本期鲸言津语同大家聊聊企业变革方面的话题。
“世界上唯一不变的就是变”。在当今这个VUCA（复杂、不确定、模糊、变动）的时代，被众多企业老板奉为圭臬，求新求变的主流意识的提升，在某种程度上昭示着中国中小企业群体做精做强做优做大的基因，在国家倡导专精特新、高质量发展的洪流中，不断发酵壮大。
记得十多年前，国内很多在2002年前后建厂并快速野蛮生长的中小企业，普遍遭遇发展的天花板，笔者从事企业管理咨询工作，有幸先后进入近百家企业帮助实施管理变革，推动企业实现健康可持续发展。
回想起来，当时中小企业多是凭借着国家改革发展的红利东风迅速起家并快速发展壮大，管理为何物，很多老板也是雾里看花，仅凭经验掌舵，企业航船岌岌可危，时刻面临倾覆的危险。一些睿智的老板，率先敏锐意识并拉起企业变革大旗，纷纷高薪聘请职业经理人或外部咨询顾问进入企业，帮助企业渡过难关。
十多年后的今天，大部分经过锐意变革依然存活并不断发展壮大的企业，几乎无一例外地很好地解决了企业变革过程中的痛点难点，运用系统观全面提升企业管理水平，夯实了企业可持续发展的根基，扎牢了企业管理的护城河，坚持循序渐进、持续精进，结合企业自身实际，一点一滴，日有所进，不折不扣，落实各项变革方案措施，十几年如一日，终有所成。
笔者常年服务的战略合作单位山东XR集团，是众多中小企业变革成功的典型。坐标山东冠县的XR集团，创立于2003年5月，初期以密度板、小麦产业链深加工为主业，2011年10月笔者应企业邀请率队进驻企业开展管理规范化系统提升工程咨询项目，在专家老师与企业人共同努力下，为XR集团成功植入系统化规范化管理基因，并培养了一批深谙管理之道的企业精英。企业人持之以恒，坚持每天进步一点点，日复一日，持续变革精进，企业发展自此驶入快车道。目前，企业业已逐步发展成以小麦和大豆为主原料的农产品全产业链深加工产业集团，企业销售规模从变革之初的4亿左右增至目前的近30亿，增长近八倍，2022年逆势实现利税上缴4000余万元，再创历史新高，成为名副其实的农业产业链龙头企业。
从笔者实操的众多企业变革的成功实践看，还有一点至关重要，在企业变革初始及每次深化变革、与时俱进的过程中，必须与企业老板达成高度共识，始终坚持以人为本，在追求企业自身不断发展的同时，关注并不断满足员工个体需求，充分重视分配机制的变革，重视构建团队间良好的沟通机制，努力营造组织与员工个体和谐共生，共创共享共赢的人文氛围，将极大地促进企业实现健康可持续发展。
01
变革前企业痛点难点
企业选择变革，有主动为之，也有被动而行。前者如美的集团数十年如一日的持续自我变革和精进，后者如早期华为公司壮士断腕，决绝毅然让所有中高层干部下岗返聘的激进人事变革壮举等。时下，很多企业选择主动进行企业变革，是十多二十年来国内国际宏观微观环境倒逼的结果，更是企业在自身成长过程中逐渐认知到必须主动适应激烈的生存竞争法则，唯有不断迭代变革才能给企业寻找到可持续发展之机。
如何实现企业可持续健康发展，是每个企业必须直面的永恒主题。深刻剖析企业痛点难点，厘清根源，更是每个企业在推行变革前必须首当其冲的功课。下面仅以制造型企业为例，简要阐述分析如下。
一、企业经营层面面临的痛点难点
- 转型之痛
- 不转型不升级等死。改革红利消失，工业化面临深度迭代，数字化信息化智能化浪潮席卷，企业内外部环境不确定性突显，无论硬件软件，企业要生存，转型升级势在必然。
- 转型升级代价高，弄不好等于找死。转什么，升什么，怎么转，怎么升，前途漫漫，苍茫一片。VUCA（乌卡）时代大背景下，企业普遍焦虑感焦灼感丛生，一着不慎，满盘皆输。
- 业绩之痛
- 销售业绩下滑，市场遭遇瓶颈。多年疫情反复蹂躏冲击，世界战争阴霾弥漫，全球化受挫，西方势力联合绞*，亡我之心不死，国内国际，民生消费心理凋敝，企业一时间风雨飘摇，滔天巨浪下，累累白骨，鳞次栉比，生存危机，世所罕遇。
- 销售目标都没信心再定，定了也完不成。信心重于黄金，组织若失却目标牵引，企业存在意义何在。
- 产能之痛
- 订单不足，产能过剩严重，设备空运转，员工活不满。制造之殇，莫如设备人员歇菜，产能无法释放。产能乃制造之本，本失皆失。
- 生产技术骨干不断流失。人才乃固本之脊，脊崩屋陷。
- 成本之痛
- 应收款高企，成本“压力山大”，产品（服务）价格缺乏竞争力。于制造企业而言，两大万恶之源，一为应收，二为库存。侵蚀占用现金血液，残酷剧本下每天多少企业因此失血而亡。
- 经营单元哪儿亏，哪儿盈，一本糊涂帐。企业利润是王道，小批量，多品种竞争的经营格局下，各经营单元亏盈不自知，劣币逐良币，企业迟早关张大吉。
- 丢单之痛
- 质量交期难保障，有单不敢接，接了做不出。源头上，企业技术工艺管理薄弱，产品标准化管理、BOM清单管理、定额管理、PMC计划管理、质量管理、设备管理等基础管理缺陷，冲击产品的命脉保障，制造源头和产品本身出了问题，丢单自是必然。
- 客户投诉越来越多，好多老客户都被对手抢跑了。丢失了客户的信任，客户流量日趋归零，企业生存难以为继。
- 内控之痛
- 缺乏系统管控模式，老板和中高层每天“疲于奔命”，到处“救火”。企业老板变身“救火队长”，企业中高层甘当“救火队员”，企业核心团队每天主要忙于“灭火”，企业经营管理现状如鱼鲠喉，前景堪忧。
- 员工责任心差，做事总要有人“盯”着，缺乏自驱动机制。管理团队的状态直接影响员工心理及行为，企业纵使制定再好的战略目标规划方案，员工若选择应付或躺平，执行虚浮，落地渺渺，企业寿夭未来可期，一览无余。
二、企业内控方面的痛点难点
- 目标之痛
- 经营目标难落实。年年定目标，年年不达标。（解决之道可参看拙文《企业高成就密码：高目标，高绩效，高激励》）团队斗志涣散，企业魂灵出窍，多年阴亏阳损，鬼门关前总徘徊。
- 目标实施难控制。有目标，有计划，落地少见，执行常走偏，不堪成果岁岁连。
- 组织之痛
- 组织不协调。思想一致、目标一致、步调一致是组织打胜仗的前提。
- 推诿指责多。出问题，多扯皮，你推我诿，唯有老板真着急。
- 组织效能低。人不能尽其能，物不能穷其利。组织熵增突显，能量急剧耗散。
- 执行之痛
- 没有计划性。目标计划为纲，纲举目张。缺乏计划管控的目标形若孤舟，虚浮无根难落实。
- 没有主动性。员工动力活力激情不足，多巴胺分泌受阻，推一推，动一动，不推不动，消极躺平。
- 评价不科学。干好干坏一个样，多干多出错，不如少干或不干，员工激励通道扭曲，企业价值观错位。
- 制度之痛
- 制度做了，落不了地。有制度，不执行，制度丧失权威，组织文化废驰。
- 制度越多，管理越乱。权责不清，政出多门，朝令夕改，令行不止，制度反成组织发展的桎梏。
- 考绩之痛
- 要么推不下去，要么流于形式，要么适得其反。绩效考核，考什么，怎么考，为何考，企业中有多少专业的HR们，也经常是一脑门儿的官司，头疼不已。
- 洋法之痛
- 沙上建塔。譬如众多毫无管理根基的企业盲目花重金引入ERP信息化管理，多变通为财务管理、仓储物料管理的初级应用软件工具，劳命伤财，弃之敝履 。
- 有其形而无其魂，好东西成为鸡肋。今天你学华为、明天我学美的、后天大家一起阿米巴，现实情景下，多少企业老板们、企业中高管们，疯狂追逐学术上的热闹，热腾腾你方唱罢我登场，全不顾，自家企业肚量难消化，直落得，轻则走火入魔，重则自残毙命。重拾企业初心使命，回归企业根本才是真谛。
三、企业痛点难点形成的主因及根源
1、机会主义盛行。企业信奉“好产品不如好赛道”，“风口之下猪上天”，忘却制造之本——产品/服务为根，更甭提持续重金投入研发创新，大国工匠，精益求精。
2、老黄牛拉车。对企业未来战略缺乏思考，没有明确的治企方针和思想作指导，自以为赛道深耕，实则自以为是，坐井观天。
3、老板天上飞，员工地下追。许多企业老板自己热衷参加各种培训学习，把自以为学到的“奇门绝技”肆意滥用，还美其名曰打造“学习型组织”，员工无法跟上老板“跳跃的步伐”，只能选择被动应付或躺平，老板和员工思维不同频，行动不同步，企业目标自然无法实现。
4、出问题，问责难。从企业文化、企业战略目标制定、计划管控、部门及岗位责权利、工作流程及制度、绩效评价、薪酬激励、IT数字化信息化等体系建设上，没有真正形成与企业发展需求相匹配的一套规范化管控模式，导致企业组织效能整体低下，员工普遍缺乏责任意识，1 1＜2，组织合力活力自然无从谈起。
5、忽视员工个体需求，缺乏共创共享共赢的利益分配机制。员工为何到企业工作，一则挣钱求保障；二则开心求进步。一为物质二为精神，员工个体同企业组织一样，趋利避害，追求投入产出最大化，实乃共性使然。顺性而为，组织和员工同呼吸，共命运，企业自然兴旺发达，无往不利。
综上所述，企业在变革前的痛苦难点形成根源，一言以蔽之，企业一昧埋头发展，治企思想、治企方针、管控模式已无法适应企业快速发展需求，企业机能衰减，犹如一列高铁随时面临失速翻倾的风险，亟待变革重生再造机能。
02
企业变革需要系统思维
一、还原企业经营系统
企业是现代社会基本构成单元，推动着社会整体架构合理有序运行，犹如宇宙和行星间的能量互衡。每个企业每一天基本运行在同一场景下：
- 在社会、经济、政治、国家、行业、赛道等宏观、微观政策调控下，企业开始每一天的运作，并循环往复，如同行星自转和公转。
- 在选择的赛道内，企业输入各种资源、人力物力财力，为所定位的市场和客户输出产品或服务等增值价值，由此获取收入和利润，以满足企业投资人（*）、企业员工、利益相关者物质和精神需求。
- 企业产、供、销、人、财、研等内生系统相互作用，其内部运行标准规则和反馈左右企业发展，同时接受外部市场和客户需求所驱动。
- 在竞争领域，直接或间接对手在各自赛道内外，重复同一场景故事，提供同质或非同质化的产品或服务，实现着企业所独有的初心和使命。
- 企业内部价值链上，各职能部门、岗位在一套系统管控机制下，将各种投入转化为增值的产品和服务，并通过不断调整变革，以保持与外部大环境的动态平衡，为企业可持续健康发展贡献价值。
任何一个企业人都不会对上述场景感到陌生，而至关重要的最后一点，充分阐明企业人必须深刻理解并建构企业管理系统的必要性，必须时刻培养并运用系统观解决企业面临的各种难题，同时也对每个企业人能力素质提出了永恒的挑战。
二、木桶理论与木盆理论
在具体的企业变革实践中，笔者以为有两种理论指导至为重要，需要引起企业变革领导者的高度重视和充分运用。
- 木桶短板理论是美国管理学家劳伦斯·彼得提出的用于企业管理方面的实用原理，其主要内涵如下：
- 短板决定木桶的容量
- 弥补短板以提升木桶容量
本理论的适用范围：
适应于有一定经营年限，有一定的系统管理基础，并且要求不断改善和进取的企业
- 木盆容量理论是笔者结合国内中小企业实际，带领团队在咨询工作中创造性应用并反复实践，不断取得卓越变革成果，帮助企业扩容增量，系统提升的理论之基。其主要内涵如下：
- 木盆的容量已经不适应需求
- 必须扩大木盆的容量才能满足需求
本理论适用范围：
适应于经营年限不长，各项管理模式基本凭经验（不规范），并且期望发展的企业
国内企业应根据自身实际，综合运用上述两种理论，据实指导本企业管理变革实践，提高变革成效和成功率。
三、用系统观推行企业变革
通过全面分析，我们找到了当下中小企业亟需变革的根源，并提出相关解决方案及建议，供企业家们参考。
- 结合企业自身经营实际，建议由企业老板亲自部署，对照上述痛点难点，责成管理团队形成企业管理提升负面清单的诊断、整理和分析，完成预案，做好做足推进企业变革前的顶层设计。
- 企业变革成功的关键在于企业一把手和各经营单元一号位必须具备坚定的信念和信心，变革是挑战人性的，做一个破坏建设者，贵在持之以恒，坚持到底，咬定青山不放松。
- 变革前必须保证核心管理团队的理念认知达成高度一致，并组建专项变革团队，由一把手和各经营单元一号位亲力部署统筹推进。
- 在推行变革过程中，密切关注团队成员和员工心理变化，发现问题及时沟通解决，最小化变革阻力，最大化变革成果。
- 必须秉持“量体裁衣、标本兼治、循序渐进、系统提升”的总原则，要在坚持共识基础上系统、有机、整体推进变革，切忌头痛医头，脚痛医脚。
- 必须坚持“先僵化，再固化，后优化”的变革总要求，对通过论证讨论通过的变革方案，必须先要求相关团队彻底贯彻执行，强化落地见实效，不达目的势不放过。必要时，一把手要有大刀阔斧，不换脑袋就换人的魄力和勇气。
- 在变革之初，应优先重视分配机制的变革，这是笔者十多年主导企业变革成功的经验之谈，更是企业变革的主体——企业员工们无声的主诉求，需要高度重视并提前做好顶层设计。
- 企业任何变革所触及的利益错综复杂，自我革命不是所有组织和个体所能担纲，若企业团队缺乏变革理念和实践经验，还是诚恳建议老板们聘请外部咨询顾问进驻企业，由第三方推动变革，没有了利益上的牵绊，加上咨询顾问无法替代的专业性，变革成效必然事半而功倍。
鲸言津语
- 企业变革犹如国家变法，兹体事大，非同小可，不可不慎。历史上著名的商鞅变法、王安石变法、戊戌变法等等，有成功有失败，功成则国益强，功败则国益弱，后果分明。
- 企业变革成功的根本取决于企业一把手和各经营单元一号位的坚定信念和信心，正如战国时期的商鞅变法，若无秦孝公嬴渠梁的坚定支持，变法必然失败，秦国后来也不可能顺利实现一统中国的千秋伟业。
- 变革成功的另一关键在于企业老板的胸襟和格局，是否认知到天下为公，企业乃社会之产物，不是一己之私品，是企业全体员工当下安身立命之本；是否愿意同企业员工尤其是核心团队形成事业共同体、命运共同体，并最终共创共享企业发展成果，这一攸关企业变革成败的利益分配顶层机制设计至关重要。
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