作者：持续磨砺
薪酬体系的改革，至关重要。那么我们怎么能又大胆还要谨慎（一味谨慎，你就永远迈不出这条腿；但是太大胆了可能又会出事）地来做这件事情呢？基本上就是按照之前说的“小步快跑”的原则。不是说我们今天改革薪酬了，就把全体人员的薪酬重新设计一遍，同时跟所有人来谈。如果设计得好就可以，但是中间有太多的变数。所以我们要从局部来设计，先给关键岗位设计，先解决关键岗位的问题，然后再来解决其他岗位。
先设计局部方案，但是快速启动是很重要的。因为一天不启动，公司就一天处在低下运营的损失中间。 当看到什么东西损坏了我们很敏感（比如我们对货损货差很敏感），可是员工没有干劲造成的损失我们就不敏感了。所以怎么快速地启动是关键。
第二，一旦启动改革，管理沟通很重要。我们一旦开始动员工的工资，员工马上就会紧张。所以要有很好的管理沟通，然后才是方案的落实。接下来，我们就要持续地来做这件事，持续地把它改好。我们之前也提到了，方案一旦导入进来，就是一场持续改革的开始，要持续地做下去，而不是停在某个地方。
变革的关键点就是管理沟通，就是要和员工把它沟通好，没沟通好就有可能弄巧成拙。那么沟通的关键在哪呢？（现在我们辅导的一些物流企业，大家沟通得都非常好。）
第一、方案的出发点要说清楚，改革薪酬制度不是想要扣员工一部分钱，而是要在公司内部提倡多劳多得， 谁多做事情谁就应该获得更多。
第二、帮大家算收益账。怎么确定基本目标、基本比例，都要给员工算收益账。一算员工就知道，原来按我原先的做法基本上工资没有什么变化。但是如果我做更多的话就会有更多的收入，那为什么不多做呢？
第三、一旦实行了，我们今后的管理重点就是要帮助员工拿到这个钱。而不是你看着员工，心里想的是最好你不要拿到这个钱。作为老板你要帮助他，因为他完成的好，公司也会有更多的收益，公司会更好。所以我们要通过这个管理沟通，让员工相信自己能做得好，也能拿得到。
这就是之前提到的，我们做改革，做任何事情都是有一个方法论的，不要去违背它。很多公司很喜欢说：来，给我一套完整的方案，我就按它来启动。中心点、末端同时来搞，结果发现自己根本照顾不过来。所以没关系，我们从局部开始。就像中国的改革一样，从深圳开始，从一个小农村开始。只要你持续来，就不怕没有效果。
我们已经大概讲了激励、薪酬、薪酬设计的原则、方法。再具体的东西大家不用担心，一对一的时候我们会看大家公司的状态、业务特点逐步地帮大家设计出来。那我们课上主要帮大家系统性地掌握这个方法。
第二、组织机制很重要，也是大家要发挥聪明才智的地方。如果你在这里能发挥聪明才智的话，就会发现：以前困扰你两年三年的问题，可以很简单地解决了。这也是弥补我们薪酬不够的方法。
所谓组织机制就是公司的游戏规则，它能低成本地、自动巧妙地调节员工的行为。我们每个组织都是有游戏规则的，比如“潜规则”就是一种规则；有些组织的游戏规则也很简单：老板喜欢谁，谁就容易晋升，这也是一种游戏规则。关键是我们能不能找到好的组织游戏规则，让我们不出钱还能把员工激励好，还能让员工把工作做好，这才是我们需要发挥聪明才智的地方。
所以组织游戏规则的作用，是弥补管理力度、薪酬激励力度不足，同时低成本的来激励。
我们看一个现实的案例。有的企业，接货司机经常请假，这个问题要怎么解决？扣工资，他也不在乎。迟到一次扣十块不起作用；扣一百，是能起作用，但是老板不敢用啊。那只好老板不断强调，天天念。但是这也没有用。这就叫管理成本很高，但又不起作用。那么员工老是请假怎么办？
还有个难题，我们可能有几个接货司机，可是我们有的货比较远，比较麻烦、比较重，有的货却比较容易接。尤其是当我们实行业绩考核了以后，司机的收入跟他的接货业绩挂钩了，谁去接那个差的货？跑那么远，去一趟就再也接不了别的货了，你怎么来分配这个事情？
这就叫管理难题，很容易分配不公平，很容易让大家都有意见。比如最多可以轮流来，它也最多只能够保证公平。那我们能不能采用一种组织机制，有没有一种超越公平的更好的想法。一旦我们能够真正把思路打开，我们会发现很多时候可以很简单把这个事情做好。
大家看，这儿有一个问题，按理说我们有一个问题就要有个解决方法。这儿又有一个问题，我们应该还有一个解决方法。但我们还有一种解决的方法，我们把这两个问题放到一起来，看看能不能同时解决他们。所以就会有一种新的组织机制。
实行绩效了就有好接的货和不好接的货，好接的货优先给谁呢？优先给那些不迟到不请假。比如这周就优先上周那些考勤最好的，最差的就只能给考勤最差的。这样一个制度出来，首先没有人会有意见，对谁都很公平；第二，巧妙地把这两个问题都解决了。
因为我们实行了绩效工资，所以接货司机都想多接点货，可是我们用这种方式他把考勤也解决了。想要好的机会，就要考勤做得好，这就叫组织机制。我们这样的一种安排，这样一种规则，就可以把两件事情简简单单地解决掉，还不用公司出一分钱，员工也不会有任何问题。请假五分钟扣他一百块，当然可以解决问题，可是也会造成他很多怨恨，他也可能会离开，所以没有公司敢这么做。那关联机制就可以把两件难题简简单单地解决了。
那我们还有什么组织机制呢？还有倒逼的机制。现在我们辅导的一家物流企业就在用，他现在在做积分绩效。积分的绩效代表着管理者会定时、不定时地检查员工的工作。这是由老板的儿子来检查的，但是儿子经常今天检查，明天没检查，不认真对待。那采用的什么机制呢？你没检查好，公司就直接把奖金全额发给员工，这就把老板的儿子倒逼着去检查好员工的工作。这是倒逼机制。
所以在组织中是可以有很多机制的，不单是有奖。以下是我们给一个企业设计的机制，比如还可以有PK的机制，关键岗位还可以有对赌的机制，好的岗位还可以有竞选的机制，可以根据公司的业务特点，根据你要解决的问题巧妙地把一些机制设计出来。它就是你管理的强有力的武器，会解决你很多疑难问题。否则你就要靠自己不断地去追、去念。
回过头来我们再来想，怎么来思考组织机制，我们课程的目的不仅仅是帮大家掌握好管理方法，设计好组织机制。最重要的是帮老板实现自我能力的提升，这是我们始终强调的。你的能力、认知突破、行为上有所改变，才能把方法运用得更好，才能不止步于这个方法，还可以更上一层楼。
那么比如机制这个东西，我们就可以回去自己琢磨，到底平常有什么事情让你很烦恼。你能不能设计出一个机制出来简简单单地解决这个问题？一旦我们的思路、想法往这个方向走，就代表我们有了管理的思维。如果我们有了管理方面的思维，我们就容易把公司管理得好。我们以前的思维都叫做业务思维或者客户思维，怎么搞点 业务过来，怎么让客户选择我们。但是我们现在要有点管理的思维了。
