计”的道理。北京手表元件厂在前几年手表元件行业不景气的情况下，避开硬挤手表元件市场的“直路”，以“敢为天下先”的气概，走出了一条开发科技新产品的“迂路”，创造了年利税增长81.5％的良好效益。厂长胡振东深有感触地说：“干企业，都乐意上投资少、风险小、市场好、见效快的产品，这个捷径谁都想走，但是天底下的便宜哪能都让你占了！走捷径，作为办企业的一种策略手段，完全应该。到手的好机会放过去，那不成了傻瓜了吗？但这不能当作企业的发展战略。我们选择了转换科研成果、开发新产品的战略，虽然困难多些，但却可以在激烈的市场竞争中稳操胜券，反而是走了直路。”
以上所述证明，在商战中，根据市场竞争状态，“善于放弃”是一种行之有效的战略。
产品推销中的“迂直之计”
“迂直之计”不但适用于市场产品竞争，同时也适用于产品推销。在推销产品上，可以走直路，也可以走迂路。当走直路遇到挫折和困难时，往往需要绕道而行，走迂回之路。
美国有一家糕点厂，产品虽质量上乘，价格亦相当合理，但是却一直未能打开附近一家大旅店的“市场”，因为旅店经理对该厂有成见。糕点厂的一位推销员在了解情况后，决心以迂法打破这种僵局。他得知旅店经理有一个“怪癖”——他有一张“迷人”的大面额过期支票，并把它视为至宝，引以为荣。于是，这位推销员把这张大面额支票作为突破口，不断地向经理身边的人吹风说：“听说你们经理有一张举世无双的大面额支票，不胜仰慕，真想一睹为快，不知经理能否开恩接见我？”经理听后十分高兴，表示愿意接见。宾主见面后，经理详细地介绍了大面额支票的有关情况，推销员对他表示十二分的敬意。这样，通过这张大面额支票，改善了两家关系，经理表示乐意购买该厂的糕点。
美国一家电气公司有一位推销员，名叫约瑟夫·S·韦普。有一次，他到宾夕法尼亚州一家农庄推销电气，吃了闭门羹，主人表示“我最讨厌电气公司”。无奈之中，推销员向四周打量了一下，发现主人是养鸡的。顿时，他有了主意，再一次敲开主人的门，表示自己不是为电气公司的事而来，而是想买点鸡蛋。他对女主人说：“我太太今天要做蛋糕。我家的鸡只会生白蛋，做蛋糕时，黄褐色的蛋比白蛋好。你养的多米尼克鸡多漂亮啊！”他还称赞说：“我敢打赌，你养鸡一定比你先生养乳牛赚钱多！”这句话说到了女主人的心上，因为这是她最引以为豪的事。一下子，女主人就让韦普进家里，气氛顿时热烈起来。女主人视韦普为知己，无话不谈。两周后，女主人向韦普的电气公司打了买电的电话。
从上述事例看，推销员在推销产品时，应具有“曲中见直”、“直中见曲”的智慧。依据不同的市场环境，灵活地运用“迂直之计”，这是保证企业制胜的重要法宝。在市场竞争中，只会“直”法，不知“以迂为直”的策略，是十分有害的。至于如何“迂”、“迂”到什么程度，这就要视市场情况而定。在这里，一成不变的固定模式是不存在的。
人才竞争中的“迂直之计”
市场竞争不只是产品竞争，更重要的是人才竞争。在人才竞争上，管理者也可以采用“以迂为直”的策略。西安旅游服务集团公司，本是一家人才济济的老牌企业。但是近几年来，由于经营不佳，公司的尖子人才和管理精英纷纷被别的公司挖走了。在这种极度困难的情况下，对于这些要走的人才，是采用行政手段卡住不放，还是开绿灯大胆放行？总经理马中秋以理智的态度，没有采取“卡人”的“直”法。他说：“人往高处走，水往低处流。你现在能挖走我的人才，说明你比我高。我只有抢占制高点，增强企业凝聚力。到那时，你想挖也挖不动，而且你的人才也会往我这里跑。”于是，他们大力转换企业经营机制和企业用人制度，使企业效益突飞猛进。这样，不但留下的人才挖不动了，过去被挖走的人才也纷纷恳求回来。这是“迂直之计”在人才竞争上的一次成功运用。
企业管理中的“迂直之计”
“迂直之计”既是产品竞争和推销产品的策略，也是企业管理的一种高超的领导艺术。在企业管理上，所谓“直”法，是指直接向被管理者发布命令，规定纪律，就事管事，硬性规定企业员工“必须干什么”、“必须怎么干”。当企业经营者有权威、取得被管理者的信任时，这种“直”的行政命令是有效的办法。但是，当企业家的权威尚未建立、职工不服管时，这种“直”法就会失灵，往往发生“顶牛”现象。这时，就必须改“直”为“迂”。所谓“迂”法，就是从经营环境和制度上、从政治思想上做工作，变“要我干”为“我要干”。有的管理者不懂得这种“迂”法的妙用，总是急于求直，动辄训人，态度生硬，其效果往往不好。因为在每一个员工的灵魂深处都有许多“沟沟坎坎”，这就要求管理者必须善于运用“舍直取迂”的方法，避其障碍，迂回诱导，切不可采取直来直往、简单从事的方法。
《后汉书·烈女传》记载，乐羊子外出求学，七年未归。因家境贫寒，其姑偷他人鸡煮着吃。其妻并未批评，只是对着鸡掉眼泪。其姑问其故，回答曰：“自伤居贫，使食有它肉。”乐羊子妻是以“迂”法来诱发她的廉耻之心，使她羞愧得无地自容，将煮好的鸡弃之。这则故事说明，在企业管理中，有时也需要“舍直取迂”的迂回之法。
商战如同兵战一样，也具有二重性。“军争为利，军争为危。”商战中的每一个战略决策，都可能带来“利”，也可能带来“危”。“利”与“危”是相互包含的，在一定条件下也是相互转化的。所以，管理者就必须确立双向思维，在决策时既要双向听取，也要双向论证。
所谓双向思维，即是两点论的辩证思维。企业家想问题、作决策，如投资上项目，既要分析它的“直”与“利”，亦要看到它的“迂”与“危”，既要估计它的顺利成功，也要充分考虑它的失败可能，以及失败后带来的危害等。只有这样，才能减少企业的决策失误。
所谓双向听取，就是“兼听则明，偏听则暗”，想问题、作决策，要善于听取不同意见，正面的意见要听，反面的意见也要听，切不可只听顺耳之言，而不爱听逆耳之语。只有变“一言堂”为“群言堂”，才可保证企业决策正确。
所谓双向论证，就是在做可行性论证时，既要论证“利”与“直”，也要论证“危”与“迂”，并在全面论证的基础上想出避危保利的可行措施，切忌一味地迎合、吹捧领导者的形式主义和庸俗作风。
在企业经营过程中，当一种产品供不应求、沿着直线畅销且利润上升时，聪明的企业家要冷静地看到“直中有迂”，善于在适当时机对这种产品进行控制与调整，以防这种产品沿着“直”线把企业拖到泥坑里去。相反地，当企业遇到困难、受到意外挫折时，企业家要善于抓住“迂中有直”的机会，“以迂为直，以患为利”，大胆地进行改革，将企业的困难与挫折变成企业发展的动力。这就是孙子所说的“以迂为直，以患为利”的矛盾转化法。
二、“攻心夺气”与企业的心理战术
“心战为上”
《孙子兵法·军争篇》曰：“三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。”
所谓“气”，指士气，即士兵的战斗意志和同仇敌忾的气势。士气是构成军队战斗力的重要精神因素。士气的高低，直接影响着战争的胜负。战士所以能冲锋陷阵而不怕死，乃是高昂的士气所致。只有设法“夺其气”，使敌人怯于战斗，才可挫败敌人。这里说的“朝气锐，昼气惰，暮气归”，是对军队士气发展规律的理论概括。意谓初战时军队如一日之晨，士气旺盛，锐不可当，战而必胜；经过一段时间的力量消耗，如同人在白天工作一段时间之后一样，士气便会逐渐怠惰；到了两军对抗后期，将士力疲思归，如同日落西山那样，士气衰竭，战而必败。只有根据士气发展的这一规律，“避其锐气，击其惰归”，才是深谙“治气之法”的将帅。
所谓“心”，主要指指挥员的战斗决心与必胜信心，它是将帅赖以指挥战争的精神支柱。军队的整齐与混乱，英勇与怯弱，在很大程度上取决于将帅的决心和信心。所以，一旦将帅决心发生动摇，就有可能导致战争失败。
在中国历史上，曹刿避锐击惰胜齐军、楚汉相争垓下之战中四面楚歌败项羽等，皆是“三军可夺气”的典型战例。诸葛亮“七擒孟获”，是“将军可夺心”的典型战例。根据《孙子兵法》的“攻心夺气”原则，诸葛亮认为：“用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。”（《诸葛忠武书·南征》）战争实践证明，“以治待乱，以静待哗”是稳定自己军心、动摇敌将决心的有效办法。
商战亦是一场心战
“攻心夺气”的原则既适于兵战，也适于商战。商战是一场经济之战，同时也是一场心理之战。只有善于“心战”的企业家，才能使自己在激烈的市场竞争中稳操胜券。在商战中，竞争对手总是要千方百计地动摇对方的决心，使对方企业决策失误，夺取对方员工斗志，使其丧失战斗力。所以，既要护三军之气，也要护将帅之心。
所谓“护三军之气”，就是要始终保持企业员工的正气、进取心、凝聚力和战斗力。在商战中，企业家要善于捕捉有利时机，集中一切优势，一鼓作气，如同猛虎下山，以排山倒海之势，从心理上击败对手。
所谓“护将帅之心”，就是要求领导核心必须无限忠诚，力戒贪婪之心，谨防竞争对手以官位、利禄、女色将自己拉下水；要求领导核心必须头脑清醒，力戒骄狂之心，谨防对手以美酒、诡计和各种意想不到的无耻手段把头脑搅乱；要求领导核心必须加强团结，谨防竞争对手施以离间计，制造不和与隔阂。
“护三军之气”和“护将帅之心”，二者是相辅相成的。将帅心乱则三军必乱，士气必散；士气旺盛，利于将帅决策与指挥。两者相较，“护将帅之心”比“护三军之气”更为重要。
除了自己做到“治心治气”之外，还要对竞争对手实施“攻心夺气”的心理战术。在商战中，“攻心夺气”有两方面内容：一是夺竞争对手之心之气，二是攻顾客之心之气。在商战中，所谓“夺气”，就是力求避开竞争对手的锐气，集中力量击其惰归。
日本“精工”石英表大战瑞士机械表，实际上就是一场“夺气”之战。驰名于世的瑞士表，多年来几乎无人敢于向它挑战。但是到了1967年，日本第二精工社社长服部一郎先生向瑞士表提出了挑战。他深知瑞士钟表的优势是机械表，依据孙子“避其锐气，击其惰归”的原则，认为要想战胜瑞士表，就必须避开它的机械表这一充满锐气的领域，向钟表业的新领域——“石英表”进军。经过多年研究，日本精工石英表虽然已经问世，但服部一郎先生认为，精工表与瑞士表一决雌雄的时机还未成熟，因为精工在技术、人才、资金方面还不是瑞士表的对手。所以，他还不敢把石英表直接投向瑞士手表市场，只是在日本和瑞士以外的国家推销，以免“打草惊蛇”。到了1990年，精工表的产量已跃居世界第一，公司人才济济，技术先进，资金雄厚，到了向瑞士表发动总攻击的时刻。于是，精工集团以重金买下日内瓦的“珍妮·拉萨尔”手表销售公司，以实用的中、高档手表，以用钻石装饰的超高档手表和黄金装饰的“珍妮·拉萨尔”等新型超级手表，全力地扑向早已丧失了警惕性的瑞士人。当瑞士人清醒过来之后，虽多次展开反击攻势，但最终还是以失败告终，只好把世界钟表业的第一把“交椅”让给了日本精工表。
争夺市场的“攻心之战”
所谓“攻心”，在商战中，就是极力贬低竞争对手在顾客心目中的形象，不断地塑造自己在顾客心目中的高大形象，通过争取顾客购买之心而赢得企业的丰厚利润。
美国的“可乐大战”，即是当今世界商战中的一次著名的“攻心”之战。美国可口可乐畅销于世界150多个国家和地区，销售量约占全世界汽水销量的47％，年营业额高达68亿美元，一直雄踞世界软饮料销售榜首。“百事可乐”晚于“可口可乐”12年问世，它应如何与“可口可乐”相争呢？“百事可乐”公司经过市场调查，发现从20世纪60年代以来，美国社会的代沟现象越来越严重，青年人对传统具有强烈的反叛心理。这种反叛心理表现在消费上，就是以独树一帜的方式有别于老一代。“百事可乐”紧紧抓住美国社会中青年人的这一文化心理变异，采取“攻心”之术，千方百计地把“百事可乐”塑造成代表时代潮流和青春活力的象征，而把“可口可乐”贬低为陈旧、落后、老派的代表。“百事可乐”发动的第一个攻势就是广告大战。它的广告主题是：“百事可乐，新一代的选择。”为了迎合新一代的逆反心理，打出了“奋起吧！你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。在电视广告上，还采用青年人喜爱的流行音乐，并聘请了青年人崇拜的流行歌星做广告。在塑造自己的新一代形象的同时，还在电视台播出贬低“可口可乐”的广告，内容是：人手一瓶百事可乐的一群年轻人，簇拥着一位考古学家来到深山，考古学家指给他们看一块泥土包着的化石，砸开一看，原来是一瓶“可口可乐”。他们竭力把“可口可乐”说成是老古董的代表。“百事可乐”发动的第二个攻势是心理攻势。他们举行大规模的“蒙目品味测验”，表明大多数消费者喜欢“百事可乐”。于是，他们大肆宣传这一测验结果，给“可口可乐”造成一种失败的心理压力。“可口可乐”误以为“蒙目品味测验”的失败是由于产品本身，于是急忙改用新配方。这样，反而伤害了许多老客户的情感，收到了许多抗议信和抗议电话。在这种形势下，“百事可乐”又发动了一系列“攻心夺气”的广告攻势。他们制作了一则30秒钟的电视广告，其内容是：一个神情急切的妙龄女郎说：“有谁能出来告诉我，可口可乐为什么要改变配方呢？”然后“咔嚓”一声，“他们变了，因为我们开始喝百事可乐了”。在与“可口可乐”的心理大战中，“百事可乐”终于赢得了广阔的国际市场。
20世纪，中国出现的热水器大战，也是商界的一场心理之战。1982年，广东神州公司总经理张鸣强在香港发现热水器可能将是一个受中国大陆市场青睐的产品，便立即筹措数百万资金，组织生产销售。面对广州一家热水器的挑战，为了在消费者心目中树立“神州”牌的形象，他立刻又借贷5万元，扩大广告宣传，并从银行贷款1100万，把年产量由5万台扩大到8万台，一举占领了中国热水器市场。正当1988年神州公司大发展之时，又遇到了一个强有力的竞争对手——“万家乐”热水器。“万家乐”以35万元资金聘请著名演员汪明荃为它做广告：“我用过很多热水器，万家乐是最好的。”于是在顾客心目中，“万家乐”的品牌形象比“神州”牌要高一筹。这时，神州公司抓住亚运组委会委托研制火炬之机，投资24万元拍摄一条展示企业形象的“神州火炬”广告片，并以110多万元的巨资聘请香港著名电视节目主持人沈殿霞拍摄了两条“神州”新产品系列广告，与“万家乐”名人广告相抗争。1988年，轻工部对全国热水器进行检测，结果“万家乐”有产品获A级100分，“神州”有两个产品获A级100分。但“万家乐”利用它的名字写在第一行，在报刊上大张旗鼓地宣传自己是“轻工部优，A级榜首”，让消费者误认为“万家乐”真是A级第一名。“神州”当仁不让，以“唯一两个100分”，开展了广告攻势。1988年底，“万家乐”在全国报刊上开展征联活动，上联是：“万家乐用万家乐万家都乐”，巧妙地借征联形式在顾客心中树立自己的形象。1990年，神州公司抓住亚运会这一良机，推出亚运火炬征联活动，上联是：“亚运燃圣火圣火出神州神州燃遍圣火”，巧妙地将神州公司的企业形象与国人举办亚运会的自豪心理联系在一起，极力塑造“神州”的高大形象，从而使“神州”牌热水器在1991年夺得全国销售冠军，跻身于全国500家大企业之列。“神州”与“万家乐”之争，实际上是一场争夺顾客的“攻心夺气”之战。
争夺核心人物的“攻心之战”
商战中的“攻心”之战，还表现为以各种手法挖走企业的核心人物。美国的沃尔特·迪斯尼是一位著名的动画片画家。在制作《爱丽丝梦游仙境》卡通片成功后，他和他的合作伙伴又为环球电影公司成功地推出了《幸运兔子奥斯华》卡通片，引起了世界轰动。为了和环球公司洽谈新的制片业务，迪斯尼和他的夫人一块儿到了纽约。但是，他万万没有想到，环球公司老板米菲已在背后同他的合作伙伴签订了密约。所以，洽谈会进行时，米菲将片酬压得极低，令迪斯尼十分气愤。米菲却冷笑着对他说：“如果你不接受，我就把你的人全部接过来，我已跟他们签了合约。”并且抢先向世人宣布：“奥斯华”片集的所有权属于环球公司，不属于迪斯尼。迪斯尼按照《孙子兵法》的“治心”原则，采取“以治待乱”、“以静待哗”的冷静态度，从愤怒和震惊中清醒过来，在妻子的协助下，决心报仇雪耻，战胜米菲。他们决心以“米老鼠”这个新的卡通形象来取代“奥斯华”。在极其保密的情况下，他完成了以老鼠米奇为主角的《疯狂的飞机》和《汽船威利》的卡通片制作。这两部卡通片公映后，老鼠米奇的夸张造型、滑稽动作和幽默声音令世人惊叹，各电影公司的老板们纷纷找迪斯尼购买米老鼠动画片。此时，与米菲签订密约的人变成了一事无成的蠢货，米菲的环球公司也顿时黯然失色。迪斯尼最终赢得了这场商战的胜利。
争夺顾客的“攻心之战”
在市场竞争中，要争夺顾客之心，就必须首先了解与掌握顾客的心理变化，认真研究顾客的消费层次、品位、心理、行为等因素，然后针对顾客的消费心理，不断地调整自己的产品，适应顾客心理要求，以争取顾客之心，这是商家获胜的重要方法。中国大陆20世纪70年代末80年代初，正值改革开放之初，在消费方式上，人们按照“大陆追港台，港台追日本，日本追欧美”的模式，一味追求洋消费，顿时洋货销售甚为火暴。但是，到了20世纪90年代，中国顾客的“怀旧”、“回归自然”的心理追求悄然而生。正是为了适应顾客心理的这种变化，聪明的中国企业家在都市商店里办起了“布鞋”、“老头鞋”、“解放鞋”等专卖店，一度受到冷落的女式喇叭裤、不缝边的风衣和各式礼帽，备受怀旧者的青睐。购买布料、量体裁衣又成了都市人的一种新追求。
在饮食消费上，当人们吃腻了鸡鸭肉、生猛海鲜之后，又出现了追求自然、回归自然的新要求，一些粗菜淡饭、野菜杂粮（如红薯、玉米、南瓜、高粱、苦菜等），不但出现在普通人的菜篮子里，而且也端上了大宾馆的餐桌。据初步统计，仅北京市就有老三届知青100多万人，现在他们已进入中年，大多事业有成，每想起二三十岁时的往事，他们多带有浓浓的怀旧心理。于是，“老三届”的人在北京城内办起了“向阳屯”、“黑土地酒家”、“北大荒酒家”、“黄土地酒家”、“老三届酒家”、“忆苦思甜大杂院”等，服务对象多是“老知青”，生意十分红火。在这些酒家中，服务人员多是当年知青的打扮，酒家布置和菜谱也是对当年居住环境和饮食条件的再现。如墙上镶嵌着粗糙的树皮，挂着当年的水壶、雨伞、语录、镰刀、麦穗以及知青锄地、收割时的照片等。菜谱上有“忆苦菜”，包括醋泡萝卜条、野菜蘸酱、麻豆腐、菜团子、窝窝头等；也有“思甜菜”，包括猪肉炖粉条、炸羊肉、炸小鱼等；还有“老三届玉米羹”、“知青大团圆”、“红旗飘飘”、“拨乱反正”等。
在现代装饰的洋楼里住久了的都市人，也多向往农村的蒙古包、四合院、山庄、农家小舍和小木屋，周末农村旅游已成为当前都市人的一种时尚。乘坐豪华轿车游览观光的都市人，现在也有不少改骑自行车旅游，或坐着人力车逛北京胡同等。这些都是都市人“回归自然”心态的一种反映。
中国改革开放之初，工资低，收入少，物价涨幅较大，百姓渴望廉价商品，于是出现了“廉价一条街”，商家大发其财。后来，广州市大小商场还纷纷打出“平价大展销”、“清仓大减价”、“廉价大酬宾”等名号，顾客对此产生了厌倦情绪。于是，聪明的企业家又办起了“高档商场”，以满足人们的高档需求。这就说明，在现代市场上，随着物质生活和文化水平的提高，人们已不再满足于商品的使用价值，得到有形的满足，还要求满足情感上的渴望和心理上的认同，进一步得到无形的满足，情感消费日益成为一种时尚。面对这种新的消费理念和发展趋势，企业家如果单纯依靠商品的质量和价格的诱惑力，已不能满足顾客需求。只有适应顾客情感和心理的变化，创造出“情感化”的商品及营销手段，才能赢得顾客。只有善于抓住这一趋势，才能大发“情”财。美国著名管理大师彼得·德鲁克指出：“以前是人要有产品才能生存，现在是产品要有人情才能生存。”
在当今世界市场竞争中，企业家应是社会心理学家，只有善于洞察市场竞争对手与顾客心理情感的变化，巧施“攻心夺气”之计，才能大发“情”财。
三、“因粮于敌”与企业的借助策略
在后勤保障上，《孙子兵法·作战篇》提出了一个著名论点，叫做“因粮于敌”或者“务食于敌”。孙子指出，长期战争必然会给国家造成“力屈、财殚”的恶果。所以，只有做到“役不再籍（兵员不再按名册继续征兵），粮不三载（粮草不再从国内运送）；用取于国，因粮于敌”，才能保证“军食可足也”。“故智将务食于敌。食敌一钟（64斗），当吾二十钟；萁秆（豆秆）一石（120斤），当吾二十石。”“因粮于敌”或“务食于敌”这一策略思想，既可以最大限度地减少国内财政经济的损失，又是一种经济实惠、确保战争供应、利国利民的明智抉择。
在兵战中，依据“因粮于敌”的思想而取胜的战争，在中国历史上不乏其例。如诸葛亮出陇上抢新麦、郦食其献计取陈留、刘裕就地取材灭南燕，以及李牧、李光弼巧施“美马计”等，都是成功运用“因粮于敌”思想的典范。在商战中，管理者根据商战的特点，也把孙子的“因粮于敌”策略思想运用于企业经营管理，将它发展成“因粮于友”，设计出了许多行之有效的“借助”策略。
“因粮于敌”与“当地主义”
美国“可口可乐”公司第二任董事长伍德鲁夫先生，为了发展“可口可乐”的饮料事业，提出了“让全世界的人都能喝上可口可乐”的战略口号。要让全世界的人都能喝上“可口可乐”，美国本土能生产那么多吗？即便生产出来，又如何解决长途运输问题呢？为了解决这些困难，伍德鲁夫先生依据孙子“因粮于敌”的思想，提出了“当地主义”的经营谋略。所谓“当地主义”，即在当地设工厂，在当地筹措资金，在当地招募工人，在当地推销产品。除了“可口可乐”的秘密配方外，所有制造“可口可乐”的厂房、机器、资金、工人、技术、推销都由当地人来充任，“可口可乐”总公司只需派一名全权代表主持工作。伍德鲁夫的“当地主义”使“可口可乐”走向了世界市场，赢得了巨额利润。
日本吉田兴业会社总经理吉田忠雄先生，是一位具有战略眼光和经营头脑的企业家。创业之初，他基于日本市场的有限性，就依据孙子“因粮于敌”的思想，把目光投向了国际市场。他先后在世界45个国家和地区建立了50多个拉链工厂，雇用外籍工人近万人。他的产品占有日本拉链市场的90％以上，占有美国拉链市场的35％以上，年销售额近10亿美元，他被誉为“世界拉链之王”。吉田忠雄认为，推行这种“当地主义”的经营之道，至少有如下三大好处：（1）充分利用“当地”的廉价劳动力；（2）“当地”生产、“当地”推销，可以大幅度地降低生产成本；（3）在企业经营中，“向当地人让利，让当地参与经营”，既可取得当地的信任，又可减少与生产国之间的矛盾。这是一种既利于日本又利于他国的经营之道。
“因粮于敌”与“跨国经营”（国际化经营）
目前，世界经济正处于经贸集团化和全球一体化的进程之中。市场经济是开放性经济，而不是封闭性经济。企业家必须具有全球意识，放眼世界，按照“因粮于敌”的思想，实行国际化经营战略，才能取得市场主动权。激烈的市场竞争和经济全球化趋势，使企业不得不逐步走上国际化经营之路，这是历史发展的必然趋势。
中国实行改革开放政策以来，许多外国跨国公司已纷纷进入中国的经济技术开发区。进入中国的跨国公司，在经营上多实施本地化策略，不仅在厂房、人员和销售上实行本地化，而且还在中国寻找生产配套零部件的企业。这样，既可以使它们在中国赢得巨额利润，也可加快中国产品的升级换代，提高中国企业的整体水平。
根据孙子“因粮于敌”的策略思想，中国的企业家不应把自己的人力、物力、财力只投放在国内市场，也应该全方位地进入国际市场，参与国际分工与国际竞争，充分利用国外资金、资源和高科技，开展跨国经营，在更高层次和更广泛的领域内，加快国际化经营进程。在中国加入世界贸易组织之后，更应把中国企业推向国际舞台。在世界各地创建的中国企业，亦应实施本地化策略，从而求得自身的生存和发展。
“因粮于敌”与借助策略
兵战既需要“天时”、“地利”，也需要人力、物力、财力。所以，管理者应当充分运用孙子“因粮于敌”的借助策略。凡是明智的将帅，在战争指挥中，无不充分运用借助策略。不采用借助策略，只是孤军奋战，是一种愚蠢的行为。发展经济，参与市场竞争，只是依靠自身的力量，像滚雪球那样，一点一滴地发展，固然可以，但速度太慢。只有充分利用改革开放的机遇和经济全球化的发展趋势，巧借一切外力，才可以加快经济发展的步伐。许多企业在短期内就能迅速发展成为实力雄厚的企业集团，其诀窍之一，就是在国际市场上成功地运用了借助策略。
在兵战上，有诸葛亮借东风之说，在商战上也可以“借东风”。办企业需要资金，这是不言而喻的。资金光靠企业自身积累往往不够，只有通过向银行贷款、中外合资、实行股份制等各种借助形式，才能把大量资金迅速地积累起来。发展企业光有资金还不够，还需要有科学技术和经营智慧，才能出奇制胜。在这里，即使是聪明绝顶的企业家，其智力也是有限的，必须借助智力公司、科研机构和大专院校的智力优势为其企业服务。这是投资最小、受益最大的经营之道。
河南周口莲花味精厂在短短六年内，创建了一座超过上海、沈阳同类企业的全国最大的万吨级味精厂，其奥秘之一就是管理者善于采用借助策略，聘请了高级智囊团为其服务。随着市场经济的进一步发展，依靠专家和专家集团的精心设计与策划，从产品构思到公关策划，从营销策略到广告设计，对于企业的成败具有重要的战略意义。
世界著名船王丹尼尔·洛维格，从小就梦想成为“船王”。他最先依据“借鸡生蛋”（注：“借鸡生蛋”是中国古老的民间传说。宋代山东淄博有一个穷秀才，叫韩生，既无缚鸡之力，又无一技之长，连地主都不肯租地给他。无奈之下，他想出了一个“借鸡生蛋”的办法，即借他人之鸡饲养，下蛋两个，自己留一个，给鸡主一个。结果鸡由十几只发展到300多只，数年间，他由一个穷秀才变成了当地的富户。）的策略，凭借他为人可靠的信用，向银行贷了一批款，租了一艘旧货轮改装成油轮出租，然后再利用它向银行借另一批款，又买了一条船。反复沿用此法，使他拥有了一支船队，拥有私人资产20亿~30亿美元，私人船只吨数居全世界第一，终成为名副其实的世界船王，连大名鼎鼎的希腊船王也不得不甘拜下风。
“因粮于敌”的现代转换
近年来出现的许多经营方式，也是孙子“因粮于敌”策略思想的现代转换。特许经营主要分为商品分销（如代理）、商品制造和销售业务模式。特许经营是一种互相借助的有效的发展模式。对于出卖特许经营权的转让者来说，无须增加管理费用，无须投资，只要出让自己的商号和经营方式，就可以利用别人的资金扩大自己的业务，在更大范围内树立自己的企业形象，获得更大利润。对于购买特许经营权的受让者来说，只要依照转让人原有的运营方式，就可以利用人家成功的商号、商标、经验和知名度，经营自己的企业。这同独自创办新企业相比，开办费用要低得多，失败风险要小得多。目前，在中国各地开设的“麦当劳”快餐店，就是特许经营方式的一个成功例子。
“借船出海”也是内地发展经济的一种有效的策略。当企业自身条件尚不具备时，就可以暂时借助别人的有利条件来实现自己的战略目标。例如，四川是一个内陆大省，既不靠“边”，也不临“海”，如何去引进国外的资金和技术呢？于是，他们实施“四借”战略，即“借船出海”、“借边出境”、“借台唱戏”（如参加展销会、博览会等）、“借鸡生蛋”，鼓励四川各部门和各企业通过经济技术合作，到沿海、沿边、沿江地区去兴办企业，吸引外资，发展外贸，让更多的四川产品进入国际市场，把更多的外国资金和技术引入四川。如成都市与广西北海市结成友好城市，建立了两市之间的大跨度、多层次、全方位的经济技术合作关系。成都在专业技术人才方面对北海予以支持，北海则为成都在工业、仓储、房地产、旅游、商业网的开放上提供有利条件。四川还在云南、新疆、黑龙江等省的边防口岸设立了边贸代表处，大力促进四川边贸事业的发展。
巧借“天时”与“地利”，也是企业取得成功的秘诀之一。广州南方大厦是中国有名的商业大厦之一，20世纪80年代曾创下了年销售总额2.7亿元的全国纪录。其成功诀窍之一，就是巧借“天时”。1982年，大厦主管销售的负责人从气象部门得知广州明春雨季长、雨量大这一重要信息，便果断地买下了深圳一家公司积压的25万把雨伞，将人家的“陈货”放在自己的库房“陈”起来。第二年春，广州果然阴雨连绵，25万把雨伞还不等雨季过去，早已销售一空，赚了一笔大钱。后来气象部门又预报，降雨带虽已离开广州北上，但仍在长江、黄河流域止步不前。这位销售主管经理又在广州雨季已过、阳光灿烂之时，不顾别人讥笑，购进了20万把雨伞，结果被南下的北方游客和北上的南方游客抢购一空，又发了一笔大财。
山西省平陆县轴瓦厂，由于厂址偏僻和产品老化而陷入困境。临危上任的胡王九厂长对全国轴瓦市场和本厂的实际情况进行详细分析后，决定放弃原工程机械轴瓦生产而把生产火车头抱轴瓦作为自己的经营方向。这一转向的主要原因，就是本厂距离生产机车的永济电机厂较近，占有地理优势。他的巧借地利的战术，不仅使该厂成为永济电机厂的抱轴瓦的定点生产厂家，还与40多个铁路机务段建立了供货关系，靠吃“铁路饭”而发了大财，使该厂走出了困境。
从孙子的“因粮于敌”思想到企业的借助策略，要求企业不但要具有经营智慧，还要有优势互补、利益共享的博大胸怀。借助不等于依赖，那种一味依赖别人的做法是不会成功的。借助策略是建立在自力更生、艰苦创业的基础上的。它绝不是一种懒汉战术，只有在自力更生、艰苦创业的基础上去借助外力，才能获得成功。
